今天小編分享的科技經驗：再戰盒馬、美團，京東即時零售發起第五次突圍，歡迎閱讀。
文 | 商隐社
近日，京東七鮮與前置倉完成融合，并喊出 " 擊穿價，真便宜不怕比 " 的口号，向盒馬、美團小象、叮咚買菜等對手宣戰。
七鮮在即時零售戰場的價格戰還在持續加碼。11 月 15 日，七鮮在官方公眾号喊話 " 便宜 10%！對手敢跟七鮮就敢繼續降 "，表示将加大 " 擊穿價 " 的力度。
七鮮是京東在 2017 年對标盒馬而創立的項目，同樣是店倉一體的模式。更早在 2015 年，京東便成立了生鮮冷鏈項目組，投資了天天果園和永輝超市，并于 2016 年 1 月正式成立京東生鮮事業部。
九年來，同行們或倒閉，或盈利，京東生鮮沒有錯過任何一個風口，卻總是顯得 " 慢半拍 "，如今京東七鮮再次發力，突然打起了價格戰。
仔細研究會發現，京東做即時零售的思路經歷了 " 京東到家 " 模式、" 七鮮 " 店倉一體模式、" 京喜拼拼 " 社區團購模式、" 京東買菜 " 前置倉模式等一系列轉變。這次京東七鮮與前置倉完成融合，與前幾次探索有什麼關聯？為什麼京東在即時零售領網域總是屢敗屢戰？
" 京東到家 " 模式：只做中介
京東到家，現在叫京東秒送，起初由劉強東親自負責，簡單來講就是跟眾多線下店鋪合作，提供 1 小時極速達的配送服務，相當于 " 線上一小時零售便利店 "。
即時零售最早是從生鮮開始的，2015 年是生鮮電商行業的高光時刻，融資金額超 100 億元。京東也在這年高調進軍，貢獻了當時生鮮電商領網域最大的一筆融資。
之所以這麼做，劉強東曾給出過清晰的解釋：" 我對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望。生鮮是超高頻的產品，我們希望京東有一個專門的 APP 在手機上可以每天打開，而京東商城可能你不會每天打開。"
2015 年，在做了十幾年電商後，劉強東發現服裝鞋帽、電子產品在網上都賣得很好，但作為消費力最大的生鮮，在網上的銷售情況卻并不好。因為按電商模式做生鮮，可能配送成本比商品本身還貴。
所以一開始，京東的思路是通過京東到家，把離消費者最近超市的生鮮送到家裡去，既能滿足消費者需求，還能幫助線下商超發展。
幫助線下商超發展當然是一種說辭，實際是因為生鮮產品的毛利率大多不到 20%，而且易損耗，損耗越多利潤越低。所以京東選擇将這一苦差事交給合作夥伴來做，自己只提供穩賺不賠的配送服務。
于是，京東斥資 7000 萬美元投資天天果園，看重的是其對進口水果的產品把控能力。同理，京東重倉 6.8 億美元投資永輝，也是因為其強大的供應鏈能力對單品的利潤空間、損耗率把控較好。
但令人不解的是，京東優質的物流并未成為京東生鮮的主配送渠道，反而在 2016 年與眾包物流平台 " 達達 " 合并，合并後兩者獨立運營，由達達負責京東到家的物流配送服務。
一種說法是，京東在物流上的投資太高，當時并沒有完全回本，要按京東的标準再建一套全程冷鏈、端到端的生鮮電商專供渠道，劉強東實在是難下決心。
由此，" 京東到家 " 模式可以理解為貨物和物流都由盟友提供，京東只是一個中介。這個模式成功與否全看盟友，京東處于非常被動的位置。
雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發配送，起點較便利店高，但仍不能改變貨源分散、标準化低、服務水平參差不齊的問題。
這使京東生鮮一直沒有建立起一個高品質、統一的用戶心智印象。
理論上只做配送沒有什麼損失，但實際上京東到家平添了一級供應鏈條，每單會直接產生 3-8 元的配送費用，但每單平均客單價只有三五十元，接近 10% 的配送成本誰來支出？
為了平衡消費者、線下商家和配送員的利益，京東的補貼一直都沒停過。而且還多出了一次搬運環節，也就意味着增添了損耗的風險，之後產生的退貨也是一筆額外支出。
然而，最大的問題還是盟友經營不善。早在 2016 年 7 月，天天果園就被曝出關停了 202 個城市的所有門店，如今只保留了一個微信小程式，賣進口水果，用順豐快遞次日達。永輝的日子也不好過，曾一度關店 400 多家，市值縮水 800 多億。
盟友關店，跟京東到家的合作就沒法繼續。而且京東超市跟京東到家的商家相當于競争關系，京東的流量不可能慷慨地都分給盟友，二者雖是聯盟，也有博弈之處。
今年九月，京東将持有的永輝股權以 62.7 億元的價格賣給了名創優品。京東到家也不再提供天天果園和永輝的配送服務，算是無聲宣告了這一模式的失敗。
" 七鮮 " 模式：跟随盒馬
七鮮是對标盒馬而啟動的項目。2017 年 12 月，七鮮第一家門店在京東大本營北京亦莊開業，彼時盒馬已經開了 22 家門店。
值得一提的是，盒馬創始人侯毅曾經是京東到家前身的創始人。他曾主導過與唐久便利的合作，走的就是最輕便的便利店前置倉模式。但他發現這樣的輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是提出類似盒馬這樣重模式的解決方案，但未獲京東支持。
2015 年初，侯毅從京東離職回到上海老家，與時任阿裡 CEO 的老鄉張勇聊天。張勇想探索一種線上線下一體化的新零售模式，侯毅想做重模式的生鮮超市，從線下開始做，再通過數據打通線下與線上。兩人一拍即合，就有了後面的故事。而盒馬力推的 30 分鍾送達，也用到了侯毅在京東時期規劃全套物流倉配體系的經驗。
七鮮其實推進十分緩慢。如今七鮮擁有 54 家超市門店，17 家生活門店，只覆蓋了 7 個城市。而盒馬已經開出了 400 家門店，覆蓋了 30 多個城市，包括盒馬鮮生、盒馬 mini、X 會員店、NB、奧萊等多種業态。
無論是從開店速度、門店數量還是業态來說，七鮮跟盒馬都有很大差距。換句話說，七鮮只服務到了極小一部分客群，還并未打造起品牌。
而且，走進七鮮門店會發現跟盒馬如出一轍，同樣是由超市、餐飲、倉儲和分揀配送組成，主力客群同樣是一二線城市的中高收入用戶，并沒有打造出太大的差異化。
不過好消息是，七鮮在 2021 年宣稱連續營業滿三年的七鮮門店全部盈利，兩年到三年之間的門店也接近盈利。這或許是京東如此重視七鮮的原因。
" 京喜拼拼 " 模式：燒錢試錯
從融資角度看，社區團購 2018 年開始興起，經歷了一年多的内部洗牌，在疫情催化下再度受到資本關注。
最巅峰時，全國有超過 300 家社區團購平台競争，包括以滴滴、美團、拼多多、阿裡為首的互聯網巨頭，還有以興盛優選、食享會、十荟團、同程生活、美家買菜為首的創業公司。
不同于此前只是投資，京東這次親自下場，成立 " 京喜拼拼 " 加入社區團購大戰。京喜拼拼所在的京喜事業部更新為事業群，由劉強東親自帶隊，定位下沉市場。
京喜拼拼上線首日便開通 13 座城市，随後四個月内，又開通了近 80 座地級市。
但那一波巨頭大搞社區團購大多是用高投入換來的。數據顯示，京東新業務在 2021 年累計虧近 106 億元，虧損的大頭之一就是京喜拼拼。
虧損的直接原因就是京喜拼拼嚴重依賴地方采購，幾乎沒有全國集采，采購成本較高，難以形成價格優勢和規模。2021 年高峰時期，京喜拼拼的日均件單量不超 700 萬單。相比之下，第一梯隊的美團優選、多多買菜日均單量都已超過 4000 萬單。
實際上，京喜拼拼還是輸在了起跑線上，進場時美團優選、多多買菜等早已入局社區團購。更早之前，興盛優選、十荟團、同程生活等社區團購企業已經強勢多年。作為後來者，留給京喜拼拼的機會已然不多，燒錢換不來相應的規模。
為了控制成本，京喜拼拼開始降低傭金。從 2021 年 12 月開始，其在江浙地區的團長傭金從 10% 降低到了 3-5%。但團長是社區團購的重要角色，是平台連接下沉市場用戶的橋梁。降低傭金将直接導致團長流失，無異于放棄市場。
2022 年 7 月京東戰略會上，劉強東承認了 " 京喜 " 的失敗。這個為下沉市場量身組建的一級事業群，僅存在了兩年半就匆匆解散。
不過一年後，京東再次撿起被邊緣化的社區團購，将京喜拼拼更名為 " 京東拼拼 "。但在經歷合肥開城首日即 " 爆倉 "、後台直接操作退款等事件後，" 京東拼拼 " 幾乎全面暫停開城計劃。
或許社區團購本身就是一個不太好的商業模式。社區團購通過團長完成預售、集采、配送、自提等一系列流程，本身就存在無法保證商品供給、商品質量參差不齊等問題，很難形成穩固的客群。
而且社區團購屬于社群零售，本身只是到店零售和電商零售的一種補充形式，本身市場份額很小。想要依靠社群零售去打敗、替代到店零售和電商零售，基本不可能。
如今，同程生活、食享會、十荟團、滴滴等企業早已退出，多多買菜和美團優選曾占據社區團購近九成市場份額，卻始終沒有盈利，瀕臨被放棄。
" 京東買菜 " 模式：雙管齊下
2023 年 2 月，京東低調重啟前置倉業務，一年多以來在北京試點運營了 17 個前置倉。
跟同行相比，京東買菜的體量仍較小。叮咚買菜和美團買菜在北京均有約 100 個點位，山姆超市有 20 多個點位。
前置倉是生鮮電商行業常用的一種模式，将生鮮品先行運送、儲存至前置倉，再從前置倉配送，每個倉覆蓋附近約 3 公裡範圍，可實現下單後約 30 分鍾送達。
2015 年每日優鮮在北京望京開了第一個前置倉，巅峰時期在全國 20 個城市建了超 1500 個前置倉。早在 2018 年，當每日優鮮宣布自己已在北京實現盈虧平衡，且維持了近一年的正現金流增長時，京東生鮮就着手布局前置倉，2020 年後就沒了消息。
但每日優鮮在 2022 年 7 月倒閉了，主要是因為成本過高，租金、水電費用、多溫層儲存、耗材、人力等都是不可避免的成本。
曾經一度，前置倉被貼上 " 偽命題 "" 永遠無法盈利 " 的标籤，面臨用戶數、客單價 / 毛利率、履約成本三者之間的 " 不可能三角 "。
然而 2022 年第四季度，同樣主打前置倉模式的叮咚買菜卻實現了盈利，這也是生鮮電商行業首次實現整體盈利，讓行業看到了前置倉模式盈利的希望。
叮咚買菜之所以能盈利，首先在于控制成本，收縮陣地，減少燒錢補貼。其次，它有足夠訂單量能覆蓋成本。而且，叮咚買菜能持續優化供應鏈，80% 的生鮮產品都來自產地直采，縮短中間環節、把握品質，也增大利潤空間。
京東買菜采取的是自營和聚合的模式。一方面，京東在去年 11 月推出了 " 日日鮮集市 " 活動，通過源頭直采模式，縮短采購鏈、物流鏈、決策鏈，讓產品整體達到市場最低價。此外還開啟了晚間 " 清倉撿漏 5 折搶 " 活動，将當日菜品低價售清。
客觀而言，京東買菜的商品從豐富度、時令經營、生鮮加工等方面都與競争對手存在一定差距。于是，京東買菜多手發力，聚合了京東七鮮、叮咚買菜、百果園、物美、叮咚買菜等第三方商家，跟此前京東到家是一個思路，由達達提供配送。
七鮮與前置倉融合模式：新的未知
京東七鮮與前置倉融合的模式可謂一氣呵成：今年 9 月，七鮮被爆在北京開出首個前置倉，與小象超市的直線距離只有 1 公裡。10 月底，京東買菜被并入七鮮。11 月初，七鮮掀起價格戰。
此番操作或許是因為山姆會員店實體店加極速達雲倉的布局，讓京東看到了實體門店和前置倉配合的巨大市場潛力。
今年二季度，山姆在中國繼續保持了兩位數的增長，其中約一半的銷售來自線上渠道，" 一小時極速達 " 訂單數量增加了 28%，達到 5900 萬單。
事實上，山姆從 2018 年開始嘗試在國内市場推出 " 極速達 " 服務，其門店大約有 4000 個 SKU，雲倉又精選了 1000 個高復購、即時消費的 SKU，涵蓋生鮮果蔬、母嬰用品、個人護理、幹貨零食等多個品類。
從雲倉的布局來看，基本是一個門店對應 6-15 個倉。針對會員和潛在會員相對集中的地方，面積預估在 200-500 平米之間。有業内人士測算，目前山姆會員店全國共擁有近 500 個前置倉，倉均訂單 1000 單，客單價或超 200 元。
在履約端，山姆主要以自建配送體系或京東到家為主。有數據顯示，目前山姆的線上電商銷售占比已經達到了 55%，其以雲倉為依托的 " 一小時極速達 " 訂單量占山姆電商訂單量近 70%，成為山姆增量的一大動力。
通過大店 + 雲倉這種模式，山姆覆蓋了線上線下全場景，滿足核心區網域的即時消費需求，提高了會員的購買頻次，有效拉新會員并提升了老會員續卡率。
目前京東七鮮主打的是以線下超市 + 自營前置倉 + 電商平台相結合的 " 店倉網 " 三位一體的即時零售模式。自營實體店可以保證消費者所見即所得的商品品質，自營前置倉可以覆蓋更多區網域，保證履約時效；同時還可以發揮京東供應鏈的規模和效率優勢。
但從目前的消費者反饋看并不樂觀。京東買菜用戶被迫改成七鮮後發現有的商品價格漲了，起送門檻高了，晚上的打折沒有了，一些常買的日日鮮產品也沒了，七鮮的品控也不夠穩定。
綜合以上分析來看，京東七鮮的市場規模較小，尚沒有培養起穩固客群，此前京東到家并沒有培養起優質產品的用戶心智，京喜拼拼也未攻下下沉市場，京東買菜吸引的很多只是羊毛黨。
為何沒做起來？
九年來，京東嘗試了生鮮電商領網域的幾乎所有主流模式，也沒錯過任何一個風口，但為何始終沒出規模和影響力？
首先可能是因為戰略搖擺。買菜并非京東主業，只是用來吸引流量的工具，京東始終未下定決心投入，組織架構也多次調整，導致很多努力只是淺嘗辄止，并未鍛造出核心能力就已叫停。
以京東七鮮為例，與盒馬多次得到馬雲和張勇親自打氣不同，京東七鮮并沒有得到足夠的戰略重視。
2017 年上半年七鮮就開始籌備建設了。早期團隊裡有兩撥人，一波是王笑松和他代表的京東生鮮團隊；另一波則是杜勇代表的線下零售隊伍。
王笑松是京東老将，杜勇則是七鮮項目邀請來的職業經理人。兩人之間的分歧很大，王笑松的思路更加偏重互聯網，追求小步快跑、快速迭代，并且希望在品牌方面能貼上京東的标籤，借力打力；而杜勇的思路更為線下，店面上堅持完美、追求單店的模型，一開始并不願意貼上京東的标籤，而是先探索清楚模式，之後再認親。
兩種觀點相持不下，開店的速度自然慢了下來，原本定于 2017 年 10 月份開業的七鮮首店，最終一直拖到 12 月底才開始試營業。這比盒馬在上海的首店晚了将近兩年時間。
思路的差異、内部溝通的不暢，讓這個承載京東無界零售夢想的業務，從還未出生就遭遇困境。
2018 年年初，杜勇帶領部分團隊離職，七鮮早期操盤手退出項目。京東任命王笑松為大快消事業群總裁，旗下包括消費品事業部、新通路事業部和生鮮事業部，七鮮只是其分管業務的一項。
當年 12 月，京東再次進行組織架構調整，成立不足一年的大快消事業群被拆分，王笑松從大快消負責人回到七鮮和生鮮事業部，聚焦生鮮業務。
後來，京東啟動核心高管輪崗計劃，王笑松被調離原崗位，由王敬接任，七鮮迎來最強改革和迭代，成為美食解決方案超市、确立了 OFC 強管理加盟模式、推出了七範、七鮮生活等業态。
但好景不長，不到一年時間，七鮮再次迎來換帥，由鄭鋒接替王敬。鄭鋒上任後又重新梳理戰略，更加聚焦京津冀和大灣區、更加傾向自營而非加盟，更加注重組織效率，重點突出了營運、產銷和市場等前台部門，采取 " 小總部、大門店 " 的模式。
令人不解的是，今年 2 月份，京東 PLUS 調整權益，将不再享受七鮮特權權益。這也就意味着京東優質會員用戶無法直接輸送給七鮮。
京東七鮮總是在頻繁調整組織架構，頻繁換高管，每個高管的戰略和管理思路并不相同，導致七鮮始終沒有一個明确的打法和思路，很多好的想法還沒有得到完全貫徹就被再次變更。
這樣很難積累起解決即時零售問題的核心能力，所以沒有出現跟友商明顯的差異化，打造出獨特的用戶心智。而且不同部門之間的業務有交叉，很難集中所有力量攻下一個堡壘。
還有一個重要原因是，京東大多在對手驗證過模式可行後才決定出手。前期對手已經搶占了一波市場，京東再進入，往往陷入到了更激烈的混戰中。社區團購如此，前置倉也是如此。
況且，京東買菜的前置倉還處于虧損狀态，尚未探索出前置倉盈利的經驗，就跟随山姆搞起了實體店加前置倉，增加了更多不确定性。
2015 年即時零售開始出現，當時主要是生鮮產品，進化至今已經能短時間内快速配送水果蔬菜、糧油副食、海鮮水產、數碼產品、酒水廚具、日用百貨等幾乎所有類目。
目前盒馬、小象超市和叮咚買菜經過多年經營，已經擁有了一批忠實顧客和品牌影響力，京東七鮮再想通過價格戰争奪用戶較為艱難，而且價格戰的持續性有待觀察。
