今天小編分享的教育經驗：分錢的藝術：三種實踐的啟示，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者徐繼軍
作者 | 徐繼軍 華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長
來源 | 華夏基石管理評論 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
如何分錢，是激勵機制的核心問題，也是企業内部管理的核心問題之一。不同的分錢方式，激勵效果差異很大。不同的企業在設計薪酬機制的過程中，既要有基本的邏輯，更需因地制宜的實踐創新，如何分錢，既是科學，也是一門藝術。筆者在給企業設計激勵機制的過程中，發現了一些很具有啟示性的分錢藝術，如出租車模式、褚橙給農戶分錢的智慧，以及源于華為的 "345" 策略（俗稱 "3 個人幹 5 個人的活兒，拿 4 個人的錢 " 的獲取分享制）。
妙不可言的 " 出租車模式 "
在所有的激勵方式中，我個人認為最棒的考核激勵機制，并不是源于谷歌、微軟，也不是阿裡、騰訊，而是來自街頭的出租車。
出租車模式，是一種妙不可言的評價激勵方式！因為這種模式足夠有效、足夠簡單。
不妨問幾個問題：你見過出租車司機偷懶嗎？你見過出租車司機有意破壞車輛嗎？你見過出租者司機有意浪費汽油嗎？
我們見到的是相反的場景：出租車司機加班加點的工作，非常辛苦；努力減少車輛的空跑，盡量不造成裡程浪費。
很顯然，分配機制是有效的。
再追問幾個問題：你見過出租車司機經常開會嗎？你見過出租車司機要請示匯報嗎？你見過出租車公司用一大堆制度流程和管理人員去跟蹤管理司機嗎？
我們經常見到的場景是：出租車公司對這些司機壓根兒沒有什麼太多管理，也不需要有什麼管理人員。
很顯然，這種方法簡單到了不用管理的程度。
這就是 " 出租車模式 " 妙不可言的原因！沒有管理，但效果奇好，這幾乎是所有管理者夢寐以求的效果，如果能夠想明白其背後的道理，必然會獲益良多！
( 一 ) " 出租車模式 " 背後的底層邏輯。
如果進行深入分析，你可能不得不承認，" 出租車模式 " 更符合企業的本質。為什麼這樣講？這就涉及我們如何理解企業。企業本質上是一個資源合作的平台，企業家扮演着機會發現者、資源組織者的角色。企業和員工之間本質上是一種合作關系，促成雙方能夠達成合作的原因，是因為相互需要。維持合作關系的基礎，是雙方都能夠從這種合作中獲益，并且都能夠遵守雙方的契約。
在絕大多數企業中，員工的價值評價往往來自上級領導，或者企業家，而不是來自市場。在這種評價機制下，員工向企業出售自己的時間使用權，附加自己部分的經驗、創造力、人脈資源。在一些企業文化不太健康的公司，員工還需要附加恭維領導、表達忠心、承受批評、忍受情緒等行為表現。而員工得到的回報就是固定薪酬，以及浮動或者不怎麼浮動的獎金。
很顯然，這種關系更像是人身依附關系。與之對應地，我們經常會看到一些類似于 " 離開企業你什麼也不是 " 的文章。實際上，企業離開員工，也會馬上垮台。而出租車公司與出租車司機之間的合作關系，是一種 " 高級的 " 交易關系。雙方各自承擔風險，也各自獲得與之對應的回報。公司投入牌照、車輛等固定資產，獲取固定回報；司機使用公司的固定資產，投入時間、勞動，在支付使用固定資產所需的費用後，獲取剩餘收益。
這種分配關系下，出租車司機是在給自己幹，也自然不用被逼着幹，管理也就簡單化了。
" 出租車模式 " 事實上是一種經典的分配模式，比如深刻地影響了中國歷史進程的農村聯產承包責任制，也有類似的底層邏輯。
( 二 ) " 出租車模式 " 背後的經濟規律。
米爾頓 · 弗裡德曼是芝加哥經濟學派的領軍人物，1976 年諾貝爾經濟學獎得主，在一場演講中，講到了一個簡潔有效的分析工具，被人們稱為 " 米爾頓花錢矩陣 "。
米爾頓教授認為，如果以 " 花錢 " 和 " 做事 " 作為兩個維度去分析人們的行為，會出現以下四種情況（見圖 1）。
A. 花自己的錢，辦自己的事。既講效果，又講節約。
這種情況下，絕大多數人都會盡量讓這筆錢的效用最大化。很顯然，這是一種最好的機制安排。
B. 花自己的錢，辦别人的事。只講節約，不講效果。
比如慈善活動，就屬于這種情況。因為花費的是自己的錢，所以花錢的人自然會注意是否浪費，但是對于别人的需求不一定了解，這種情況下往往難以實現最佳效用。
C. 花别人的錢，辦自己的事。只講效果，不講節約。
我們常見的費用報銷，就屬于這種情況。比如，有些公司設定了員工交通補貼标準、招待費用标準，最終結果一定是大多數員工會把這個政策用足，至于是否真的需要那麼多，就不會在意了。真正聰明的辦法，是将這種情況轉化為第一種情況。比如，針對業務實施費用總額控制，和員工的獎金挂鉤，節約了就是自己的獎金，花超了就從獎金中扣除。
D. 花别人的錢，辦别人的事。既不講效果，也不講節約。
這是最低效的花錢方式。首先，花别人的錢，自然不會心疼，沒有動力去精打細算。再者，辦的也是别人的事情，所以對于效果如何也就不會真正上心。最好的做法，也是轉化為第一種情況。比如，很多企業開辦食堂作為員工福利，貼進去很多錢，但是很難辦好。要讓這筆錢效用最大化，方法也很簡單，就是直接把補貼發給員工，讓員工自己決定該怎麼花。
用 " 米爾頓花錢矩陣 " 去分析就會發現，" 出租車模式 " 之所以很成功，就是 " 變管理關系為交易關系 "，讓出租車司機 " 花自己的錢，辦自己的事 "。
小結：" 出租車模式 " 是一種具有代表性的現象，作為企業管理者，除了有必要關注和研究這種現象，還應該深刻地理解其背後的底層邏輯和經濟規律，從而找到或者設計出最佳花錢模式和分錢模式。當然，" 出租車模式 " 給企業管理者的另一個啟發是，優秀的管理思想和方法，并不一定只存在于明星企業和教科書中，也要善于發現實踐中的管理智慧。
" 褚橙 " 給農戶發錢的智慧
2002 年，褚時健先生以 73 歲高齡在雲南哀牢山下種植冰糖橙，開始創業。他用十餘年時間打造出了名滿天下的 " 褚橙 " 品牌，受到消費者的高度認可，擁有一批忠誠的顧客。我作為褚氏農業的管理顧問，對褚老的管理智慧深為佩服。其中，" 褚橙 " 如何給農戶發錢這件事情，就值得大家好好琢磨和學習。
( 一 ) " 褚橙 " 的難題。
好產品有其自身獨有的标準。外在的表現是大家都能看到的，能夠收獲消費者的忠誠度，能夠有定價的能力，但這需要内在特質的支撐，那就是品質足夠好、足夠穩定。這對工業產品來說相對容易，但是對于水果而言，卻是超級難題。因為日照的不同、氣候的變化等，不要說會影響同一個果園裡水果的質量和口感，甚至每棵樹上的果子口感都可能完全不同。
那麼，" 褚橙 " 是如何在近萬畝的生產基地中保證品質如一的？這個問題是關鍵所在！
實際上，品牌水果打造面臨的難題遠不止于此。我們将之簡單地歸納為 " 品牌水果七大難題 "。
自然禀賦難題。南橘北枳。高品質的水果，需要天造地設的自然條件 ( 陽光、溫度、降雨、土壤 ) 作為基礎，同時還需要獲得和使用成本盡可能低。自然禀賦是人力難以改變的硬條件。
產業基礎難題。規模化、标準化、科技化在農業領網域，尤其是種植領網域比例很低。這導致水果產業模式相對落後，人才、資本、技術、管理基礎薄弱，資源存量很低。
長周期難題。長周期導致投資回收期增長、投資風險增大，同時導致各項生產技術創新、管理創新進度迭代速度慢，每次試驗往往都要以年為部門，經驗積累困難。
人才難題。整體上比較而言，農業從業者存在文化程度低、職業化程度低、契約精神差、組織難度大的問題，抑制了公司成長的速度，同時也抑制了各項管理措施、技術标準的執行難度。
市場營銷難題。水果作為生鮮產品，需要及時完成銷售，而自建分銷渠道存在現實困難，導致 " 生產基地 + 水果批發商 " 模式成為水果產業基本營銷模式，即使生產者千辛萬苦生產出高品質水果，也往往難以獲得定價權，抑制了生產者對水果高品質的追求。
精确性難題。農業生產過程屬于復雜系統，相當多因素 ( 如天氣變化、土壤條件、病蟲害等 ) 均處在動态變化過程中，每年都不一樣，而每棵果樹也在不斷變化，如何通過精确的技術和管理标準讓如此復雜的系統生長出口味一致的水果，面臨極大困難。
環境難題。規模化水果生產必然需要大面積的土地，決定了生產系統必然是開放系統，這必然要與周邊農戶發生千絲萬縷的聯系。如何有效減少和消除周邊農戶對種植基地的破壞和負面影響，面臨極大挑戰。
很顯然，品牌水果打造面臨的是系統性難題。而其中的產業基礎難題、長周期難題、人才難題、精确性難題、環境難題都涉及生產基地到底如何進行管理、農戶到底如何組織的問題，把農民組織起來可以說是個歷史難題，但褚橙必須和種植戶以及周邊農戶之間建立長期穩定的互信互利的關系，相互支持，才能夠保證企業的平穩運行。
在解決這些問題的措施中，最核心的管理問題，就是如何給農戶發錢。
( 二 ) 褚橙分錢的方法。
褚時健先生有兩句話讓我印象非常深刻：" 農民不太懂條文契約精神，但是他們有堅定的情感契約。"" 對于農戶和作業長來說，最大的監督力量還是工作績效必須和個人收入挂鉤，不然你牽只老虎去也沒有用。"
在褚橙，公司給農戶發錢的方式簡單而高效。因為果樹的成長，從樹苗種下到挂果，再到進入豐產期，需要一個很長的時間周期。所以褚橙在設計分配機制時，包含了三個重要的基點。
第一個基點：安居樂業。褚老認為，農戶直接、簡單、講感情，所以褚橙和農戶之間的關系也應該直接、簡單、講感情 , 首先要解決農戶安居樂業的問題。褚老專門從公司裡拿出一筆錢，給農民們在果園邊上建了青磚瓦房，每戶有一個小院子，水電、沼氣、廚房、廁所一應俱全，還給每家都配了 1~2 畝菜地，讓農民可以自己種菜、養家禽，安居樂業。這樣保證了農戶最基礎的穩定問題。
第二個基點：挂果之前。為了保證果樹挂果之後有好收成，要把果園的底子打好，這需要付出長時間的勞動。這個時候要跟農戶講清楚，現在把果樹種好，将來收成就會好，他們的收入就會更高。但是，農戶當下看不到錢，難免将信将疑。針對這個問題，褚橙的做法是，在果樹大量結果之前，先保證農戶的收入穩定。褚老創業始于 2002 年，那時給每個農戶的平均月工資是 300~400 元，之後逐年增長。這個收入水平當時在當地還是一個可靠的生活保障。
第三個基點：挂果之後。2007 年，褚橙生產基地的果樹大量結果之後，褚橙調整了和農戶之間的結算關系，變管理為交易，以簡化管理，提高效率。這時候，褚橙給農戶的分錢方法是，農戶每人每月按時領到 2000 元的借發工資，到年底果子收獲後，根據農戶交出的橙子總量、橙子的等級，按照約定的标準核算農戶的收入總數，刨除借發工資後，把剩下的發給農戶。
對農戶來說，就是幹得多拿得多、幹得好拿得多，自己賺多少錢由自己決定。這種情況下，農戶會更加積極地學習優秀标杆，積極地執行生產技術标準。客觀上，也促進了褚橙生產績效的不斷提高。
與此同時，由于農業生產過程非常復雜，各種生產技術措施需要根據實際的氣候變化、果樹長勢、此前各種生產技術措施的執行效果等因素随時進行靈活調整，因此，即便褚橙已經和農戶之間形成了利益共享，但也始終要有過程管理，不能任由農戶發揮。
公司采取了三個配套措施：
一是由經驗豐富的作業長長期深入一線，每月按照随時調整的工作計劃，身體力行進行監督指導；
二是要求肥料結構的調整、灌溉安排、施肥時間、防蟲計劃、果樹修剪按照每月的生產計劃嚴格執行，且肥料、澆水、藥品的成本由公司統一承擔；
三是開展生產競賽活動，保證生產技術水平不斷提高。
按照褚老的觀點，一個企業要在競争中不斷進步。褚橙已經沒有競争對手，所以内部競争就很重要。
小結：褚橙用一套簡單的方法，解決了品牌農業中的系統性難題，褚橙給農戶分錢背後的底層邏輯和經濟規律，用 " 米爾頓分錢矩陣 " 分析，就是 " 出自己的力，做自己的事 "，讓所有農戶一分耕耘一分收獲，清清爽爽。
當然，面對農業這個復雜系統，不可能 " 一包就靈 "、完全放手，褚橙在生產技術管理方面實施了嚴格的管控措施，而不僅僅依靠經濟杠杆去調節，非常值得關注和學習！
這同時也告訴我們，任何好的機制，在應用的過程中，都需要根據實際情況進行必要的調整。保持實事求是的務實态度，才是更基礎的原則。
對 "345" 的探索與思考
"3 個人幹 5 個人的活兒，拿 4 個人的錢 "（簡稱 "345"），根據公開資料，最早由華為的創始人任正非提出。在華為，這種做法被稱為 " 獲取分享制 "。
2014 年 9 月，任正非在華為激勵導向和激勵原則匯報會上發表講話，提出 " 獲取分享制應成為公司價值分配的基本理念 "，并對此做出高度評價：" 這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點給我，你才能分享；你賺不到錢，活該餓肚子。‘獲取分享制’一出現，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和幹勁也起來了。" 站在企業家、決策者的立場上，"345" 戰略無疑可以大幅提升企業運營效率，令人鼓舞。
但是，從 " 想到 " 到 " 做到 "，中間跨度很大，相隔甚遠！當這項任務部署給人力資源負責人時，就從理念問題變成了技術問題。對于很多公司而言，其管理基礎和人才隊伍無法與華為相比，具體情況也是多種多樣，因此要想落實 "345" 戰略，難度也更大。
如何把理念變成技術問題呢？筆者在某企業的分配機制設計咨詢項目中，探索采用了三步驟法：戰略解碼—目标确定—結構控制。
第一步，戰略解碼。
理念要轉變成實實在在的行動，首先必須完成從理念到指标的解碼。"345" 包括了三個重要指标：①人均生產率。3 個人幹 5 個人的活，意味着人均生產率增長 66.7%。②人均薪酬水平。3 個人拿 4 個人工資，意味着人均薪酬水平增長 33.3%。③薪酬創效水平。4 個人的工資換來了 5 個人的活，意味着每花一塊錢的薪酬，創造的價值增長了 25%。這三個指标之間，形成了一個有意思的 " 三角關系 "（見圖 2）。
其中，只要兩個指标确定了，第三個指标同時也就确定了。這是企業在設定這三個指标時需要留意的地方。
第二步，目标确定。
以我們提供咨詢服務的這家公司為例，這家公司的組織層級分為兩級：公司總部、區網域公司。要推行 "345" 戰略落地，就需要在這兩個層級分别确定指标。
在公司總部層面，我們基于 " 產值 " 确定了公司的三個關鍵指标：人均產值、薪酬產值、人均薪酬。
工作分為兩步：第一步，歷史數據統計。根據 2019 年到 2021 年的實際表現，将過去這三年的指标值分别進行了計算統計。在統計過程中，必須注意前後統計口徑一致。第二步，指标讨論決策。基于過去三年的指标值，經營管理團隊、人力資源部坐在一起，根據外部環境、内部情況，确定出 2022 年實際的目标值。這個目标确定的過程，要求有牽引力，同時要求務實。畢竟，空想出來的指标，再誘人也毫無用處。
在區網域公司層面，指标确定既要保證公司整體目标的實現，又要兼顧各區網域公司不同的歷史現狀，還要讓所有區網域公司認可機制的公平性，從而讓機制產生自運行效果。這是關鍵所在！
我們在分析了該公司各區網域公司上年度的實際表現後，創造性地使用了一套 " 動态調節機制 "，解決了問題的關鍵點（見圖 3）。
這套機制的要點是：①實際表現排序。各區網域公司每年的實際表現結果必然有高有低，首先根據其水平不同進行排隊。②提升目标設定。根據排隊結果，對表現最好的區網域公司設定一個相對小的進步要求，對表現最差的區網域公司設定一個相對大的進步要求。其他區網域公司的進步要求，則根據最好與最差的指标，自動通過差分計算得出。③你追我趕的自運行機制。好的機制設計，一定能夠實現最大限度地自動運行，并且能夠實現動态調整。實際上，這套 " 動态調節機制 " 适用範圍非常廣泛，可以用來解決很多機制設定問題。
第三步，結構控制。
通常情況下，設定總體指标之後，就可以通過授權的方式，讓各區網域公司自行分解目标，确定行動計劃，然後開展追蹤糾偏就可以了。
但在企業實踐過程中，我們發現，對于結構提出指導性意見，進行必要的結構控制，對于後續方案的質量，會發生重要的影響。結構控制也要從公司總部和區網域公司兩個層面分别考量。
公司總部
對于公司總部而言，通常會有如圖 4 所示的關鍵決策點。
上面這些問題的決策，除了要考慮公司的歷史數據之外，還應該對照行業标杆，以保證決策相對合理。通過框定這些關鍵性的結構指标，就可以防止公司随意調整人員、增加領導職位、增加職能部門人數的 " 衝動 "。而在管理實踐中，這些 " 衝動 " 随處可見，并且往往都有 " 必須如此 " 的理由。
區網域公司
對于公司總部而言，區網域公司是 " 打糧食 " 的業務單元，因此無論是人數占比，還是薪酬占比，都應向區網域公司做傾斜。在區網域公司内部，依然存在着如何有效控制結構的問題，同樣會存在如下的關鍵決策點（見圖 5）。
這些決策點的思考邏輯，和公司整體問題的思考邏輯是一致的。
小結：上面的内容，最終還要細化到每個具體員工職位的調整，以及薪酬的調整，才算是真正落地。而越接近具體的操作方案，需要考慮的細節越多。我們從中體會到，好的管理理念能實現的背後，是持續的、艱苦卓絕的、體系化的專業工作。
有一點不能不提，在經過系統的量化分析之後，我們發現這家企業如果要真正實施 "345" 戰略，需要從業務流程再造、組織架構重構等相對底層的管理模塊開始優化。當然，這恰恰是 "345" 戰略的價值所在，因為指标最核心的價值，就是牽引組織找到進步的方向和路徑。
當然這件事情也提醒了我們，好辦法也有其适用的條件和時機。當市場環境很好，市場機會很大，發展空間不是問題的時候，可以用 "345" 戰略激發員工積極進取、勇挑重擔。但是，當市場環境不佳，市場競争加劇，發展空間萎縮的時候，"345" 戰略就不合時宜，因為可能引發劇烈的裁員，破壞組織的健康，此時，更應該着眼于如何保持生產率水平。（本文完）
