今天小編分享的教育經驗：優秀管理者只做2件事：向上管理，向下負責，歡迎閱讀。
以下文章來源于技術領導力 ，作者 Mr.K
作者：Mr.K
來源：技術領導力 ( ID：jishulingdaoli )
《孫子兵法》裡有句話 " 上下同欲者勝 "。在現代職場中怎麼才能做到上下同欲？K 哥認為要做好 2 件事：向上管理，向下負責。這話聽上去似乎和大家熟悉的 " 對上負責，對下管理 " 認知有出入。
這裡說的向上管理，不是真的讓你把領導當下屬去使喚，而是要善于根據領導的風格性格、行為習慣，合理管理領導預期，恰當利用領導的資源，和領導共同合作，實現某一目标。其本質并不是一般意義上管理和被管理的關系，而是建立信任、協作配合、彼此成就的關系。
K 哥以前做中層的時候，被當時的老板指定負責一個新項目，因為這個項目涉及的面很多，以前也沒嘗試過，比較具有挑戰性。經過思考準備找領導聊聊想法：我首先向老板表态，這事由我主要負責，絕不推脫，但建議成立一個項目領導小組，老板是名義上的組長，不用抓具體事務，但要參與每周一次的項目復盤會議。同時，我還要求把公司一個副總拉進來小組做 " 咨詢顧問 "。
K 哥為什麼要這麼做？首先，我的老板是一個創意發散型領導，經常有些新的想法，交給我的這個項目也是如此，具有較強的試驗性和不确定性。活來了、老板認定了，我肯定不會推，但我要讓老板知道我們幹活的軌迹和進度，同時也能讓老板及時把控、校正項目的發展走向，讓執行團隊的活幹得更踏實，成立小組，讓老板做組長，就是為了這一行為制度化。
拉副總進場，是因為我知道這位副總有項目所需要的某些資源，這是我現在的執行團隊所缺少的。而且這位副總雖然名義上是公司領導，但手裡沒兵沒權，平時偶爾給自己找點事做。讓他進來既能利用他的優勢，還能給他找點務實的事，于公于私都挺合适。
後來，老板同意了我的建議，項目也推進的很順利。老板有成就感，副總有參與感，K 哥肯幹能幹、不搶功的品質，也給他們倆留下了深刻的印象。對我随後在公司的晉升，起了很大的幫助。直到現在我和這兩位前領導都還保持着很好的關系，有時還有一些業務層面的合作。
上面是 K 哥曾經做過的向上管理。領導也是普通人，有喜怒哀樂，有長處和短板，重要的是，我們要能創造出合适的環境和條件，讓領導配合自己，取得項目上的成功，并享受一起工作的過程。如何做到這一點，可參考以下 5 點建議：
1
建立和諧的上下級關系
職場中，一個人與上司的關系，很大程度上決定了他的職業生涯的高度和晉升速度。正确地認識這一點，并和自己的上司建立和諧的上下級關系至關重要。要做到這一點，就要掌握一種适配領導風格和偏好的溝通方式。DISC 人格特質分析就是可以用來分析領導，進行相關參考的有效工具。
DISC 這一理論由美國心理學家威廉 · 莫爾頓 · 馬斯頓博士（他的另一個身份是漫畫家，《神奇女俠》就是他的作品）所提出。他在研究中發現，人們對所處情境的自我察覺和情緒反應，主要會透過以下 4 種行為模式來呈現：
Dominance（支配）型：代表這一類人行動力強，有掌控欲，凡事以結果為導向。面對這一類型的領導，下屬要注意尊重服從，在他手下做事一定要把效率和結果放在重要位置。作為下屬多順應他的性格，多讨論結果，多談 "What"。
Inducement（引導）型：這種類型的人性格溫和樂觀，頭腦靈活點子多，注重以人為本。但往往缺乏深入。應對這種領導，要能找到問題關鍵，用更缜密的邏輯和全面的思考補充他們所提方案的缺陷，并能把工作計劃貫徹落地。對于這種 I 型領導，下屬需要多體察他的情緒，尊重認同他，多談 "Who"。
Steadiness（穩健）型：這類人注重程式，做事嚴謹細致，追求穩扎穩打，一般不太喜歡改變，有時甚至會顯得死板，作為這種領導的下屬應當有互補意識，工作中要注重方式方法的靈活性，要有改變現狀的勇氣和敢于衝鋒陷陣的魄力。S 型性格的領導容易赢得周圍的人信任，和他溝通工作，要多談有關步驟、程式相關的内容，要側重 "How"。
Compliance（支持）型：樂于支持他人，有服從的精神。C 型的人做事講究精準，對品質有高要求，嚴肅理性，喜歡就事論事，容易忽略人的因素，有時候不太擅長變通。作為這種領導的下屬，要能夠提供大量數據和資料供領導決策參考，另外還要能确保工作完成的精準和完美。面對 C 型上司，重要的是多回答他的疑問，多談 "Why"。
這四種行為模式也構築成了 " 人類行為語言 " 的參考模板，在全世界人格分析測驗、領導特質測驗等評量系統之中被廣泛采用。拿他套在你的領導身上試試，說不定也會有驚喜。
2
懂得換位思考
通用電氣傳奇 CEO 傑克 · 韋爾奇的助理羅塞娜，曾将她向上管理韋爾奇的經驗寫成《支撐》一書。書中指出，向上管理需要做好兩方面的支撐工作：一是發揮自己長處，做好上級交代任務；二是要會換位思考，能及時補位但又不越位。羅塞娜還特别強調，只是做好上級交代的事，最多只能達到 "1+1=2" 效果；只有懂得和領導換位思考，能從更 " 上位 " 的層次看問題，才能實現 "1+1>2"。
知乎上曾有一個熱帖，讓大家列舉在各種求職過程中遇到過哪些奇葩面試題。有位答主分享了一個故事。在某次面試時，面試官抛給應聘者一個刁鑽的問題，" 如果要求你們在 1 分鍾之内要到我的微信，你們會怎麼做？"
有人回答：" 入職後，我們肯定有工作上的對接，您是否能把微信發我，到時候咱們方便聯系？"
有人則抖了個機靈：" 您加下我微信，我給您發個紅包。"
最後，一個哥們不緊不慢地對面試官說道：" 我認識一個業内出名的獵頭，手上有許多不錯的人脈資源。方便的話您加我微信，我把他的名片推您，您也許有可能用到。" 最後這哥們拿到了 Offer，說到底，他就是赢在了換位思考上。
領導和普通員工相比，最大的差别就是站位不同，領導的站位更高，獲取的信息比一般員工更多，格局和規劃也要比普通人大的多、長遠的多。另一方面，他們面對更高層、老板、董事會等方面的壓力，也可能會比我們能看到的、想到的要更大的多。
有時候很多人不能理解領導們的某些舉動，甚至會在背地裡做些非議，那些是換位評論，不是換位思考。真正的換位思考，不是讓你評斷領導決定的對錯，而是要搞清楚領導真正的核心需求是什麼，為什麼要做這個決定？還需要什麼條件才能讓決定執行的更好？我能提供哪些方面的支持…
3
工作到位
完成工作，是絕大部分職場人都能做到的必修課，可是把工作做 " 到位 " 卻不是所有人能得分的選修課。即使工作多年的職場老鳥，也未必能受到老板 " 工作到位 " 的誇贊。這四個字聽上去簡單，其實還是很有門道的，以下幾條原則值得參考：
1）日常工作，給領導結果
結果思維是所有職場人都應具備的基本思維。結果為王，領導交辦的日常工作，有回應有結果是工作到位的及格線。匯報的時候只強調完成工作，或過程的辛苦，卻不能拿出該有的結果，是絕對不合格的，都談不上 " 到位 "。
2）特殊工作，滿足領導預期
不得不說，職場中的某些工作是不一定能拿到所謂 " 結果 " 的，比如一些創新性、實驗性的嘗試或打法，就未必能達到最初設想的結果。但沒有 " 結果 "，不代表做這件事沒有意義。越是這種貌似沒有結果的事，越要考慮領導和公司推動這件事的目的是什麼，要做給誰看，想實現什麼樣的預期？在推動這件事的過程中，用心滿足公司和領導的需求和預期，即使沒有 " 結果 "，也算工作 " 到位 "。
3）多給領導長臉，不給領導添亂
同樣是非常簡單的道理，但不少人做起來就走樣，領導讓做的事，反饋過去全是 " 問答題 "，沒有自己的思考和方案，搞不清是自己替領導做事，還是領導替自己做事。幫領導做的材料、PPT，内容平平、錯字連篇，讓領導在客戶或大 Boss 面前尴尬丢臉；即使做完一件事，還留了一堆後遺症和定時炸彈…，這些情況都和 " 工作到位 " 不沾邊，别說向上管理的能力，就連保住工作的能力都成問題。
4
發揮領導所長，讓領導适時下場
彼得 · 德魯克在《卓有成效的管理者》中說：工作想要卓有成效，下屬發現并發揮上司的長處是關鍵。讓領導發揮所長，給他們找活幹，其實很正常，領導也是人，有自己的優缺點，既然有優點就應該放大、利用，這是管理學中的基本邏輯。
不要以為領導不喜歡做事，如果能讓他發揮所長，尤其在一些重要項目中參與其中，體現自己的價值，他們通常是不會拒絕的。還記得文章開頭 K 哥的真實案例嗎？領導的權威和地位也是在一次次價值體現中得以強化的，而不是只在辦公室裡籤名、看檔案。
當然，讓領導發揮所長、御駕親征，不能靠命令和乞求，而是要從正确的事情切入，以上司能夠接受的方式，向他提出建議。
5
成就領導，貢獻整體
阿裡的彭蕾有句名言：" 不論馬雲的決定是什麼，我都确保這個決定是最正确的決定 "。劉強東對一位在戰略會議上指出他 " 錯誤 " 的京東高管，也說過一句名言：" 我請你來不是證明我的決策是錯誤的，而是讓你把我的決策執行到位的。" K 哥認為這兩句 " 名言 " 背後，都反映了作為下屬向上管理、和領導共情的極致要求，即成就領導，貢獻整體。
向上管理的一個基本條件，就是要有極強的共情能力。和領導共情、從他的站位和視角思考問題、解決問題，這個過程的本質就是成就領導。保持這樣的立場和初心，你的目标、思路和領導高度一致，完全無私，又有什麼樣的領導，不能向上管理呢？
在 K 哥看來，向上管理從來都不只是一種技能，更是一種格局和态度，也是一種職場的覺悟。我若無私，萬物即可為我所用，當然也包括你的領導。（本文完）
号主簡介：Mr.K，黃哲铿，企業數字化轉型專家，「頓悟山丘」創始人，科技博主，曾擔海爾、中通、1 藥網技術高管，著有《技術人修煉之道》《技術管理之巅》。分享：成長幹貨、科技趨勢、數字化轉型、商業洞察。
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