今天小編分享的教育經驗：快速提升領導力的三個策略，歡迎閱讀。
作者 | 韓勇，中國人民大學，20 年 TOP100 企業高管經歷，戰略運營專家。
來源 | 管理智慧 AI+
咨詢合作 | 王老師：13801295388（微信同号）
文章僅代表作者本人觀點。
01
領導力的争論
現在的領導力發展派系很多，大致分為：天生派、技能派、模仿派和願景派。
天賦派認為一切都可以歸結為天賦——有些人天生就是領導者，領導力培訓培養不了傑克•韋爾奇，也成就不了喬布斯。喬布斯的領導力是與生俱來的，你看他 17 歲時就能說服沃茲和他一起創業。
技能派認為領導力發展就是學習一系列具體的技能——溝通技巧、衝突處理、授權方法、團隊激勵、績效管理……
他們把所有的領導行為都看成可習得的技能，管理學院是學習這些技能的跳板、企業培訓是提升這些技能的跳板、晉升是驗證這些技能的跳板……
這說得好像學習完這一系列技能，就完成了領導力的發展一樣。
而模仿派，他們都不太相信系統化的培養，模仿派往往認為通過觀察和模仿成功領導者的行為舉止，就能獲得領導力。
除此之外，随着自我實現和積極心理學的不斷流行，還逐漸興起了一個新的派别——願景派。
他們認為成為領導者成功的要素是強大的願景，他們的格言往往是 " 有夢想就能實現 " 或者 " 做自己的領袖 "，他們每次看到某個 CEO 的最新 TED 演講視頻都會激動不已。
他們的書架上經常會放一本《從優秀到卓越》或者《影響力》，不論你想要什麼觀點，都能從裡面找到（不論是保持決斷力還是保持謙遜領導力，都能找到支持）。
上面的各種領導力發展觀點，引發了各種争論。但是這些争論反而都忽視一個最重要的方面：策略性。
是的，即使是後天培養的支持者都忽略了一個最現實的問題：我怎麼制定領導力發展的策略。
如何最大化我的領導優勢？如何更快地展現我的領導價值？如何通過一系列的連貫行動成為更好的領導者？——這些最關鍵的問題反而成為了 " 領導力發展 " 讨論圈以外的内容。
如何策略性地培養領導力？
策略性的領導力培養不能保證你一年内成為 CEO，但是它會讓你更有效地實現領導目标。
而你需要做的是首先放下成見，遵循 3 個最基本的原則：
1、找準差距；2、揚長避短；3、行動協同。
02
原則一：找準差距
任何成功的策略，不論是軍事策略、商業策略還是個人領導力策略，一個重要的特征往往是 " 找準差距 "（提供真正缺少的東西）。
" 找準差距 " ——這是一個最基本的戰略原則。
我們都聽說過，蘋果公司在喬布斯回歸前已經危機重重，但是喬布斯回來後做的第一件事并不是推出新產品，而是砍掉了大部分產品線。
在 90 年代末期，蘋果有幾十種不同型号的電腦，分布在消費者和專業用戶市場。
而就在整個行業都在追求產品多樣化的時候，喬布斯卻簡化了蘋果的產品線——他覺得專注于少數幾款卓越的產品才是蘋果将來的趨勢。
我想當時的大部分人跟喬布斯的選擇是相反的——他們覺得擁有更多產品才能滿足更多消費者需求。
而喬布斯卻遵守最基本的商業邏輯 " 找準差距 " ——當時科技市場的產品并不是太少了，而是太多了且質量參差不齊。
市場已經不存在 " 數量缺口 " 而是存在 " 質量缺口 "。
" 提供别人最缺少的東西，而不是增加别人已經富有的東西 " ——這幾乎是最基本的商業邏輯。
用這個基本的商業邏輯，其實很多問題都會被簡化。
比如 " 我想成為成功的領導者，要不要去學習所有的領導技能？"
按照 " 找準差距 " 的邏輯，你需要問自己：
當前環境中是不是已經有太多掌握了各種領導技能的管理者？
是不是缺乏這些技能已經制約了組織的發展？
在什麼樣的組織中，什麼樣的領導能力最為關鍵，而他們又最缺乏這種能力？
然而大部分人不是這麼想的。
因為大部分人在進行領導力發展的時候，參照的基準并不是 " 組織需求 " 而是 " 同行 " ——他們真正花費巨大力氣研究的，并不是未來組織中缺乏什麼類型的領導者，而是其他管理者都在學什麼。
但是真正給你機會并且認可你領導能力的，并不是你的 " 同行管理者 "，而是 " 組織需求 "。
所以你在想自己要不要培養某種領導能力時，真正需要研究的不是其他管理者，而是 " 組織需求 "。
需要問自己：未來組織是不是會出現很大的對這種領導能力的需求？這種能力存在缺口嗎？是這種能力供過于求，還是供不應求？
這個邏輯就是如此簡單。
03
原則二：揚長避短
這是另一個基本領導策略，是所有的成功領導者的必備——不論是軍事、商業還是組織管理。
" 揚長避短 " 是指：
找到一個領網域，發揮你的長處，限制你的短處。
一旦你找到這個領網域，你就能最大化你的優勢，并且限制競争對手的發揮。
數字化轉型時代，為什麼有些傳統企業轉型成功了，而大部分卻失敗了？
這其中除了很多 " 商業環境 " 和 " 行業差異 " 外，更有着成功企業管理者堅持實施的揚長避短的競争策略。
當時有些傳統制造業企業在供應鏈管理和產品質量控制方面有着多年積累的優勢，為了 " 揚長避短 "，這些企業就把數字化轉型的重點放在了供應鏈數字化和質量管理數字化上，而不是盲目追求全方位的數字化轉型。
而那些沒有特别優勢的企業，卻盲目投入巨資去發展電子商務、社交媒體營銷等數字化形式，不得不投入十倍的成本來跟進這個策略。
所以，你的思路不應該是全面發展，而是找到一個揚長避短的領網域，這個領網域會最大化你的優勢，并且限制你競争對手的發揮。
舉個例子，辛德勒在做好生意的同時，還救了 1200 多名猶太人。
為什麼？
因為辛德勒就找到了可以揚長避短的領網域。
他利用自己的交際能力獲得納粹高層的信任（發揮自己的說服能力），然後以開設軍工廠為名雇傭猶太工人（在自己的工廠，納粹無法輕易幹涉，這是自己優勢最大化的領網域）。
再舉一個案例。
比如亞馬遜和沃爾瑪的零售之争也是揚長避短的。
當時沃爾瑪在實體店具有絕對優勢，但亞馬遜技術和物流更強。
亞馬遜如何揚長避短？
但是亞馬遜的核心就是技術，技術投資對他們來說是順勢而為，于是亞馬遜大力投資技術和自動化物流系統，沃爾瑪不得不跟随。
而沃爾瑪的核心是門店零售體驗，大規模技術投資後損失巨大且轉型困難。
在這個策略中，沃爾瑪跟進亞馬遜的策略需要付出多幾倍的成本。
同樣在領導力發展上也是一樣，你需要找到一個你能夠揚長避短的領網域。
在這個領網域内，你能夠最大化你的優勢，同時限制你競争對手的發揮。
比如在領導影響力構建中，一般有 2 種方式：1、通過職位權力；2、通過知識專業性和思想引領。
第一種職位權力優勢是更加直接，而我本身并不擅長。也不喜歡。
那怎麼揚長避短呢？
我擅長的是第二種方法知識影響，它雖然不如直接的行政命令那麼迅速，但是具有一個關鍵優勢——持續性強，基于專業知識建立的影響力不會因為職位的變動而消失。
所以我專注于發展基于知識和思想的領導力，通過思想來影響團隊，而不僅僅是通過職位權力。
我的管理方式并不是适合所有人的标準模板。通過知識，通過實戰復盤影響團隊是我可以揚長避短的策略。
在這個領網域内，我的優勢變的更重要，劣勢變的更加不重要。
因此我知道基于自己的性格和資源，我不可能比某些人更加擅長通過權力影響他人。
04
原則三：行動協同
好的策略往往意味着各種行動之間的協同。
比如我今年的 3 大領導力發展策略就是：深化專業知識、優化思維框架、提高表達能力。
而這 3 大策略都是可以互相協同和加強的：
深化專業知識可以為思維框架提供内容，優化思維框架可以更好地組織知識，提高表達能力可以更有效地傳遞專業知識和思維框架，而傳遞過程中又能夠獲得反饋從而進一步深化知識和優化框架……
也就是說，這 3 個策略是相互加強的關系，而不是相互削弱的關系。
有相互協同的行動，這也意味着要放棄那些無法協同的行動。
比如在軍事上，如果你想圍點打援，就要安排一連串相互協同的行動。比如設定誘餌、比如埋伏伏擊、比如切斷後路等。
但也要放棄誘人的全線出擊的機會。
同樣，在領導力發展上，一旦你找到了一個組織缺口，又能揚長避短的領網域，你下一步要做的就是設計一連串相互協同的行動，并且放棄那些不能協同的行動。
但是大部分人都沒意識到這一點，大家都想既要、又要、還要。
既要提高專業技能，又要拓展人脈關系；既花費大量精力參加培訓，又想開展實際項目積累經驗……
和企業一樣，每個人也是分工和組織的一體化的關系體系。如果不能有效協同起來，就很難達到設定的目标。
如果你不清楚現在自己行動的協同性如何，就問自己一個問題：
我現在的各種領導力發展行動是相互加強的，還是相互衝突或者彼此無關的？
05
領導力發展的可視化模型
為了幫助你理解這三個原則如何協同工作，我創建了一個簡單的領導力發展策略模型：
最後總結一下，領導力真的可以被培養，但不是通過那些表面的、不成體系的方法，而是通過策略性的、系統性的發展途徑。
只有當你理解了 " 找準差距 "、" 揚長避短 " 和 " 行動協同 " 這三個原則，你才能真正開始你的領導力發展之路。
END
華夏基石 AI 戰略領導力特訓營 2025 年第五期熱招中！
抓住數字智能時代的機遇，團報即可享受優惠！
機會難得，名額有限，别錯過！
報名及咨詢：富老師 13699120588
喜歡這篇文章
請為我點贊和在看
>
