今天小編分享的财經經驗：鼎泰豐是一代人的背影：台灣餐飲為何走向了衰落？，歡迎閱讀。
不久以前，鼎泰豐在我國華北地區大規模關店即将停止運營，引發了市場的一聲嘆息。
在我國台灣地區的《旺報》刊發的一篇文章中指出，雖然鼎泰豐實現了中華料理标準化，保持了小籠包等產品的穩定品質。但菜單更新率不高，堅守經典的優點反成為劣勢。" 一言以蔽之，市場在變。一方面，大陸餐飲市場競争激烈，加速了市場創新，加快了汰弱留強速度；另一方面，大陸消費不再崇尚奢華，民眾更看重性價比。" 這篇文章标題為《大陸台資餐飲品牌需在地化》。這裡的 " 在地化 " 就是常說的本地化。
鼎泰豐華北地區的停止運營，是不是台灣餐飲業在大陸的縮影？還是鼎泰豐自身的問題？至少我國台灣媒體都認為，這不僅僅是鼎泰豐的問題。在一定程度上，鼎泰豐的衰落，也代表了曾經被視為行業标杆的台灣餐飲品牌們的集體落寞。
淮南為橘，淮北為枳。曾經走在前面的台灣餐飲，究竟在大陸市場遭遇了怎樣的起伏和挑戰？
失靈的多品牌策略
在中國台灣地區餐飲發展如火如荼的 2016 年，時任台灣東東餐飲集團總裁、頂鮮一零一餐飲集團副董事長，台灣連鎖加盟促進協會理事長李日東便總結了台灣餐飲品牌在大陸發展的關鍵策略：
首先，大陸市場将會走向 " 庶民 " 的經濟時代，高端消費将趨于減少，低端消費或成餐飲行業的主流。因此，把平民的餐飲做到量化、精致，才是王道。台灣餐飲品牌要想進入大陸市場，必須走 " 平民化 " 路線，摒棄單一的模式，朝多元化發展。
據他透露，2016 年僅在上海就有近 200 個台灣餐飲品牌，占到台灣餐飲品牌的近 10%。
那是台灣餐飲在大陸市場的高光時刻。從 2012 年到 2018 年前後，随着海峽兩岸之間的密切交流，先行一步的台灣餐飲，因其在品牌化、标準化方面的領先優勢，成為了大陸餐飲品牌學習的對象。
那個時候，大陸餐飲品牌們大多還未長大，而仍然處于高速發展期的大陸餐飲市場，也讓台灣餐飲品牌具備了無限的想象空間。
根據中國台灣媒體 " 今日新聞網 " 報道，台灣餐飲品牌王品在 2012 年，兩岸展店目标達 302 家，預定 2020 年達到千家規模。在店數成長下帶動每年業績向上成長，以年成長約 30% 的幅度穩定成長，預估 2021 年營收上看 150 億元新台币。
也正是在這樣的市場展望之下，雖然餐飲市場受到了美國牛肉瘦肉精事件的影響，但王品集團的股價仍然表現良好。在 2012 年以每股 340 元新台币挂牌上市後，盤中一度拉升至 501 元，漲幅達 45.59%。到 2013 年底，王品股價一度漲至 480 元新台币，備受市場追捧。
這個過程中，王品始終踐行着多品牌策略。公開信息顯示，到 2015 年，王品集團在大陸 30 多個城市發展了 4 個自營品牌，門店數總計達 116 家。到 2017 年，其在兩岸開設的品牌數量已達 20 個。
1998 年，台灣商人賀光啟将台灣小火鍋的模式引進大陸，創立了呷哺呷哺，并在北京西單明珠商場開設了首家餐廳。2003 年，呷哺呷哺的分餐式就餐模式正好切合了非典下的用餐新需求，該品牌就此打開了市場。
2014 年，呷哺呷哺頭頂 " 連鎖火鍋第一股 " 的光環，在港交所敲鍾上市。随後，也逐步走向多品牌、多業務、多板塊的發展之路。從新式茶飲品牌茶米茶，高端火鍋品牌湊湊火鍋，售賣調料、醬料、鍋底的呷哺食品公司，高端燒肉品牌趁燒，甚至還開設了餐飲業裝修設計工程公司。
而站在現在的時間點回望過去，從王品到呷哺呷哺，在廣袤的大陸市場踐行 " 台灣風格 " 多品牌策略的企業，成功者鳳毛麟角。
" 台灣是一個小市場，而大陸是一個大市場，台灣餐飲企業如何玩轉大陸這個大市場，對于企業管理的思維和格局能力都有很高的要求。" 在資深連鎖產業專家、和弘咨詢總經理文志宏看來，台灣餐飲企業的部分創始人或核心高管一直秉承着其一直以來的運營思路，但站在今天的大陸市場環境，就會發現台灣企業曾經的領先管理經驗，已經難以為繼。
去年他就曾接觸過一家起源于台灣的茶飲企業，該公司的主要管理人員均為台灣背景高管。在早些年的高速增長期，該公司的門店體量一度高達三四千家。但如今，該品牌的門店只剩下不足 1000 家。
由于台灣地網域面積非常有限，如果只做單一品牌，會導致企業規模快速碰觸到發展天花板，多品牌策略可以極大的拓展企業的體量。這種台灣餐飲企業較為擅長的多品牌策略，也深深影響着他們在大陸市場的發展思路。
被戰略拖累的台灣奶茶
在台灣餐飲企業圍繞多品牌策略反復試錯的同時，大陸餐飲市場也在快速發展。
國家統計局發布最新數據顯示，2023 年全國餐飲收入 52890 億元，同比上升 20.4%；限額以上部門餐飲收入 13356 億元，同比上升 20.9%。
在市場持續增長的同時，大陸餐飲品牌也開始随着市場成熟度的提高，逐步嶄露頭角。
2018 年 5 月 17 日，海底撈國際控股有限公司在港交所遞交上市申請。招股書顯示，海底撈收益由 2015 年的 57.57 億元按 35.9％的復合年增長率增至 2016 年的 78.08 億元，并增至 2017 年的 106.37 億元；年度利潤由 2015 年的 4.12 億元增至 2017 年的 11.94 億元，復合年增長率為 70.5％。
秉持着 " 在全世界每個角落都會有西貝 " 的夢想，正餐品牌西貝筱面村目前的全國門店數量近年來一直穩定在 300 家以上。按照創始人賈國龍公布的數據，西貝在 2019 年的營收超過 62 億元，3 年疫情期間有所下滑，2023 年重新恢復增長，營收再次超過 62 億元。根據最新計劃，2024 年西貝計劃西貝莜面村門店數超過 400 家。
以海底撈和西貝為代表的大陸餐飲品牌之所以可以實現如此大規模的增長，主要得益于數字化能力打通了前端的流量獲取、中端的内控管理以及後端的供應體系，系統性的提升了管理能力和供應鏈水平，從而讓門店的快速大規模復制，成為了可能。
美團數據顯示，近年來，中國餐飲連鎖化率從 2020 年的 15%，到 2021 年的 18%，2023 年進一步提升至 21%。
而随着頭部餐飲品牌快速擴張所帶來的虹吸效應，連鎖加盟管理模式對國内餐飲品牌的快速發展，形成了推波助瀾之勢。
曾經奉直營連鎖為圭臬的餐飲品牌，紛紛擁抱加盟。
從數字化，到加盟連鎖業态的普及，近 10 年的時間裡，大陸餐飲市場的飛速發展背後，離不開技術的普及和新型商業模式的持續探索。但在這個過程中，台灣餐飲品牌顯然未能跟上這樣的步伐。
" 很多台灣餐飲企業的症結，不僅僅是運營和產品層面的，更是戰略和管理層面的。" 在文志宏的觀察中，在固有觀念的影響下，台灣餐飲品牌還停留在 10 年前的高光時刻。有的台灣餐飲企業往往固守直營和區網域授權模式，而面對更靈活的連鎖加盟模式缺乏應有的變通性。
以 2007 年便進入大陸市場的奶茶品牌 CoCo 都可為例。當時 CoCo 都可奶茶采取的是區網域授權模式，在廈門與經營石化業務的公司合作，在南京的授權夥伴則是保險公司，東北地區是與上市餐飲集團合作，以确保合作方具備拓店和管理好品牌的能力。
而随着國内茶飲市場的快速增長和激烈競争，過去的保守策略顯然讓 CoCo 都可奶茶感受到了壓力。窄門餐眼數據顯示，CoCo 都可的年開店數，已經從 2020 年的 854 家，降至 2023 年的 444 家。而截至 8 月，CoCo 都可 2024 年的開店數僅為 179 家。
在擴張乏力的壓力下，今年 6 月，CoCo 都可降低了加盟的門檻，在四川、湖南、山東、江西、福建等單店加盟重點區網域開放了最低可開 1 間店的單店加盟。但在已有區網域授權經營的地區，仍然不開放單店加盟申請。
而對于曾經開創了茶飲市場 1.0 時代的一點點來說，最大的挑戰則來自于如何跟上茶飲市場快速的迭代變化。獨創了一杯波霸珍奶可自選兩種免費小料的創新模式，将隐藏菜單玩出了花，但當這些曾經新鮮的玩法被同行學會并迭代後，一點點卻難以繼續保持他的領先優勢了。
有媒體統計，從 2018 年至 2021 年，一點點每年的上新的頻率為 1-3 次。但同期的奈雪、喜茶等品牌，都已經實現以周為部門進行上新了。雖然從 2023 年開始，一點點的上新頻率進化到了以月為部門，并逐步開始在產品裡加入鮮果等配料，但與大陸本土品牌相比，早已被甩在了身後。
經營模式、產品、營銷、用戶運營、供應鏈打造，台灣奶茶品牌在大陸市場的發展路徑，就如同台灣餐飲業的一個注腳——原本的啟蒙者卻在一輪又一輪的迭代中，逐漸落得下風。
" 有些老板覺得，只有漲價才顯得自己很成功，于是便不停漲價，但如今又不得不持續降價；有些品牌的產品和口味都太老了。但這不僅僅是一個個戰術性的失誤，而是整體戰略層面出了問題。" 回顧台灣餐飲品牌在大陸市場經歷的起伏變化，文志宏認為，最為根本的問題在于，對于台灣餐飲品牌來說，想要理解大陸市場的復雜和多變，十分困難。這種困難也導致了企業在管理理念上的偏差，" 這不是靠努力就能做到的。"
人與組織，體系性優勢的缺失
那麼，對于非本土企業來說，想要深入的理解并融入市場，除了 " 努力 " 還能做什麼呢？
百勝中國的成長歷程，或許可以視為一個相對成功的模板。其大陸業務的開拓者蘇敬轼就是來自台灣。
2015 年，百勝中國事業部主席兼首席執行官蘇敬轼宣布退休。作為 " 唯一能率領肯德基打敗麥當勞的人 "，蘇敬轼帶領着一支華人管理團隊，采用了與以外籍職業經理人為骨幹的麥當勞團隊截然不同的打法，通過快速大規模的開店，推出本土化的產品等方式，讓肯德基在中國大陸市場戰勝了全球排名第一的麥當勞，甚至讓肯德基中國的業績超越了其在美國本土的成績。
但在成就之餘，也面臨着危機四伏。經歷了蘇丹紅、" 速生雞 " 和 " 藥雞 "、過期肉等一系列食品安全事件的影響，以及年輕消費者需求遷移，移動互聯網帶來的渠道和運營挑戰，門店和產品均無法跟上消費者的新需求，多元化嘗試不利等多重問題影響下，百勝中國遭遇了不小的危機。在 2015 年前後，經歷了近 20 年高速發展的肯德基，出現了中國同店銷售額下滑的問題。
也正是在這一危機時刻，數字化成為了肯德基乃至整個百勝轉型的一個關鍵因素。百勝中國靠組織能力彌補了蘇敬轼離開後的缺失。
數字化技術可以實現從社交媒體，本地生活軟體，第三方平台到超級 App 的全面打通和管理，通過移動支付、掃碼點餐等動作對客戶行為有了深刻了解，可以不斷承接變化的公網域流量，并且鞏固擴充私網域基礎擴展消費群體。數據顯示，今年第二季度，百勝中國數字訂單收入達 22 億美元，約占公司餐廳收入的 90%；肯德基及必勝客的會員數合計達 4.95 億，會員銷售額約占肯德基和必勝客系統銷售額的 65%。
數字化的全面推進，成為了百勝中國理解消費者需求、捕捉市場風向變化的關鍵一環。據悉，百勝中國内部配備有專門團隊，對市場當下的流行菜品、用戶反饋等大數據信息進行匯總分析，并推動產品的推陳出新。在此基礎上，百勝中國一年可推出 500 餘款新品。
此外，百勝中國還持續加大技術投入在消費者聆聽方面。如今，在 AIGC 技術的加持下，通過實時聆聽消費者的意見和反饋，可以迅速進行產品的迭代更新 ，縮短創新周期。
技術的全面應用，帶來了系統性的提升。百勝中國控股有限公司 2024 年第二季度業績報告顯示，該公司的總收入、經營利潤均創新高，利潤更是達到自分拆上市以來最高。
" 肯德基這樣的品牌，在經營管理方面有着體系性的優勢。" 在文志宏看來，台灣餐飲企業雖然相對很多大陸餐飲企業管理起點更高，但依然嚴重依賴着掌舵人的決策能力。
這也就導致了台灣餐飲企業雖然在大陸餐飲市場發展早期，起到了較強的引領作用，但随着市場的逐步成熟和競争的加劇，既不具備歐美頭部餐飲企業的體系化優勢，又缺少大陸本土品牌的靈活和衝勁。
同時，出于先行者的優越感，台灣餐飲企業大都傾向于聘用台灣籍高管，或者向有着台灣背景的企業開放加盟權限，這既影響到其團隊的建設，也影響了整個企業對大陸市場的洞察和理解。
以剛剛宣布關閉北京等地 14 家門店的鼎泰豐為例。該品牌一直以來都是通過特許經營的模式，拓展台灣地區以外的市場。企查查信息顯示，此次涉事的 " 鼎泰豐 " 大陸地區運營方北京恒泰豐餐飲有限公司系台灣獨資企業，鼎泰豐創辦人楊秉彝之子楊紀華任董事，法人韓家宸為台灣大成集團副董事長。
大成集團 1957 年創立于台灣，是台灣最大的農畜企業，產品涵蓋飼料、禽畜、動物營養先進配方及加工食品。2001 年，韓家宸正式進軍大陸市場。現已陸續在遼寧、天津、安徽等 13 個省市投資，擁有近 30 座工廠，員工人數總計八千餘人，飼料雞加工約 1 億只，營業收入超過人民币 65 億元。不僅曾為 2008 年北京奧運會雞肉特許供貨商，還是德克士、華萊士、賽百味等快餐連鎖店的指定雞肉供貨商之一，并為日本伊藤洋華堂及日本 7-Eleven 連鎖便利店指定的雞肉產品出口商。
雖然有着極強的供應鏈優勢，大成集團卻也無法帶着鼎泰豐在大陸北方市場重現輝煌。從這個意義上講，我國台灣餐飲企業在大陸逐漸 " 泯然眾人 "，有一定的必然性。
（本文首發于钛媒體 APP，作者｜謝璇，編輯｜房煜）
