今天小編分享的教育經驗：華為研發 PBC 績效解析，歡迎閱讀。
文 | 小 知
來源 | 管理智慧（guanlizhihui ) 、管理新理念
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
很多企業績效考核常常會面臨這樣的問題：相對其他部門，研發部門的考核指标提取、考核方式确定都有一定的難度。這也是人力資源專業人員和研發部門管理者困惑的難題。
曾經有企業試圖對研發人員實行完全的定量考核，甚至提出以編寫軟體代碼的行數作為一個重要考核指标，結果員工開始将一個命令可以解決的問題，拆分為幾個命令，于是 " 大家都很忙，疲于寫程式，工作結果完全超過了預期目标，但是軟體的功能卻沒有實現 "，完全背離了績效考核設計的初衷，考核不得不緊急叫停。雖然這種方式停止了，但如何公正客觀地評價研發人員工作業績的問題卻依然擺在管理者面前。
研發人員考核難在哪裡
研發人員考核的困難主要集中于以下幾點：
■ 績效指标提取困難，由于研發人員工作本身的獨特性以及工作成果不易衡量，因此難以提煉直觀量化的數字性指标；
■ 工作内容界定困難，特别是預研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務下達之前予以明确；
■ 定性内容較多，影響考核的公正性；
■ 考核方式的選取問題，很多企業的研發管理者為了回避考核的難題，而采取背後打分、不溝通的方式。
面臨如此多的問題，如何對研發人員進行業績評價呢？其實，考核中最為關鍵的是指标和評價方式，這兩者是員工工作的向導和公司的價值取向，出不得偏差，否則就可能事倍功半，甚至勞而無功了。這裡，我們也從這兩點出發，分析研發人員的指标提煉和評價方式。
怎樣提煉績效指标
任何一項工作的展開必然是這樣的思路：" 正确的行為，沿着正确的道路，達成正确的結果 "，提煉績效指标也需要沿着這樣的邏輯關系，從研發成果向前推出成功的路徑以及正确的行為要求，具體見下圖。
研發人員的考核指标可以界定為兩個方面：一個是效益指标，一個是效率指标。
效益指标是研發的成果在市場中產生的價值反映，如產品銷售額、市場占有率等。效率指标則是指公司内部的研發效率和階段成果完成情況，包括路徑指标和行為指标，具體如產品開發周期、研發費用、產品規劃符合度、批次整改率、單板 / 整機直通率、產品數據準确率等等。績效指标提煉的過程實際上就是管理程式和工作流程的分析過程：
1、路徑指标
路徑指标是衡量研發過程是否符合總體研發規劃的過程檢測指标。從研發的整體流程環節看，雖然研發的成果不同，但是他們所遵循的程式是一致的，明确每一環節的關鍵監控點，也就可以形成考核的路徑指标。這些路徑指标的達成保證了最終結果的實現。
產品開發周期、研發費用等指标比較易于理解，產品規劃符合度指标雖然不多見，卻非常重要，下面是某公司對此的界定（見表一）。
2、統計方法 :
（1）路标和 0 級計劃、1 級計劃基本數據和經過更改認可後的數據。
（2）在進行決策點評審（主要是概念決策評審）時，對照路标和 0 級計劃、1 級計劃，檢查是否在規劃範圍内以及時間偏差，在會議紀要中說明：
■ 本版本是否計入非正常增删版本數；
■ 本版本是否計入未按路标執行的版本數；
■ 本版本啟動時間與規劃的時間偏差（天）；
■ 本版本與路标偏差的情況分析（包括情況說明、反映出的問題、改進措施等）。
3、行為指标
行為指标是研發過程中對正确職業行為的評價指标。
正确的路徑還需要有正确的行為方式，許多公司重視研發過程性内容的積累和知識共享平台的搭建，這些内容就要求員工在研發的過程中關注文檔的積累、數據的準确、程式的明晰記錄等等。因此，可以設定文檔完整率、項目報告完整性、數據差錯分析等指标，以提出對研發人員具體行為的要求，這些也是許多職業化通道方案設計時需要分析的内容。如果公司已經建立了研發人員的職業發展路徑标準，許多行為指标是可以從中提煉的。
4、效益指标
作為經濟性的組織，任何一個研發成果都必須在市場上實現價值，效益指标就是用來評價產品對公司帶來的價值和客戶對其的認同度，例如產品銷售額、市場占有率、客戶滿意度、產品故障率等等。由于這些指标具有明顯的滞後性，不能即期反映研發的成果，因此，這種指标的使用更多要和公司的中期激勵方案相結合，具有明顯的項目制考核指标的特點。
同時，效益指标不适用于研發部門的個人考核，因為研發成果往往是團隊合作的產物，作為部門、事業部、項目開發團隊的考核更為合适。
如何選擇考核方式
研發工作由于貢獻特點和側重點不同，在考核方式上可重點區分部門團隊考核與員工個人考核兩種。
1、部門團隊考核
在研發工作中，部門、團隊為基本的業務單元，對直接產品和最終產品的市場價值負有責任。因此，對部門、團隊考核側重的要素為效益指标和路徑指标。但因為效益指标的滞後性問題，在整體的考核周期的設計上需要認真考慮以下兩點：
■ 對于效益指标，采取按項目周期進行考核的方式。許多研發成果的好壞是在項目結束之後一段時間體現出來，這部分指标的考核要在這個周期之後進行。
■ 對于路徑指标，采取按固定時間段進行考核的方式，多數為季度，以保證產品的研發過程符合公司預定的目标。
其中，路徑指标占整體考核成績的 50％～70％，甚至更高，以體現公司的業績導向和市場導向。為此，公司在獎金分配制度上也需要做相應的考慮，以配合這樣的考核方式。
2、員工個人
由于研發成果更多屬于團隊合作的結果，每位研發人員只是負責最終成果的某個功能模塊或某個環節，甚至有的研發人員不清楚自己的工作輸出在最終產品中所起到的作用。他們的考核主要側重點在于行為指标和路徑指标。因此，結合這種工作特點和考核側重點，可以采用 PBC（Personal Business Commitment 個人業績承諾）評價方式。PBC 的程式是：設定清晰的目标，并承諾為實現目标采取的具體策略和措施，以及對團隊建設的貢獻，并通過對這些承諾進行評價來考核研發人員。
PBC 的重要特點就是将目标與實現的行為要素緊密結合起來，更像是一種計劃考核，強調了行為和團隊合作的重要性。其具體操作方式如下：
1、建立 PBC 目标
考核周期（一般為季度）之初，直接主管或是項目組組長交流部門或是項目組的工作目标，然後員工根據團隊目标制定個人的工作目标。這些目标應該是簡潔、易于考核、基于結果的，一般通過 WIN、EXECUTE、TEAM 三個層次來表達 :
■ 赢的承諾：為了支持部門或是項目組工作目标的完成，你必須做些什麼。指标主要是行為指标和路徑指标的結合。
■ 執行的承諾：通過什麼方法完成你赢的承諾呢？必須分析為了達成目标，需要采取的策略、方法以及對工具的需求，形成清晰的執行方案，并且有明确的時間限制和規定，若承諾按照計劃按時執行，就能保證實現赢的承諾。
■ 團隊的承諾：為了同團隊成員更好地合作，更加高效地完成赢和執行的承諾，員工應該做些什麼。高效的團隊工作需要有好的交流、參與、理解和相互支持，以一個整體去完成工作，保證團隊成果的實現。PBC 的舉例見表二。
2、過程輔導
任何績效考核工作都不是秋後算帳的評判，在工作的執行過程中，主管要即時給予員工支持和輔導，幫助員工解決問題和提升能力，這一點在一般的考核評價方式中都有介紹，在此不再贅述。
3、考核評價
依據考核周期之初确定的業績承諾，主管對員工的整個工作情況進行評價，員工的績效考核以目标完成結果為依據，考核的等級将影響員工的價值回報。
4、部門團隊與個人考核的關系
部門團隊的考核與員工個人的考核雖然在考核周期和側重點上不同，但兩者不是孤立的，只有員工個人的業績達成了，才能保證整個組織績效的實現。為此，針對部門團隊績效考核的中期激勵方案必須體現出員工個人的價值回報，保證兩者成為有機的整體。
END
轉發，點贊，在看
