今天小編分享的教育經驗：考核評價一直沒有觸及真問題，這才是“考核難”的症結所在，歡迎閱讀。
The following article is from 包子堂本質私塾 Author 包政
作者 | 包政 ，包子堂創始人，人民大學管理學教授、博導，清華大學 EMBA 營銷講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷和社區商務理論的開創者，中國德魯克思想研究的權威。
來源 | 包子管理學堂 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
因為考核評價是整個理性化過程的一個關鍵點，所以在這個關鍵環節，或者處于核心的命題當中，我們會演繹出整個體系的理性化建設的一個過程，所以我們企業當中需要的是從考核評價開始入手。
我們在做很多企業的顧問工作過程中，而确實他們現實的命題也是這樣，就是如何确定考核評價問題，這非常現實的。
所以，我們從這開始講起，然後把薪酬激勵制度，以及整個人力資源管理體系的演繹過程，它的邏輯關系講清楚。
所謂的考核評價大部分是在應用領網域
首先是人事考核的定義，我們是對工作中的人和人的工作做出評價和考核，對工作者的行為及其結果，或者是實際貢獻做出價值評價或者界定。而這種界定是建立在制度性強制基礎上的，也建立在制度性規範的基礎上的，它确保的是分散狀态下的人事考核具有一致性，滿足于整體協同的要求。因此它理解為是管理的績效過程，管理的一個環節，所以它的基本結構就是任職資格，職務，主要是對人的擔當工作、執行工作和完成工作。
因此呢，整個考核評價，它的工作和人，包括能力、态度、績效，就是人事考核，所以它能解決的問題是非常有限的，它要解決的是人怎麼有效的去擔當工作。如果這個工作着眼于體系，就是他在工作體系當中是如何工作并做出貢獻的。
所以，人力資源管理有關的潛能測評和适應性評價不在這個體系當中。潛能測評它解決的是人還能幹什麼，适應性評價解決的是他應該幹什麼。而人事考核或者人事考核評價解決的是他現實做的怎麼樣，然後把考核結果應用于晉升、薪酬，包括信息，人事信息、規劃、培訓、解聘、晉升、降職，研究，那麼這個是講它的應用領網域。
那麼理論上來講，不能量化的就不能管理，那麼問題在于我們怎麼去理解這句話，我們真正要進行管理，如果是對整個目标實現，進行管理，那麼我們說可以通過量化的方式。如果要對人的行為以及他的結果進行量化，在一個復雜的分工協作體系當中，既成本太高，也做不到。因此，我們看一看對人的量化，态度缺多少，能力缺多少，績效缺多少，都非常難以做到。
所謂的素質模型其實是着眼于職業化行為評價。
所以說，為什麼有些管理專家他的所謂的方法能夠大行其道呢？就是因為他們着眼于對人的職業化行為評價，他有一套方法，素質評價模型，素質模型，他有一個評價方法。所以，這個呢讓人很有誘惑力，就是你的行為和素質都能進行評估了，那真的是很厲害了。
因此，講課的時候就要證明，比如說秘書應該有什麼素質，于是講了一套秘書的素質，然後要能夠整理文檔等等。
剛才我們給大家看了，下午看到的，就是品牌經理應有的素質，所以這個過程讓人感覺到，哦，原來素質也是可以描述的，所以這樣的話就有很誘惑的地方，等到描述出來以後，花了很大力氣就發現，根本不是那麼回事，比方說我對于教師工作很熟悉，我也是從事于人力資源管理問題研究的。那我要問自己一個問題，我怎麼去刻畫一個教師的素質模型？我想半天想不出來。我對咨詢工作也有很多體驗。
以前清華大學有一個學生，專門研究咨詢師的資格認證問題。那我想半天，咨詢師的素質模型應該是什麼？跟他讨論半天，講不清楚。所以很多情況下，我們講的只是一個概念的東西，如果說存在的素質模型，然後這種存在性是如何把它表達出來的？這是很讓人郁悶的一件事情。
所以，我就講了現在人們講素質模型，講的實際上是一個職務工作的分解和他職務工作應知應會的内容。
所以，他的素質一定要定義，所謂素質模型講的是應知應會的要求。
學過心理學的人很清楚，它素質是以人格的方式整體存在的，所以我們對素質模型的研究一定是心理學意義上的事情，而不是所謂組織理論或者管理理論意義上的東西。
所以，這個過程研究是非常困難，艱難的，因為它的概念是不一樣的。
所以，我們在研究素質模型的時候，你如何對素質模型準确的定義，你就知道我們該不該研究這個問題。
所以，我們原來早些時候，我們曾經有一個碩士生，他研究素質模型。然後他找不到衡量素質模型的基準，包括年齡結構，什麼受教育程度，這都不是素質。
管理學當中，沒有真正意義上的素質模型
所以說，一個人的能力，他是用什麼方式表達的，那心理學是清楚的，它有心智模式當中的一些衡量标杆。但是在管理學當中，它是沒有真正意義上的素質模型。
所以，我曾經跟他們這些所謂的專家讨論過，像我這樣的人可能适合于當律師、也适合于當教師，也适合于當咨詢師，也能當職業經理人，那麼你說你對我進行描述，你就可能會投射出來，比方說律師的素質模型，然後是教師，還有職業經理人，還有别的東西。
最後我講了一個人的能力它很難用他的專業來表達的，它更多的是一種天賦和心理學意義上的素質，所以說他的敏捷、他的協調、他的表達能力、他的溝通能力等等。
所以說，一旦具備了這種心理學意義上的素質，那麼你給他一個機會和職位，他最終能夠發育出他的素質的。如果你沒給他一個機會，他也發育不出來。如果他沒有這種心理學意義上的素質，這個天賦，他也發育不出來這種素質，所以這就涉及到了我們對素質的理解。
因此，我認為一個人一定是有個性上的職業傾向，這是我同意的。但是一個人的這種職業傾向一定是更加寬泛的，不能反過來說一個職務應該擁有它的特定的素質模型。
所以，我們講了要全民素質教育，這是對的，而不是講的是職業的素質模型，這是不一樣的。
所以，我就講了一個人要全面發展，然後再找到合适的位置，這些東西都比素質模型更為重要。而比這些，一個人能找到他适合才能發揮成長和價值的自我實現的，這個東西可能在我的整個體系中并不重要，重要的是一個整個體系的整體激勵機制，然後行為規範更為重要。那麼這樣的話我們就知道了素質模型它的地位和作用并不重要，我們沒必要花這麼大的代價去描述一個所謂的素質模型。那麼職業化行為評價體系，那這就是，現在有績效管理模式，那麼職業化行為規範不是标準化的。
我給大家舉一個例子，大家就知道了，那個《基業長青》當中就講過一個故事，講的是馬裡奧特的一個老板，他叫馬裡奧特，到哥倫比亞大學去講課還是怎麼樣，記不大清楚了。
有人問他當有一個人，客戶拿着顯而易見穿過的衣服來退換的時候，你的員工将會怎麼處理，你知道嗎？
他說，我不知道、真的不知道。
因為，我們都把這員工當作一個專家，我們只告訴他理念，應該以客戶滿意的方式去妥善處理這件事情。因此他有足夠的職務空間，讓他認為合适的方式去解決它，那這就是職業化行為的要求。
因此每一個馬裡奧特的員工進入公司的時候都會得到一個通知，說本公司只有一個要求，讓你們按照顧客滿意的要求提供最優秀的高質量的服務，你進來以後你可以通過跟别人學習制定高标準，更高的标準和目标。當你遇到麻煩的時候，你完全有權力充分調動你自己的才能，然後來有效地妥善處理好這些事情。當你有困惑的時候，你去問你的上司，他會給你有意義指導。除此以外，本公司沒有第二條規定。
高層面的職業化行為規範是讓一個員工懂得如何面對復雜多變的問題。
那麼因此我們講了職業化行為規範，它是更為低層面的事情，高層面的事情是讓一個員工懂得什麼是正确的、什麼是錯誤的，來面對復雜多變的這個客戶或者是其他方面的一些復雜問題和情況，這是最重要的。
所以說，我們有這樣一種思想去指導的時候，那麼職業化行為評價體系有沒有必要存在，我是表示懷疑的。
比方說，有一個跑堂小姐端着一碗湯到我面前去，她手指頭顯而易見是扣在湯裡的，然後我就跟她說了 " 小姐，你手指頭扣在我湯裡了。"
那她會很客氣地跟你說，" 不燙，沒關系。"
因為她沒犯錯誤，因為領導沒有告訴她職業化行為，手指頭不能扣在湯裡。
如果你要把這個東西都規定了，就像浙江移動的一個教員，跟我說你一定要對營業廳的管理，細到什麼程度呢？
給你打個比方，就是當一個員工把名片遞出去的時候，他要保持微笑，微笑呢俗話講笑不露齒，但是不露也不行，因此要規定，只能笑露出三顆牙齒。
他是舉例給我說，我抓住這個話就跟他說了，四顆牙齒我是能描述的，三顆牙齒我不知道怎麼表達。
那我就知道了一個人該怎麼幹，他是通過傳幫帶，按照一個既定的理念和要求，将心比心，因為人有共情能力，然後讓客戶得到滿意的，因此我們要有這樣的機制，有這樣的授權空間然後去帶好這支隊伍。
所以，職業化行為評價體系這是形而上的東西，它并非是在我們組織價值創造過程中絕對重要的。
絕對重要的是理念，讓人們去接受，像良子小姐能否這樣一個觀點，就是這只 " 腳 " 無論是大還是小、男還是女、幹淨還是不幹淨、硬的還是軟的，它都是你的飯碗。你只有當面對這個 " 腳 " 的時候，你表達出來一種讓客戶感覺到，你真的是真心對他這雙腳，得到一種人的待遇，你别把它當成豬蹄就可以了，那麼這種理念的教育可能更高于職業化行為規範的要求。
因此，當你把規範都規定到了，說一個手指頭不能扣在湯裡，那你等于是要把三大紀律八項注意，其中有一條叫 " 不拿群眾一針一線 "，這種最基本的理念轉化為行為規範，就要這麼定義，包括等同于 " 一針一線 " 價值等價物，包括棉紗線和絲線以及金屬線都不能拿等等，那毛主席沒辦法帶領百萬大軍打過長江。簡便才能易行。
所以，我們知道這些教授唯恐人不知道該怎麼幹，所以要把所有東西都機械化的描述出來，就想出來叫職業化行為評價和素質模型，很可笑的一件事情，而忽略掉了企業的大政方針的建議。
因此呢，我簡單把這個地方講一講，我希望大家知道比這個更為重要的到底是什麼。（本文完）
