今天小編分享的教育經驗：理查德·魯梅爾特: 打造好戰略的3個步驟，歡迎閱讀。
來源：中信出版集團 《好戰略、壞戰略 2》
人人都在談戰略，但究竟什麼是好戰略？怎樣制定和落實一個好的戰略？
一種普遍的迷思是：戰略就是實現目标的計劃。但設定目标時，如果不能先确定什麼是重要的，資源将被分配到哪裡，那麼這個目标就如同無源之水、無本之木，無法被真正達成。
作為全球三大戰略研究專家之一的理查德 · 魯梅爾特教授提供了一條全新的思路——" 戰略不是目标，而是解決問題的方式。"他在全新著作《好戰略，壞戰略 2》中強調，企業與組織制定戰略的關鍵，是找到發展 " 症結 "，并有針對性地設計一種解決辦法。
那麼究竟如何診斷 " 症結 "，認清自己的優勢，再創建一套連貫的行動來解決問題呢？本文撷取了書中打造好戰略的 3 大步驟，囊括了 9 條法則，幫助管理者與企業家制定出真正屬于自己的 " 好戰略 "。
診斷問題是戰略的起點
企業領袖就是企業戰略的設計師，如果老板沒有意識到造成公司現狀的症結性難題是什麼，那麼如何制定戰略也就無從談起。
1、從症結入手
戰略不是為員工 " 畫大餅 " ——其智慧在于，領導者需要在面對挑戰和機遇時，接受其中所包含的一切復雜的能量，并将其轉化為一個清晰正确的發展方向。
例如去年成為現象級話題的東方甄選，不但以挽救了危機中的新東方，甚至一舉做成了知識帶貨的頭部主播。
驚嘆之餘，卻鮮少有人去探究東方甄選成功真正的關鍵。實際上，" 天選之子 " 董宇輝的出圈絕非偶然，他背後是這家企業正确戰略布局的成果。在決定入局直播帶貨時，東方甄選就發現了這個發現了賽道的 " 症結 " 所在，即 " 流量與内容變現 " 的結合。于是在抓住了消費者痛點的同時發揮自身優勢，讓一眾本來集體面臨失業新東方老師 " 重操舊業 "，以上課的方式帶貨，優質的文化内容為載體，一時間在垂直領網域無人能及。
東方甄選成功的底層邏輯，實際上就是找到了其發展症結和對的解決辦法。正如魯梅爾特在書中所強調的：戰略絕不是空想，而是直面問題，銳意破局。
2、審時度勢
縱觀成功企業的經驗，不難發現一個規律：他們的崛起必定契合了時代的某種形勢。而企業發展低迷的時候，必定是遭遇了時代某種形勢的衝擊。這一點在網飛的發展歷程中表現得淋漓盡致。
2010 年起，網飛更是憑借在線流媒體的新業務逐漸超越傳統的光盤租賃業務，成為公司最引人注目的一個商業戰略轉變。
但挑戰接踵而至：影片的供應商紛紛開始索要更高的費用，一些供應商開始撤回影片版權，包括華納收回《老友記》、NBC 環球收回了《辦公室》。更令公司頭痛的是，迪士尼電影公司和蘋果公司等接連加入流媒體大戰，前者有 75 年的文化資本積累，這一點極具優勢，後者則财力雄厚，完全有能力支付制作新的影視作品的費用。
從網飛的案例中，價格、成本、競争對手、消費者行為、品味變化等都可以成為分析診斷的對象。
網飛面臨的總體挑戰是，它不能再指望以合理的價格承包現有的優質電視和電影。而在流媒體領網域，有了更多的訂閱者，就能有更多的資金用于内容的收集制作，所以，拓展用戶就是解決問題的關鍵所在。
制定戰略并不是單純地追求目标或做決定，看到仔細診斷和識别症結性難題具有怎樣的價值。分析市場大環境，審時度勢，則能夠幫助企業迅速鎖定 " 症結 "，在之後的戰略制定中也能事半功倍。
3、不被野心蒙蔽
領導者的野心，是企業發展中必不可少的 " 助燃劑 "。但是在制定戰略時，如何讓野心 " 收放自如 "，也是影響戰略成功與否的重要因素。
一個鮮活的案例來自于近來 " 高歌猛進 " 的微軟，然而在引領 AICG 技術之前，微軟也經歷過長時間的 " 沉澱期 "。
硬體市場有蘋果異軍突起，軟體市場上谷歌虎視眈眈，彼時進退維谷的微軟其實急需一個能夠帶領他們在激烈競争中站穩腳跟的戰略。然而，比爾 · 蓋茨在當時高估了自己野心的重要程度，他夢想着開發出一個先進的 " 通用工作界面 " 顯示器，并笃定認為必然能成功。
于是，微軟沒有直接應對上述那些挑戰，而是讓其最優秀的工程師對 Windows 系統進行了徹底的重新設計，帶來了 Windows Vista。這樣做的結果堪稱悲劇：用戶絲毫不喜歡 Windows Vista，蓋茨的野心堪稱敗北。
當時的首席執行官史蒂夫 · 鮑爾默回憶說：" 我們将所有的資源都用錯了地方。"
而這正如《好戰略、壞戰略 2》書中指出的，企業領袖必須具備野心，但高效的企業家從不迷信野心，而是理性設定能夠實際應對挑戰的戰略。
力氣用在刀刃上
确定 " 症結 " 的下一步，就是圍繞 " 症結 " 制定解決方案。
如果力量很弱，那麼什麼事也不會發生；如果力量很強，但分散在目标周圍，也将無事發生；如果朝着錯誤的方向發力，依舊無事發生——南轅北轍，得不償失；但如果朝着正确的方向發力，就會有所突破。
因此，就企業與組織而言，解決症結性難題的方法是集中精力，調動并運用各方面的力量、知識和技能，把 " 力氣用在刀刃上 "。
1、直面挑戰
破解症結的第一步，是直面當下的困境，分析構成挑戰的因素，并用盡一切力量解決它。
1999 年，馬克 · 貝尼奧夫離開了供職多年的甲骨文，創立了如今全球最頂尖的客戶運營公司 Salesforce。然而在創業之初，他面前就擺着一個巨大的難題：如何将產品賣出去？
Salesforce 再推廣第一個重要產品 SFA ( 銷售力自動化 ) 遇到了瓶頸，起初貝尼奧夫所作出的症結判斷是：由于大部分需要購買此產品的決策，都是由信息技術部門作出的，然而還是初創企業的 Salesforce 知名度太低，不會吸引技術人員來到他們的主頁注冊。
如今，Salesforce 是第一家在紐約證券交易所上市的互聯網公司，而貝尼奧夫所設計的 " 軟體即服務 " ( SaaS ) ，也已經成為萬千企業學習的典範。
《好戰略、壞戰略 2》書中強調，企業在發展過程中面對的絕不僅是一次困境，而是接連不斷的挑戰。因此，制定戰略一定是一個長期、随機應變的動作，在這個過程中，領導者說扮演的角色必須是 " 有勇有謀 " 的将領，即不回避挑戰，還要帶領團隊拿出方案，解決挑戰。
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就如魯梅爾特在書中所說的：" 對戰略家來說，集中精力不僅僅意味着要關注問題，還意味着我們要帶着一種力量實現既定目标。"
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2、确定核心競争力
應對挑戰的同時，也要搞清楚自身的優勢何在。
對于企業和組織來說，市場就如同自然界一般，會将不能适應的商業計劃與模式 " 優勝劣汰 " 出去。因此，每當你有了一個新想法就迫不及待地衝向市場，代價将是極其昂貴的。
魯梅爾特在書中指出，在商業競争中如果不具備某種優勢，就不要指望能盈利。我們應該從 5 個基本方面尋找自身優勢：
信息——知道别人不知道的東西。
專有技術——擁有别人沒有的技能或專利。
地利——擁有聲譽、品牌或現有的市場體系 ( 如分銷、供應鏈 ) 。
效率——無論是基于規模、技術、經驗，還是其他因素所產生的高效能。
系統的管理能力——協調復雜架構的能力，或是快準狠的行動力，這些都來自于穩定的組織管理系統。
以上 5 個方面的能力，構成了企業獨一無二的優勢，也就是我所說的 " 核心競争力 "。它能夠幫助企業制定出差異化的戰略，是我們赢得激烈市場競争的杠杆，也是破解自身發展症結的鑰匙。
3、選勝算最大的賽道
需要注意的是，确認了核心競争力也不等于我們要把所有的精力投入其上，而是要在赢面最大的賽道上，發揮自己的強項。
《好戰略、壞戰略 2》中将這一原則稱為 " 玩你能赢的遊戲 "。魯梅爾特表示，一個常見的戰略誤區是，個人和組織會花費大量的資源和精力在他們認為自己 " 擅長 " 的事情上，或者在失敗過的地方加倍努力，而非将精力花在有希望獲益最大的事情上。長此以往，這種關注就變成習慣，人們則很難做一些更有價值的事。
甚至軍事上也不乏這樣的案例。1940 年的歐洲戰場上，英國與德國的空戰正式打響，而日本也已與納粹德國結成同盟，開始在亞洲興風作浪。在世界動亂的背景下，美國不可避免地需要作出選擇，而此時的症結性難題是：美國不可能同時打兩場世界大戰。
時任美國總統羅斯福的決策是：協助英國在歐洲發起強有力的進攻，在太平洋打防守戰。這項被稱為 " 獵犬計劃 " 的戰略背後有兩重重要的判斷：1. 與英國是盟友關系，更能高效地進行戰略合作；2. 擊垮為首的德國，瓦解納粹同盟國将順理成章。
同理，在企業戰略設計的過程中，我們總是會找出多種挑戰，從這個意義上說，症結性難題本身可能就是一種選擇。我們不僅要着眼于自己的優勢，更要選擇那條最有可能取勝的賽道，這也正是 " 好戰略 " 的意義所在。
行動重在連貫
做好 " 症結 " 診斷之後，我們就必須采取相應的手段與力度來落實這一戰略。魯梅爾特我在書中強調了戰略實踐中最關鍵的一點—— " 連貫性 "。如果一個絕佳的戰略無法在組織内部順利推行，那麼之前做的所有工作也将毫無意義。
1、戰略的 " 知行合一 "
簡單來說，戰略的連貫性也就是我們中式智慧所說的 " 知行合一 "。一個好戰略的落地，必須依賴組織從上到下的強大執行力。
書中提到了玉蘭油的例子。起初大部分人視其為 " 老婦人用的護膚油 "，這完全不能吸引占大多數的年輕消費群體。于是寶潔公司的戰略是——更新品牌，讓消費者看到他們确實開發出了一種更好用的護膚品，并對此采取了一系列的有效行動：
1．将品牌名擴充為 " 全效玉蘭油 "，消除了年齡定位的桎梏。
2．定價 " 飢餓營銷 " ——用 18.99 美元的售價引起話題度。
3．圍繞 " 對抗七大衰老迹象 " 的新賣點重新設計包裝。
4．開展一系列營銷活動，将品牌新形象刻在消費者腦海中。
不難發現，玉蘭油的戰略其實很簡單，不外乎一個 " 新 " 字。但最值得企業效仿的是其戰略從一而終的程度，他們所有的措施都旨在更新產品固有的形象，并用一套連貫的 " 組合拳 "，成功讓品牌打開了新的消費市場。
2. 消滅無用的慣性
那麼無法連貫執行戰略的組織，究竟都犯了哪些錯誤呢？
魯梅爾特在書中舉了諾基亞的例子。在被蘋果取代之前，其實諾基亞也正在研發可觸摸屏智能手機，這甚至已經被公司高管确立為首要的戰略，但最終的結果有目共睹，諾基亞被市場以極快的速度淘汰了。失敗的核心原因有 3 點：
第一，領導層對軟體開發知之甚少，完全放錯了軟體革新的重點。
第二，矩陣結構分散了管理者的責任，沒有一個人對這項重要戰略直接負責。
第三，官僚主義盛行，導致管理者與開發者對立明顯，阻礙了創新的進度。
諾基亞的倒塌是一個典型的組織僵化案例，也是戰略執行被組織慣性 " 拖後腿 " 的表現。物體質量越大，慣性也就越大，組織也是如此。因此，企業必須在變革時消除層級阻礙，形成清晰的戰略落地鏈路，保證組織的執行力。
3. 以人為本的企業文化
一個好戰略的實施，必然需要從組織内部發現 " 症結 "，并開展有益的變革。然而自我煥新對企業來說絕非易事，由于觸及太多人的利益而產生的阻力會無限止地拖慢進度，諾基亞的失敗便是如此。
與諾基亞恰恰相反的正面案例來自于 IBM。書中寫到，1993 年，極度僵化的 IBM 迎來了轉捩點——新 CEO 路易斯 · 郭士納的上任。郭士納很清楚，IBM 的技術與客戶渠道都是無人能及的，唯一的 " 症結 " 就在組織架構上，不同的事業部就像諸侯一樣各自為戰，企業無法進行統一的戰略改革。
為此，郭士納花費數年，只為将 " 一個 IBM" 的企業文化根植于全體員工的心中，改變他們原本 " 為部門服務 " 的觀念，鼓勵創新并給予激勵。由此便将 IBM 的企業戰略與員工個人的利益關聯了起來，讓組織的每一個角落都擁有了創新的動力。
郭士納認為，好的企業文化必須對員工的信念與承諾負責。領導者必須經常強調，" 我們為什麼執行這個戰略？"、" 這個戰略對個人有什麼幫助？"，想要讓公司作為一個整體行動起來，就必須由這樣的文化與價值理想來串聯。
結語
好的戰略是一定是基于某個 " 症結 " 制定的，而不是某個理想或者目标——目标是戰略的結果，而不是戰略的輸入。
正如作者魯梅爾特在書中反復強調的，" 戰略不是目标，而是一種解決問題的方式。" 如果領導者能帶領企業真正發現症結、分析症結并解決症結，那麼一個好戰略就已經誕生了。它并不存在于宏偉的戰略圖紙上，而是在真正的管理實踐之中。（本文完）
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