今天小編分享的教育經驗：打造高效能團隊，管理者需要做到這六件事，歡迎閱讀。
作者： [ 美 ] 喬恩 · R. 卡岑巴赫 [ 美 ] 道格拉斯 · K. 史密斯
來源：《高效能團隊》
任正非曾在采訪中談起過老板和員工的關系，" 華為沒有老板，老板也是天天幹活、打工 "、" 員工是未來的老板 "，這正揭示了領導者融入團隊，親力親為的一種态度。
也正是這種合适的平衡關系，最大限度激發華為成就一個個高效能團隊。
那麼，想要打造高效能團隊，管理者該如何看待自己與團隊成員的關系，又該如何平衡自我的掌控權和決策權？人員、能力、目标、工作方法萬事具備的情況下，如何提升團隊效能？
普華永道美國董事、麥肯錫前董事喬恩 · R · 卡岑巴赫在《高效能團隊》一書中，分享了成為高效能團隊領導者最為至關核心原則，以及成為優秀領導者必須做到的 6 件事，特此整理，希望對你有所啟發。
01
永遠把團隊績效放在首位，
承認需要幫助
作為一個團隊領導，你對團隊和下屬的态度至關重要。想更好理解這一點，讓我們先看看海灣戰争期間，美軍後勤部門的一位負責人的故事。
蘭迪 · 蓋爾上校在接手新工作的第一天就聲明自己不同于前一任負責人卡爾。
蓋爾所在的部門，是美國陸軍規劃部門中的後勤組織（以下簡稱 " 後勤部 "），海灣戰争後，他們負責将士兵、設備及補給安全地撤回美國。
雖然蓋爾熟悉後勤管理業務，但他沒有卡爾經驗豐富，這是一個前所未有的巨大挑戰。這就好比要把整個懷俄明州遷移到新址去，難度之大可見一斑。
蓋爾深知，如果沒有整個後勤部百分之百的貢獻，他單槍匹馬根本無法應對眼前的挑戰。他說：" 我沒有卡爾那樣的專業性與原則性。卡爾是最優秀的人、最聰明的人，我不是。"
所以在一開始，蘭迪 · 蓋爾就否定了自己，并且明确告知他的成員，他想要也需要他們的幫助。
我們發現，要想讓成員作為一個團隊齊心協力完成一個共同的目标，必須要有蓋爾這樣的态度，而非強調領導者自己的個性、聲譽或地位。
" 只有團隊才能獲得成功和失敗 " 的信念始于領導者。一個合格的團隊領導者的工作包括：明确共同目标與分段目标、建立承諾與自信、加強團隊的集體性能力與工作方式、掃除外部障礙、為團隊其他人創造機會。
但最重要的點在于，團隊領導者應該和團隊中所有的成員一樣，親力親為。
同時，團隊領導者必須能感知自己的行動會在什麼時候會阻礙團隊工作，也得清楚自己的耐心對大大提升團隊的活力有多大意義。
換句話說，團隊績效的好壞幾乎取決于領導者能否在自己做事與指派他人做事之間維持一個平衡。
并且在此過程中，其态度決定一切。
你得承認自己并非無所不知，也必須明白不可能萬事都靠自己解決，你更不需要為所有事做決策……同時，一個好領導，會堅信沒有團隊成員們的共同努力，自己就無法成功。也因此會避免采取所有可能限制團隊投入或限制任何成員的行動。
02
好的領導者，都是 " 平衡 " 大師
既然領導者的态度和行為如此重要，那麼它是否後天可以習得呢？當然可以。
1. 好領導，必須學會放權
領導者的正确态度和行為既不難學，也不難實踐，我們大部分人都能做到。但在商業環境中，很少有人能自發地進行這項實踐。
這是因為權威往往意味着命令與操控下屬，以及做出所有困難決策的能力，有時也被稱為 " 管理者的絕對權力 "。
這類管理者認為自己 " 全知全能 " 的态度可以有效支持、促進工作小組的運作，但這同時也削弱了潛在團隊領導產生的可能。并不是說團隊領導者的決策力或掌控性不好，對團隊來說，這兩者同等重要。
然而團隊的績效水平最終取決于團隊的決策和控制，以及團隊的英雄。這就需要整個團隊共同承擔衝突、信任、互相依賴與艱苦工作的風險。
如果總是由領導者一錘定音、事事做最終決策，那麼上述這些都不會發生，我們也不能保證領導者 " 從不犯錯 "。
因此，将一個團隊從潛在團隊轉變為真正的團隊，需要領導者舍棄一些掌控權，也就是說他必須承擔一些真正的風險。
當然，這事兒也不是簡單粗暴地把所有的決策權釋放給潛在團隊的成員們就可以的。
真正的挑戰在于：領導者必須只在團隊準備接收和使用自由決策時，最大限度地放棄決策空間。
過多的指令會扼殺成員的能力、主動性和創新力，但過少的引導、指示和規定也會導致同樣的後果。
2. 領導者如何避免 " 管 " 的太多？
由于每個團隊都有自己鮮明的特征。因此，管多少合适的微妙平衡在各個團隊中的體現也不盡相同。
我們必須明白，從來沒什麼标準的模式方法，可以保證讓領導者們成功。
領導者的角色從來不會一成不變，其職責會随着團隊的進階發生巨大的變化。這個過程中，領導者的官方權威仍維持原樣，但何時動用權威、是否動用權威，以及如何動用權威，這些都在改變。
所以，領導者角色的演變核心，其實是搞清楚自己團隊在運作時，究竟需不需要領導提供幫助。這也是判斷自己是否 " 管 " 太多的金标準。
團隊領導者就好比那個起決定作用的救場替補球員，他只需要在有需求的時候随時提供支援。
沒人會低估團隊領導者在團隊成功或失敗中的重要地位，其實不管是領導者本人還是團隊成員，都不期望領導者是唯一的決策制定者。
在最開始的故事裡，美軍後勤部負責人蓋爾就很好的做到了此點。
領導者必須通過親身踐行表現對團隊共同目标的堅定信念，以及對團隊成員與整個集體的信任。
這種信念會帶來無窮的力量，能給予潛在團隊領導者激勵和鼓舞，使其自然而然地行動，創造出真正的團隊。
03
優秀團隊領導者必須做到 6 件事
那麼，一個高效能團隊的領導者，應該具備那些特質，或者是否有一些要必須做到地方呢？在《高效能團隊》中，作者也結合自己在普華永道、麥肯錫幾十年的經歷，給出了 6 條建議：
1. 保證團隊共同目标、分段目标和工作方法的關聯性和有意義性
所有團隊都必須形成共同目标、分段目标和工作方法。雖然領導者必然是團隊最核心成員，但大家都希望領導者能保持一定的距離感，并傾注力量在幫助團隊明确并堅信使命、目标和方法上。
當然，老板們也不能過度诠釋這點。這會使你和團隊成員之間產生距離感，這與團隊工作方式相悖。你給出的任何建議，可能都會被解讀為命令，進而限制甚至扼殺團隊成員的活力、創造力和積極性。這種情況在商業環境中非常普遍。
作為一個善于權衡的團隊領導者，在團隊讨論超出解決問題的主題本身的共同目标、分段目标和工作方法的細節時，你最該展現的是耐心和平靜。
2. 建立承諾和信心
團隊領導者應該致力于培養團隊中個人及團隊整體的承諾和信心，其實就是我們常說的願景，賦予所做工作更大的正面社會價值。
雖然個體的承諾和責任感，與成員之間互相的責任感之間有着天壤之别，但兩者都是每個小組成為真正的團隊的必要因素。因此，領導者必須同時考慮到個人和團隊，努力提供積極的、有建設性的強化措施，确保團隊產生這種 " 團魂 "，但也要注意避免出現領導式的威脅行為。
在企業内部，工作小組内其實很容易出現強迫壓制他人的現象。這類壓制他人的小組領導者通常無法讓人信服，成員們在面對令人生畏的領導者時會失去激情和主動性，自然也不會融合成為一個團隊。團隊戰鬥力、活性、創造力也會慢慢垮掉，進而團隊績效低下。
由此可見，積極的和建設性的強化措施有助于團隊中相互的責任感和信心的建立，并助力團隊業績起飛。
3. 提升能力的融合與水平
高效的團隊領導者對能力都非常敏感，因為他們的目标很明确：最終能随機應變、達成高績效的團隊必将由全能型成員組成，他們擁有團隊運作所需的所有技術型、功能型、問題解決型、決策制定型、人際關系型和團隊工作型能力。
為了達成目标，團隊領導者必須鼓勵團隊成員承擔成長和發展所需的風險。并且需要通過不斷設定任務和改變角色模式來幫助團隊成員提升各項能力。
為達成目标，團隊會遇到很多前所未有有的困難與挑戰，這個過程中，大家必須不斷逼迫自己成長，以應對長期和績效目标要求。
4. 處理好與團隊外部人員的關系，包括掃除障礙
團隊外部和内部的人，總是期望團隊領導者能處理好團隊與其他組織的大部分關系。
這就需要團隊領導者将團隊的共同目标、分段目标和工作方法，同任何有可能幫助或阻礙團隊的人進行有效溝通。當阻撓大家前進的障礙可能削弱團隊時，領導者還必須有勇氣代表團隊出面調解。
相互信任對團隊來說極為重要，而這份信任往往始于領導者展現出成員能夠依靠他達成團隊績效。
5. 為他人創造機會
如果團隊領導者把所有的最佳機會、工作任務和功勞聲望都掌握在手中，那麼團隊績效是無法達成的。
所以，作為領導者，你真正要挑戰的難題是為團隊和團隊成員提供表現機會。
比如，讓資歷稍淺但能力出眾成員去統籌一個比較重要的項目，給他獨立練手的機會。這不意味着領導者放棄指導、監管和控制的責任。你應該參與這個項目的會議，了解進展的同時，當成員需要幫助時提供支援。
同時，在一個優秀的組織中，真正活躍的領導力往往會根據不同情況賦予不同的成員。這樣可以更好的發揮不同成員的特長，給予整個團隊更好的成長機會。
6. 領導必須幹實事
真正的團隊中成員們（包括領導者在内）做的工作量應該是大致相似的。
雖然團隊領導者因他們的身份和職位，會和團隊其他成員有一些距離，但并不能因此就 " 袖手旁觀，只做決策。
團隊領導者必須像其他成員一樣，親力親為、深入一線。此外，團隊領導者更不能把 " 爛攤子 " 丢給其他人。同時，越是高風險的工作或 " 越爛的攤子 " 出現時，團隊領導者更應該挺身而出。
04
領導者終極奧義：
" 功成事遂，百姓皆謂我自然 "
最後，你也必須記住有兩件重要的事情，真正的團隊的領導者永遠不會做：從不責備也不允許具體個人的失敗，也從不對自己團隊表現不足找借口。
因為在企業中，一切都是團隊行為，從來不存在所謂的個體失敗。
最後，老子有一段話，能夠充分闡釋一個優秀團隊領導者該有的素質，在此共勉：
" 太上，不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。……功成事遂，百姓皆謂我自然。"（本文完）
