今天小編分享的教育經驗：美團的布局：高手，如何做決策？，歡迎閱讀。
内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責編 | 金木研 聶敏
第 7533 篇深度好文：8234 字 | 19分鍾閱讀
商業思維
筆記君說：
以ChatGPT為代表的AI，已經被确認是接下來10-20年互聯網發展方向，以百度、阿裡、抖音、騰訊等為首的互聯網巨頭，都在紛紛創建自己的大模型。6月29日，美團發布公告稱，将以約20億元全資收購王慧文創辦的AGI公司光年之外。
從核心壁壘和長遠競争來講，美團作為國内頭部的零售科技企業，大模型必然是基建設施，巨頭會害怕生态位的缺失，以及機遇的錯失。
所以，美團出手大模型某種程度是必然。
ChatGPT為代表的AI大模型，已經提前驗證了行業體量的廣闊。美團以"本地生活服務"為核心，擁有6.78億用戶和930萬商家，太多的AI應用場景可以去挖掘。
縱觀美團在戰略的業務布局上，對幾個關鍵策略有着清晰的判斷：市場體量>規模效應>馬太效應>市場集中度>產業鏈>先發與後發>增量與存量>高頻與低頻>入場時機。而這也非常符合美團一貫的戰略思維。
我們将王慧文曾在清華產品課上談到的戰略洞察《》，進行了精編優化。在這篇文章中，如何理解戰略，以下為王慧文的講述。
一、市場體量
1.體量很重要
戰略選擇，如果只能看一個要素，就是行業體量。很多失敗者要麼把行業體量估得過大，要麼估得過小。
對市場體量的誤判在商業史上是非常普遍的，比如IBM的總裁小沃森曾經說過：也許5台計算機就能滿足全世界的需要。
現在聽起來愚不可及，但小沃森是一個很牛的人，IBM是在小沃森手裡大放異彩的。所以，即便是商業大牛，也會犯這類錯誤。
事實上，我也犯過類似錯誤。早先，美團最擅長的是将美國模式復制到中國來。所以，我當時去考察了GrubHub，覺得這個行業真是太慢、太小、太索然無味了。
當然，行業發展早期，對行業體量有誤判是非常普遍的。好在我們團隊當時有位產品經理專門負責外賣的調研，調研完Grubhub，他說：老大，要不我們再調研一下國内的外賣網站。
調研完我們發現，餓了麼以不虧錢的方式經營，年增長率200%。當時，一天幾萬單，如果一個業務不虧損，增速還這麼快，說明需求非常強烈。
因為市場體量和增速有一個默認的關系：在一定體量下，如果有一個增速的話，基本就可以拟合出市場總體體量（但這有時候是一種常識）。
美團拟合完後發現，市場應該有1天1000萬單，今天看起來還是低估了一個數量級，但當時是全行業最激進的估算，且當時這個業務比美團所有業務更大。
所以，在經營中，要反復校正和拟合市場真實的體量是多少。
2.市場體量的估算方法
第一種方法，根據現有的行業體量和增速進行拟合，但這需要行業發展了一段時間才能拟合，然後在發展過程中不斷地對齊拟合，拟合得越準，越有競争力。
第二種方法，回到人類最根本的需求——人類發展的軌迹就是将原來自給自足的一些事交給化社會分工來完成。
社會化分工的大趨勢裡，吃飯是最沒有被社會化分工取代的需求之一，随着全球城市化的進展，家庭規模大時，做飯有規模效應，家庭規模越來越小，就沒有規模效應了。所以，做飯有被社會化分工取代的趨勢。
從供給端看，中國人口密度高、手機普及（讓系統派單這種高效方式可行），電單車成本全球成本最低，每一項都會導致更低的客單價，進而擴大市場空間。
第三種是類比法，參考日本便利店的市場體量，去測算中國外賣市場體量。
二、規模效應
規模效應則是商業世界裡的萬有引力，對商業思考的指導是非常大的，引力足夠大，就會将其他物質吸過來，圍繞自己轉。
規模效應最初的定義簡化之，即賣出的商品越多，成本越低，競争力越強，企業規模越大，進而形成正反饋循環。但是，放在今天已經嚴重過時了。
我認為，今天的規模效應是，交易額/客戶使用量足夠大，之後產生了客戶體驗優勢或成本優勢。具體是成本優勢，還是客戶體驗優勢，取決于具體的生意模式。
第一個層面，是不同的生意，本身具備不同的規模效應，有些生意天生就做不大；
第二個層面，是在企業發展的過程中，越早抓住那些有規模效應的要素，越會因為規模效應起作用（成本低或用戶體驗好）而取得更好的發展。
所以，規模效應是決定企業發展速度成敗的高權重要素。
1.規模效應曲線的形狀
這就涉及到哪些生意是有規模效應的，哪些生意是有反規模效應的，以及有規模效應的生意裡這個效應的大小。
比如，連鎖理發店有一定的規模效應，限量款產品沒有規模效應，藝術品是反規模效應的。
總的來說，和個體的創意關系很大、和個體主觀能動性關系很大，就沒什麼規模效應。
不同生意形态的規模效應有大有小，有的是A曲線（指數增長），有的是B曲線（線性增長），有的是C曲線（對數增長），下圖縱軸的"規模效應"指規模導致的成本優勢或者體驗優勢。
A曲線最典型的，是網絡效應，公式是互聯網的價值和節點數的平方成正比（V=K×N的平方，K為價值系數，N為用戶數量）。
最典型的是社交網絡，比如微信。今天，做一個軟體和微信一模一樣是沒用的，這種生意行業裡只會有一家，不會有第二家。
其中一個重要的概念是Critical Mass（關鍵規模或臨界規模）。
所有符合A曲線的生意，先過臨界點，就會迅速跟後面的同行拉開差距。
C曲線，随着規模上升，到了一個水平後，規模效應的增長變緩了，常常是因為出現了一些副作用。
有這樣曲線的生意一般具有"雙邊網絡且同邊負效應"，外賣和淘寶是比較典型的雙邊網絡，它不是完全節點的網絡，但不見得所有的雙邊網絡都存在同邊負向效應。
例如，淘寶的供給非常充分接近無限供給，一個用戶買一個商品不會影響另一個用戶的購買，但打車對他人是有影響的，司機端也是一樣，單子被搶走了就沒了，所以打車就是雙邊的同邊負向競争。
B曲線典型如淘寶，每多一個用戶，淘寶都能接納，就增加一點價值，但用戶和用戶之間沒有競争，所以，淘寶的價值是随着規模線性上升的。
這解釋了很多問題，淘寶做到今天它的競争對手是在變多的，已經做得這麼大了，還有競争對手不斷進來，這就說明了規模效應不夠強，沒有在成本或體驗上和後進者拉開巨大的差距。
2.要素的規模效應
規模效應偏宏觀和偏業務選擇，但大部分時候、大部分人和公司沒有這個奢侈的選項。
因為創新的機會在時間上是不連續的，大部分創業者是當時有什麼創業機會，就做什麼事了。
所以，在業務選定的情況下，要識别哪些要素有規模效應，哪些沒有規模效應，哪些要素是反規模效應的。
這些要素裡，經營取舍，戰略取舍，商業模式設計取舍，管理取舍就非常重要了。
管理這件事有沒有規模效應？
非常遺憾，管理是反規模效應，這對你的商業決策和組織決策都有影響。
那為什麼很多公司還要管那麼多人？
因為業務的強規模效應抵消了管理的反規模效應的副作用。千萬不要以為多找幾個人就更強了，只要能把事幹了，人越少越好。
三、馬太效應
馬太效應和規模效應有相似的地方，但也有很大的不同。
但我必須要告訴大家，馬太效應是社會學的主體理論，就像進化論在生物學中一樣，馬太效應是商業世界的進化論。
我思考了很久，為什麼馬太效應會存在？
是因為我們在很多領網域裡沒法做判斷，導致我們只能跟随看起來正确的人判斷或者跟随大眾的判斷，那麼這些看起來正确的人會利用别人的跟随而進一步獲益，這是我認為的馬太效應的成因。
我們怎麼成為馬太效應的受益者而非受害者呢？
舉個例子，雅虎起步的時候是門戶網站，當時也有好多家互聯網公司，雅虎給一個投資商開了200萬美元的估值，他們有些猶豫，因為雅虎只有2個年輕人就要200萬美元，當時來說太高了，結果很快紅杉就翻倍投了。
我問了紅杉：為什麼這麼快投了雅虎？
紅杉的人解釋說：大部分風投都是有流程的，流程走完要一兩個月，但紅杉判斷這個行業剛剛起步，從業者之間的差距可能只有幾周的時間，如果花2個月做決策那麼情況可能已經發生非常大的變化了。
但如果我們領投，就會產生話題效應，"紅杉花大價錢投了2個大學生"這件事本身會產生很大的話題性，話題本身就會給雅虎帶來很大流量。
進一步產生巨大的光環效應，從業者也會優先投簡歷，這又導致他們產生了人才優勢，又吸引他們很快拿到下一輪融資，進入了正循環。
馬太效應對早期創業者是非常重要的。
一個產品在早期可能是非常糙的，團隊也有很多問題，但一旦形成了馬太效應，很多問題也就迎刃而解了。
如果一件事情一開始什麼都完美，你的同行們還沒有脫穎而出，那說明你進入了一個錯誤的行業。
美團有一個投資人，今日資本在2008年左右投資了京東，當時京東只想融一點錢，但他們給了京東很多錢。
我問他們：當時怎麼判斷該押注京東的？
他們說：當時看京東的時候發現了兩個信号，第一是銷售額快速增長，第二是網上非常多人罵京東。
有人罵還快速增長，說明需求旺盛，邊罵邊用。這時最重要的是驅動你的業務進入馬太循環。
幾乎所有的領網域，大部分決策者都沒有有效信息、知識結構和判斷方法做出獨立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產生馬太效應。
四、市場集中度
前面說的規模效應和馬太效應是為這節做鋪墊的，規模效應、馬太效應、反規模效應是市場集中度的決定性要素。
市場體量可以很大，但如果市場集中度不夠高的話，也產生不了很大的企業。
市場集中度一般用CR表示，例如CR3表示行業裡最大的3家的市占率，比如中國電信行業的CR3就是100%。
另一個判斷方法是去讨論最後剩下幾個企業，最後剩下的企業的數量要麼是1家，要麼是2家，要麼是3家，要麼是7家，要麼是無數家。
這就涉及到很復雜的問題，我們應該盡早判斷出行業終局集中度，這是戰略決策裡很重要的一部分。
如果一個行業最後剩2-3家，那在早期要做的，是盡快成為領先者，形成正循環，但這裡又不宜過度投入，否則會導致投入產出比過低，長期會成為包袱。
當時美團要确保自己的體量在行業前三，因為行業最後只會剩2、3家，投資人只會投前三家，此外要做前三裡ROI最高的，而不是體量最大的。
五、先發與後發
先發優勢很好理解，一定程度上馬太效應裡也存在類似的影響。
你先做了，因此你獲得了創新者的标籤，吸引了領先的人才，也提前知道了有什麼樣的坑，可能積累了不平等的戰略資源。
所以先發優勢是很重要的，商業裡先發優勢是主體。
後發優勢也很重要，知道先發優勢的人，都知道先發優勢很可怕，這常導致後發還有機會的時候，你放棄進場了，所以後發優勢更值得講。
後發優勢之一就是，你不需要去說服很多人了，先發者要去說服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。
比如，先發者做電動車，就要考慮為什麼要做電動車，去哪充電，别人都開油車，開電動車是不是顯得很傻？
這些問題後發者都不會遇到。在抽象層面，人類是熱愛創新的，在具象層面，人類是恐懼創新的。
後發優勢之二是，知道這件事情一定能實現。先搞原子彈和後搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不确定性是完全不一樣的。
後發優勢之三是，後發者通常是比較常規的商業思維，而創新者通常思維是很獨特的，但也因此帶來了認知盲點。
比如，萊特兄弟搞飛機時，既不知道飛機有什麼用，也不知道商業模式是什麼，他們甚至根本不是為了商業目的要發明飛機，所以萊特兄弟在飛機上也沒獲得太大的商業成功。
很多創新發現的過程是不太可預測的。由于我們對先發優勢有了太多的暈輪效應，而讓我們忽視了後發優勢。
舉個例子。外賣說不上是誰發明的，沒有互聯網的時候，也有外賣，餓了麼也不是第一家做互聯網外賣的，但餓了麼确實是第一家取得突破的。
餓了麼的做法非常獨到，他們選擇開哪個學校，幾個創始人分别去學校數這個校園有多少外賣員進出。
如果外賣很多，說明這個學校的外賣基礎不錯，送外賣的商家在學校裡發傳單，學生拿到傳單後貼在牆上，需要了就打電話點餐。
但送外賣的商家會遇到一個問題，每天中午幾十單的外賣，學生打電話給商家告知餐品和地址，商家只能手抄下來，而且訂單一多起來，商家經常記不住哪些訂單送了哪些沒有，這導致商家的人力和時間成本高。
餓了麼給商家做了一個軟體，讓消費者在網站上訂外賣，這樣商家不用手抄電話和地址，而且哪個訂單完成了在網站上勾選就可以了，網站也可以顯示等待時長，送外賣的人也可以看訂單完成情況，減少了商家的麻煩，這相當于是給商家做了一個管理軟體。
做法非常巧妙，大幅提高了效率，如此受歡迎，以至于商家會主動把自己的外賣鈴聲設定為"點外賣請用餓了麼"。
商家甚至會把賬單本給到餓了麼，因為帳單本上有消費者的電話，餓了麼會用這個本子挨個給用戶發短信，讓他們用餓了麼。
不需要給用戶提供補貼，不需要說服商家和用戶使用自己的軟體，不需要自己建配送團隊。
這個做法導致他們作為一個創業團隊，從起步做到十幾個城市基本沒虧錢，還有200%左右的增長。
但背後存在的問題是，他們發現這樣性價比很高，導致他們所有的業務擴張都是在重復這個過程，如果外賣需求不旺盛，就不開這個城市了。
這個做法只能發掘到最早期的用戶和商家，不能深挖市場潛在的商家和用戶。比如，餓了麼開了十幾個城市，但沒有開大學生數量最多的武漢。
美團的思維方式是用大學生數量來測算整個市場的規模。當時，美團也調研了上交的在校大學生數和訂單數量，算出人均月訂單量後進一步估算出這個市場的規模應該有200萬單，按這個數據來說，應該去開武漢，但餓了麼沒有開。
這也是創新者和後發者思考問題的差異之處，因為創新者實在太難了，或者思維方式本身就不同。
有的不為商業目的而創新，有的因為資源問題，需要極度優化資源投入，這本身也會導致創新者存在一些思維盲點。
美團在進場的時候，就按正常的商業邏輯去思考，決定進入更多餓了麼沒開的增量市場。
于是美團開了很多餓了麼還沒開的城市，起步就開了20個城市，開20個城市的原因是算過了市場體量，這個事情是個大生意。
這也是先發者和後發者思維方式的差别。
決定起步的時候我也糾結了很久，因為覺得他們的產品和團隊都挺好，但是最後還是覺得該進場，因為一是大生意(市場體量)，二是市場不會只剩下1家。
一言以蔽之，先發優勢和後發優勢的差别，創新者和後發者的根本差别，是創新者通常有思維盲點，而後發者思維盲點會小些。
六、增量與存量
任何一個時間點，都要知道我們在做增量，還是存量的市場。
存量市場并非沒有機會，但存量市場的發展實在是太難了，尤其是對後發者而言，基本上全世界都在與你為敵。
一旦一個市場成為存量市場，那麼行業格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場去發展。
在互聯網生意裡，增量、存量的一個影響因素，就是獲客成本的差别。
不管是打廣告，還是補貼還是做地推，增量和存量市場的獲客成本的差别起碼是十倍，這導致存量市場的單單一個用戶的獲取成本就會導致生意不成立。
但存量市場并不意味着沒機會，舉一個百事可樂的例子。
百事可樂原來是很小的公司，可樂這個行業是可口可樂開創的，可口可樂又比較強，市占率最高的時候，可能有百分之九十幾。
百事可樂的約翰·斯考利認為雖然很艱難，但還是有機會搶回市場份額的，改變消費者心智。
可利用的機會就是，一個人在13歲叛逆期的時候，會在方方面面都不認同自己的父母，包括父母的消費品牌。
如果我們站在未來100年看向現在，這些新出生的人就是增量市場。剛出生的人是沒辦法選擇自己的消費品牌的，但總有一天他會有自己選擇的權利，我們要在那個時間點告訴他，"年輕人應該喝百事可樂"，這個口号是可口可樂是打不了的，也不能有的定位。
這個口号不僅讓消費者在年輕的時候喝百事可樂，而且未來這些年輕人變老了也會覺得自己年輕，還會繼續喝百事可樂。
所以，存量市場也是有機會的，很大程度上取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化。
七、高頻低頻
前面的幾個知識點和互聯網不見得有直接關系，而高頻、低頻和互聯網的關系很大。互聯網一個常用的策略就是高頻打低頻，高頻打低頻會在用戶獲取成本和留存率等方方面面都產生優勢。
美團在酒店在線預訂業務上就是用的這個策略，美團比先行者晚10年進入酒店在線預訂行業，但是後來居上。
而且，大家換下一款手機時，原來的APP都不在了，少部分人是把原來的APP一個一個裝回來，大部分人是想到什麼裝什麼。
所以，高頻軟體，消費者比較可能先裝回來，這導致高頻APP打低頻APP就很容易。
八、入場時機
天時大于地利，地利大于人和。這和孟子說的"天時不如地利，地利不如人和"是完全相反的。
即便孟子的觀點在戰争中是成立的，也并不能認為在戰争中成立的理論，在商業上就一定成立。
時機是非常重要的，重要性怎麼強調都不為過，入場太早和太晚都不行。
但時機是很難把握的，每次機會都有創業者蜂擁衝進去，也有投資人FOMO（Fear of Missing Out），大把投錢進去，所以即便是錯的機會，也有可能拿到錢。
越重要的事情越難判斷。即使是一家大公司，判斷入場時機也并不會比小公司更容易。
結論有兩個，一是馬克安德森的結論，如果你相信一件事早晚會發生，你就每3年試一次。
二是我自己的結論，只要你沒有倒閉，早入場比晚入場好，但扛住别倒閉這件事，對大公司和小公司都很難。
大公司的難處在于，每個人都有職級有晉升的需求，而晉升的答辯委員會通常是被大的、成熟業務的管理者把持的，新業務線的員工在公司，通常話語權不夠。
如果一個業務長期沒有進展，裡面剩下的人可能不夠優秀，即使機會來了也做不成；所以這個挑戰是很大，需要業務負責人有很強大的心志和領導力支持。
小公司的難處在于，搞一段時間沒有進展，團隊裡優秀的人會不斷被人挖走。
所以，大部分創業團隊會在第二年年底解散。
另外一個大的判斷是，所有偉大的需求都一定會用錯誤的方法或在錯誤的時間點試過很多次。
如果有一個機會是第一次出現的，那麼你大概率做了一個錯誤的事情。如果你不是第一次，那麼總有人問你：這個事情很多人做過很多次沒做成。
這就涉及到時間窗是如何打開的，宏觀分析裡有一個叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是這幾個大的要素變化形成了短暫的時間視窗。
通常是技術變化導致了成本和體驗可能性的變化，外賣這個生意能做地如此大，一個重要原因是智能手機的普及。
另一方面是從業者的認知變化，很多行業，如果事後去看，技術、基礎設施、成本可能都支持了，但行業機會還沒形成，是因為一個行業在剛開始的時候從業者存在很多誤區，這些誤區需要從業者反復嘗試才能排除掉。這有點像愛迪生發明電燈，他嘗試了很多種可能性。
所以，正确的認知不是一開始就在某個人腦子裡，而是在這個過程中，不同的人，抓住了不同的閃光點，最後有人把所有的閃光點聚合起來，形成了一個集大成的產品，這個認知是所有創業者社區的共有知識產權。
為什麼說只要你能确定公司不倒閉，越早入場越好，因為越早入場你越能積累正确認知，你越可能把握住浪潮。
有一天創業也好，還是在公司内搞新業務也好，千萬不要說：兄弟們機會來了這次搞一把大的。那你多半會掉到坑裡。
你要想着：兄弟們我們相信這個領網域早晚會成，我們要一直幹下去，直到成功。
結語
關于戰略，有各種理論和流派，這些流派都各有各的閃光點也各有各的問題。
這些市面上廣為流傳的理論落到一家具體的公司常常是無效的，有效戰略可能常常并不廣為流傳。
戰略這個東西有點像醫生治病，是根據症狀猜測你的病症，進而提出治療方法，治療有效，說明猜測對了，否則說明猜測不對，那麼換一種治療方法。即便症狀一樣但是因為病因不同或者身體不同治療方法也得不同。
企業的戰略有時就是這樣，有一個猜測、假設、驗證的過程，但企業的反饋周期會很長，做一個戰略轉型和落地要2年，很正常。但是，失敗了幾次之後，公司可能就完蛋了。
标準化戰略之所以流行是因為這些是可規模化、復制的，但很多企業的戰略需要很多要素疊加到一起才能生效，就像人類能進化到今天其實是很多復雜的要素集合到一起才有現在的效果的。
這就意味着有效戰略涉及到什麼，戰略通常是很少的，Strategy可以有很多條，這些Strategy應該落實到很多方面，Strategy應該是很多個要素疊加在一起才能形成一個有效的戰略。
如果簡單的一、兩條戰略就能有效的話，就證明你的業務經營、組織情況、產業狀況還沒到深水區。
我的分享就到這裡，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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