今天小編分享的教育經驗：苗兆光：構建組織大廈，從編寫自己的《基本法》開始（本文值萬金），歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者苗兆光
作者|苗兆光，華夏基石高級合夥人、首席專家，華夏基石產業領袖塾訓戰導師
來源 | 華夏基石e洞察，管理智慧
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當理解了組織《基本法》的基本邏輯之後，并不一定意味着就能夠搭建起自己的《基本法》，因此，我們不妨再來拆解一下《華為基本法》，看看華為是如何從無到有把事情做好的。
在學習《華為基本法》的時候，一定要厘清一個道理——盡管華為企業非常卓越，《華為基本法》也非常優秀，是華為管理團隊和教授團隊共同努力的成果。但是我們仍然要說，它有其歷史局限性。那個時候，大多數企業都不能接觸到的知識。現在有一些提法，比如使命、願景、商業模式、公司治理等等概念，那個時候内地還都沒有，所以在《華為基本法》中，很多描述特别繞，現在一些耳熟能詳的提法，在其中都是用復雜的語言描述說出來的。而且，回頭看《華為基本法》的内在邏輯，有些内容也是很跳躍的，很多表達方式也不夠簡潔。華為自身也能認識到這些問題，因此後來也進行了多次迭代，只不過這些迭代不再使用《華為基本法》這種形式，而是融入到各個綱要之中。作為掌握了更多管理技術的我們，在學習它的精髓的同時，用一些更新的觀念去審視它，并站在互聯網時代去理解一部工業化時代的產物，從而重構我們的企業。
為了更好地構建組織大廈，我把華為早期的一些概念做了重新的梳理和歸類。這一工作其實很簡單，無非是我們在思考組織的時候，對其進行的一些假設。
我們說，建組織是一個系統工程，它分為四個方面：
第一，針對未來完成系統思考。首先要回答企業的前途問題，而使命、願景、核心價值觀和企業的戰略路線圖等四個概念都是在回答企業未來發展方向的問題。戰略是基于現實的一種妥協，是一步一個腳印走向未來的方式。
第二，是為了實現戰略目标，業務的結構和組織方式。《華為基本法》中有大量内容就是在描述業務結構的。
第三，組織的治理體系是什麼？怎樣能夠使業務結構落實到組織上，組織結構又怎樣響應業務？
第四，外部生态、人才隊伍和機制如何建設？
第五，決定企業大廈根基的領導、管理、文化，怎麼發揮作用？
沿着這樣一個結構，我們為《華為基本法》進行解讀。
針對未來的系統思考
在《華為基本法》中，關于其使命、願景、追求，有幾個核心詞。在電子信息領網域，是"實現顧客的夢想，成為一流的設備供應商，成為世界級的領先企業"，這是華為在1996年左右，營收僅有26億人民币的時候提出的。根據市場上公開的數據我們發現，同期，諸如IBM、愛立信等世界級領先企業的營收大概是300億美金。在體量差距如此巨大的時候，華為就能夠提出這樣一個戰略目标，其重點在于，它首先規定了自己的事業領網域。為什麼企業要提前鎖定自己的賽道？事實上，能否聚焦于某一個資源領網域，往往是一些企業所面臨的最大問題。
我曾經給一個藥企顧問，當年它大概只有三個多億的規模，一年的利潤大概有八千萬到一個億。通常來說，有了足夠的利潤以後，各個領網域都會有人伸出橄榄枝，這個企業也遇到了這樣的問題。當時，西部某市的市長找到了這個企業的董事長說，你能不能在我們的開發區買一塊地，幫助我們招商引資？這種要求不好拒絕，董事長立即成立了班子，到該地考察。對于這位董事長來說，房地產是她不熟悉的領網域，而且其行業也有很多說不清的陷阱。結果，他們折騰了一兩年，一事無成。還有一個知名的企業家找到了這位董事長，勸說她接手了一家上市藥企的殼公司，結果發現，這個領網域的復雜度也難以想象。一來二去，她的管理團隊發現，各種所謂的機會令人疲于應付，而公司為此設定的各個事業部，最終都成了成本中心，基本毫無建樹。投入了那麼多業務，卻無法為那麼多的業務都配上最強的人才，用最強的資源，所以到最後，大部分業務都會失敗。
分散是企業的大忌，這并不是說企業不能向多個業務領網域發展，而是在于，企業在什麼規模、什麼體量上，能進入多寬的領網域，是存在因果關系的。所以，華為當年的自我約束，就是不想分散管理人員的注意力，因為這實際上是企業最重要的資源。管理人員要花費大部分精力于少數的業務，這才是聚焦，事情才能做好。
同樣，華為在《基本法》對價值觀也作了規定，具體包括：
1、實現顧客的夢想。通過無依賴的市場壓力傳遞，使内部機制永遠處于激活狀态。
事實上，在《基本法》确立的時候，華為的價值觀也并不很清晰，是典型的教授寫文章——羅嗦，表述多為長句。而現在，優秀的企業家更擅長用短句。在我國，最經典的短句是"打土豪、分田地"，但《華為基本法》把大致差不多的意思表述為"通過無依賴的市場壓力傳遞,使内部機制永遠處于激活狀态"。
2、認真負責和管理有效的員工是華為最大的财富，尊重知識、尊重個性、集體奮鬥。
《華為基本法》裡對"以人為本"的理念做了限定。大家都知道，九十年代，在其他公司還在讨論什麼是以人為本，要不要以人為本的時候，華為已經做出了這樣的規定，并提出，"認真負責和管理有效的員工是公司最大的财富"，這實際上是在調整員工與公司之間的關系。結合任正非當時的講話，可以看出，華為在調整員工與企業之間的關系方面下了大工夫。因為在大多數人的理解當中，員工為企業服務，企業有義務進行員工關懷。所以任正非在辦事處跟員工座談的時候，曾經有員工跟他反映說，身體是革命的本錢，華為有很多員工，為了拿下業務，喝酒喝出了問題。公司能不能推出一些措施，保護員工的身體健康？換一個老板，他會怎麼回答？任正非原來在國有系統工作，他深知中國企業與員工之間的關系是很微妙的，管多了就會變成"小耳朵飯"，管少了會離心離德。所以，任正非回答說，身體是個人的本錢，不是公司的本錢，公司支付了薪水，雇用的是好的狀态的個人。而個人在下班之後是健身還是喝酒，這是由他自己的決定，個人有義務把自己的身體和能力管理好。可以看出，任正非對此很有心得，所以他一直提倡員工的職業化。他認為，所謂的職業化一定是按照工作的要求來規範自己的行為。
3、廣泛吸收世界電子信息領網域的最新研究成果，虛心向國内外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術。
虛心向國外學習，其實就是模仿，是從國外引進技術。所以，在與思科打完官司之後，在最近十年，華為把所有產品的源代碼都重新寫了一遍。為什麼這麼做？因為早年間，模仿并沒有什麼後果，但現在不行，會遭到制裁。任正非早期一直回避"模仿"的話題，他通常會用"借鑑"二字代替。但其實，發達國家相互之間也是相互學習的。我在大眾4S店買車的時候發現，它的牆上寫着"要深入學習豐田的生產方式"——擅長學習，本來就是人類共同的特質，不然，蘋果發明了智能手機，其他廠商都不能做了。所以，企業既要開放，又要獨立自主。
4、責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。
5、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
在任正非的理念當中，員工與企業之間，應當形成正循環。很多企業做不好，問題在哪裡？老板認為，好好幹活，我就給你漲工資。而員工說，不給我漲工資，我就不好好幹活——這顯然是一種負循環，企業如果陷入這樣的循環，肯定是發展不起來的。所以任正非說，企業裡面的正循環是，員工強調主動工作，主動奉獻，而企業應該做到"絕不讓員工吃虧"和"讓奉獻者得到合理回報"。基于這一點，華為能夠吸納到各種自帶能量的員工，其背後是因為率先踐行"獲取分享制"的理念。
當然，《華為基本法》裡并沒有直接提出"價值觀"的概念，這為後來華為的國際化進程帶來了障礙，因為當外籍員工比例持續增加之後，他們難以理解其中的長篇大論，所以，在2006年，在國際業務已經超過了國内業務的時候，華為對《基本法》的第一章，比如使命、願景、價值觀的重構等等做了一定的提煉、改造，其内容雖然沒有太大的變化，但是表達更加凝練和清晰了，且有一定的升華，從而滿足了國際化的需要。到目前為止，華為官網上還是這六大核心價值觀，比如，為客戶服務是華為存在的唯一理由，曾經内部讨論的時候，有很多人對"唯一"有微詞，但是任正非堅持要把它絕對化。還有，他堅持把"艱苦奮鬥"與"客戶價值"聯系在一起，強調奮鬥應體現在為客戶創造價值的過程當中。他認為，加班不代表奮鬥，唯有圍繞客戶價值的努力才是奮鬥。
6、堅持以精神文明促進物質文明的方針。
7、產業報國和科教興國。
華為在2009年提出的六大價值觀，并沒有對外大肆宣傳。為什麼？因為在這之後，華為又出現了一些問題，很多口号無法落地實施。所以，後來，華為又在内部展開了大讨論，進一步提煉，才有了現在諸如"以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥"等等提法。有一段時間，"堅持自我批判"也是華為核心價值觀的内容，但後來任正非要求把它去掉了，為什麼呢？任正非認為，堅持自我批判是企業發展的必由之路，是一個企業發展的普遍規律，也應該是每個企業都要遵循的價值準則。任正非說，如果一個人或者一個企業沒有堅持自我批判的能力，就沒有進步的動力。所以，這一條，不應該作為華為的特色存在。此外還有開放進取、至誠守信、團隊合作等等。對華為來講，從來都是将個人績效放在團隊當中來體現的。還有一些是華為始終強調，但是并沒有寫入的内容，比如開放、妥協、灰度等等。
戰略的路徑和原則
《華為基本法》的第二個重大内容，是關于戰略的路徑和原則。大家一定要注意，《華為基本法》中所談的戰略，與我們曾經學習過的BLM戰略模型不同，它确定的是戰略的原則。
1、戰略目标的設定
華為的基本目标是：
質量：【第八條】我們的目标是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。
大家通常認為，華為的變革是從人力資源開始的，IPD還在其後。其實，華為最早進行的質量管理變革。作為通信行業，產品的可靠性至關重要，因此，華為強調，質量是"自尊心"。
人力資本：【第九條】我們強調人力資本不斷增值的目标優先于财務資本增值的目标。
核心技術：【第十條】我們的目标是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。
利潤：【第十一條】我們将按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目标，而不單純追求利潤的最大化。
華為在《基本法》中明确規定，華為要在四個領網域設定長期目标，首先是質量，第二是人力資本。它明确提出華為人力資本的增值要高于高于企業資本的增值，高于财務資本的增值，所以要求在人力資源領網域設定目标。第三要在核心技術方面設定目标，一定要實現技術領先。第四是對利潤設定基本目标。這是華為長期戰略目标的四個領網域。
企業應該就在哪些領網域設立目标展開讨論。華為之所以在這四個領網域設定目标，因為它們是在行業裡赢得長期競争的關鍵環節。但因為每一個企業的本質不同，因此我們參與長期競争的要害是不同的，所以，在哪些環節設定目标需要得到特别的關注意。我曾經參加過一個服裝企業的戰略讨論，他們提出，要不要在品牌上設定目标。事實上，企業之所以設定目标，就是因為企業都追求好上加好，是在持續投入的基礎上的不斷提高。而在不同的行業當中，其競争要素、驅動要素都不相同，所以要根據不同的驅動要素來設定自己的目标。
2、華為的戰略路徑和原則
比如，華為在業務擴張的時候，需要判斷是否涉足某一個業務。大量的企業都面臨一個問題，就是下面提出的業務拓展計劃，上層要不要放權？基層有成長衝動，每天都面臨大量的業務選擇，高層如何決斷？新的機會要不要把握？依據什麼原則取舍？
對于華為來說，首先提出了三個"有利于"原則：核心技術、資源綜合優勢、整體擴張。即當一個機會在這三個方面有利于公司積累的時候，比如，有一個業務有利于企業核心技術的積累和放大，有利于資源的綜合優勢，并且對其他業務能起到帶動作用，利于整體擴張。也就是說，一個新業務并不是另起一行，而是能夠與原來的業務保持整體性，它才會進入。
第二提出了三個"順應"原則：技術趨勢、市場趨勢、社會趨勢。一個新業務或者一個新領網域，要順應這樣三個發展趨勢，否則就不适宜選擇。
這樣的原則是絕對的嗎？不一定。對于短期目标來說，它有可能是錯的。去年我有一個客戶在疫情階段想做口罩業務，我建議他們不要做，從短期結果證明，這個建議是錯的。在2020年的疫情期間，做口罩生意的，一年能做到幾十億。有一個專門生產口罩、生產呼吸機的企業，在疫情之前，規模只有六七千萬，疫情當年，就做到了40個億的規模。所以，從短期來看，如果一定要站在這三大趨勢之上，很有可能會坐失良機。因此，從長期看，華為也有做錯的時候。比如，"華為的冬天"是怎麼造成的？
華為在2000年組織了萬人大招聘，進行了人員大擴張。任正非當時認為，2G通訊一定會跨越到3G，所将将聘請到的6000多人全部用于3G開發。但是在2001年，為了保護聯通剛剛引進的CDMA技術，3G技術遭遇了管制，遲遲不發牌照，所以，不論是網通還是電信，不但沒有實現從2G到3G的更新，反而一窩蜂地投入到所謂"小靈通"的方向上去了。這本來是一個很low的技術，但中興或者UT斯達康等等企業卻因此在短時間内取得了飛速擴張。同期，華為因為在3G領網域投入了大量的人力物力，研發出來的產品無法上市，所以三年内都處于隐而不發的狀态，從2000年到2002年，保持在200到230億的水平線上——這就是"華為的冬天"發生的背景因素，它幾乎導致了華為的倒掉。所以，從短期視角上看，很多人至今還在批評任正非當年的決策失誤，但是以歷史的視角來回顧，這應當是華為的戰略定力的表現。所以，長期原則與短期原則并不是颠撲不破的真理。
所以，如果按照短期原則來配置資源，口罩是可以做的。但是，如果以長期的眼光來決斷，我仍然建議，不要涉足這個領網域。上面提到的那個做呼吸機的企業，在去年之前，連續五年只有3-5億的規模，去年的生意呈井噴狀态，做了40億。這個老板受到了激勵，不禁衝動起來，想請我幫助他們發展集團管控，還要涉足醫院的重症監護室整體工程項目以及醫學影像項目等等。我問過他們一個問題：除了多賺了40億，你的企業到底發生了哪些變化？為什麼在過去六年間始終未能突破5個億的關口？僅僅靠錢能不能推動如此多的業務？但是這個老板不以為然，他覺得，哪個企業都存在問題，不能因為問題存在就裹足不前。其實，從長期的視角來看，40個億其實是很少的，很快就會耗盡。如果組織沒有長期發展的視角，"快錢"和"突然而至的營收的上升"只會為企業帶來的負面影響。為什麼？本來，我們的員工都是很勤奮的，他們的常态是一步一個腳印地推動業務的成功。但是假如大家都在期待天上能掉下餡餅來，既有的文化就會遇到破壞，這對企業的傷害是長期的。疫情不可能總是持續，特殊的商業機會也不可能長期存在，因此，企業一定要回歸到一個邏輯上面，即，如果企業抓住了趨勢，以短期原則快速地投入，這是可以的。但是，企業必須要有定力，并且要保護好這種定力，以期把它用于長期的關注之上。
第三是動力環。企業動力的邏輯閉環包括，機會、人才、技術、產品，這是企業成功的四個關鍵要素。但是，企業要從哪裡着手進入這樣的閉環？多數企業都在強調人才，華為也一樣。它對人才的基本假設是，人才不是被選拔出來的，要機會當中鍛煉成長。企業應當給予人才以适當的機會，讓機會來檢驗和牽引人才的成長。所以，華為認為，只要有機會，就一定會有人才。而企業的難點在于，如何識别并把握機會，并把人才配置上去——這是機會牽引人才的關鍵，唯其如此，才能發明千億的技術，創造千億的產品。
第四是成長條件，即在合理利潤下增長速度的優先，超過競争對手和行業的速度，成為領先者。這是華為為自己的增長設定的三個條件。很多企業的糾結在于，每年在指标設定的時候，基本都是圍繞收入、利潤、現金流進行的，一般都會要求面面俱到，即要高收到，又要高利潤，這裡面其實是存在問題的。通過華為最近十五年的利潤報表發現，只有一年的利潤超過了12%，那恰恰是在任正非整頓财務的時間段，他認為，是财務管理出現了問題，所以利潤才會變高。除此之外，華為在多數年間的利潤都在6-10%之間，因為華為一直認為應該在合理的利潤之下實現擴張，而過高的利潤只能導致股東的高回報，不會培育出更多更好的技術和產品，因為它并不合理。所以，華為會限制利潤水平，利潤一高，就向研發領網域投資。對研發而言，技術是決定企業能否在行業當中勝出的基本動力。
所以，華為能把難以權衡的要素思考和表達得非常清晰。而大部分企業之所以實現了超高的利潤，是因為他們不知道向哪裡投入，哪裡是戰略機會點，這其實是最難的。
第五，管理是戰略的一部分。到目前為止，華為是唯一一家把提高管理水平作為戰略的一部分進行體現的企業。《華為基本法》提出，華為的增長模式存在内在的風險和缺陷，因此，高管團隊要通過管理的手段去彌補。為什麼說華為的增長存在風險？因為它的資源是高度集中配置的，是高度聚焦的。在此基礎之上，一旦投入失敗，企業就失去了回旋的餘地。所以它認為，高管應該理解這種增長模式的缺陷，并将風險作為關鍵點，在預算當中進行控制。可以說，華為并沒有描述具體的戰略，但是卻定義了戰略的出發點以及如何定戰略的問題。
3、對公司成長的要求
成長領網域【第十二條】我們進入新的成長領網域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發揮公司資源的綜合優勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，确信能夠在該領網域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領網域。
成長的牽引【第十三條】機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在着相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
前面提到進入成長領網域的三個"有利于"，在上述文本中表達為三個"順應"。企業在思考自身使命的時候，就要思考行業裡的技術趨勢、需求趨勢、社會趨勢。洞察了這樣幾個趨勢以後，還會形成四個牽引的動力閉環。
成長速度【第十四條】我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競争對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
對于大多數行業來說，的确如此。我們在研究產業發展史的過程中發現，雖然經濟學告訴我們，市場的結構應該是充分競争的，但在實際上，產業發展的歷史表明，所有行業都會走向寡頭式的壟斷，最終形成三四家巨頭牽引和若幹小公司相互競争的產業格局，因此，二者之間的企業最難發展。因為最有效率的公司是規模生產，沒有足夠的規模，效率則無法體現。而一旦有了規模，市場的容量又有限，只能容納為數不多的幾家公司。互聯網企業都是集中所有的力量，迅速進入行業内的關鍵規模，從而使其他企業只能望其項背，無論如何也難以企及，可見這個行業對競争的理解。
成長管理【第十五條】我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隐藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。
籌資戰略【第三十六條】我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，确保公司戰略規劃的實現。
投資戰略【第三十七條】我們中短期的投資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新 興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。
4、經營思想
1）技術和質量突破以擺脫低層次競争。所謂的經營思想，就是在具體的業務當中，企業應當貫徹的思想。針對很多企業學習華為的風潮，一些專家認為，華為是學不了的，因為它有足夠的毛利，可以把更多的資金投入于研發，而其他企業沒有這樣的優勢。這個觀點對嗎？我認為這是不對的。
毛利不是某種前提，而是一種結果。如果某個行業的研發只能在毛利的基礎之上，毛利都有了，直接收入囊中豈不更好，為什麼還要做研發？要知道，華為的毛利空間之所以高，恰恰是因為它的研發優勢和質量優勢。在中國，任何一個行業都存在大量低層次的競争，這是西方人經過研究得出的結論。他們發現，西方企業并不會遭遇過多的競争者，但中國則充滿了競争，所以，能夠生存下來的企業都是非常了不起的。事實也的确如此，我們看，FaceBook、谷歌有幾個競争對手？寥寥無幾，所以競争也相對有序。但是在中國，當任何一個行業都充滿了競争的時候，由于缺乏關鍵的核心技術，競争者之間更多打得是消耗戰，靠更辛苦的勞動和更低廉的價格來赢得勝利。這是一個高度消耗的過程，同時催生了更多低技術含量的廉價商品。華為在九十年代剛剛進入通信行業的時候，僅深圳就有二十多家同質化的企業，在全國有五十多家，大家也是在較低層次展開競争。因此，當行業的競争達到白熱化之前，企業必須在質量和技術上建立優勢，應對低層次和價格競争的唯一手段就是差異化，而差異化一定來自于技術和品牌優勢。所以，毛利是一種結果，而不是前提。華為正是因為厘清了這個邏輯，所以能夠成為一家教科書級别的企業。
2）多元化僅僅圍繞資源共享展開，抵御誘惑，避免分散。這意味着，企業要進入新的業務領網域，一定要站在資源共享的角度。什麼是資源共享？比如，我讀書和研究案例，并且深入了很多行業。但最終，在每個行業，我只要研究好一個案例就足夠了，因為這個案例既可以用于企業咨詢，也可以用于授課和寫作。我和我的案例，應用于不同的領網域，就是資源共享。對于企業來說，在進入新的領網域的時候，企業只有在1+1>2的情況下，才能比别人更有優勢，因為企業的最終優勢來自于成本最優。企業成本如何實現最優？是因為，付出相同的代價建立起來的某種能力能夠應用于更多的領網域，這時，企業的總成本是最低的。華為的任何新業務都會圍繞着資源共享來進行，所以它的總成本最低。為了保持這樣的優勢，任正非總是對資源分散保持足夠的警惕。
3）選擇大市場。華為認為，大企業是由大機會成就的，大智慧來自于大市場，所以，市場規模不夠，一定不會產生大企業。大企業不是零碎市場的總和，而是大市場的產物。有很多企業家感到憂慮，說華為進入到我的領網域了，會不會為我帶來競争壓力。其實，對華為來說，一年增長10%就意味着800億的規模，所以它根本不會關注到低于2000億的市場。華為在2009年超越愛立信的時候，曾經為要不要進入新的業務領網域展開過内部大讨論。當時，其規模在2000億左右，因此，2010年，華為成立了三大BG，目标是過萬億。既然擁有了萬億目标，華為就一定要進入10萬億級的市場，否則何談新一輪增長？這時，華為從僅做運營商，做消費者業務，擴展到了企業網市場。選擇大市場，對華為來講，就是產品立項的前提必須要考察市場容量，在某一段時間，華為甚至要求，一個產品如果沒有10億的收入預期，就不要立項。所以華為來說，一定要做大市場，小市場讓生态上的夥伴們來完成。
4）嚴格控制進入新領網域。要抵御進入新領網域的衝動。
5）規劃外項目用内部創業形式。華為在很多方面都劃定了盡乎苛嚴的邊界，但是它還有許多實現網開一面的辦法。華為對主航道以外的項目采取的是内部創業的機制，包括手機業務、汽車項目、農牧業等等，也都在進行。
主航道的業務一定是管理層要付出心血，要花大量時間去讨論的。但是對于主航道以外的客戶，那些變化中的新業務，有人能夠關注到，并到能夠投入大量精力，就應當設計一種内部創業的機制，讓企業内部的團隊能夠在利益足夠大，風險足夠高的情況下投入進去。如果沒有這樣的機制，就不要插手那些邊緣性的業務，以免浪費精力和資源。
6）高投入取得產品技術和性價比優勢+大規模席卷式營銷。這是華為核心的經營模式。華為認為，高水平的人一定能做出高水平的產品，此外是要敢于投入研發，只有研發的海量投入，才能出現性能高、成本低的優勢產品。同時還要有大規模的席卷式營銷，這是華為狼性的體現。而外界之所以認為華為的文化是狼性文化，正是它的席卷式營銷帶來的衝擊。什麼是席卷式營銷？即實現了產品優勢和性價比優勢，就實現了戰略上的成功。而在戰略上成功以後，營銷就是戰術，是把競争對手清理出市場的打法。華為當年與中興競争的就是如此，即全力争取每一個移動的新型基站的建設。因為移動對新基站的分配有自己的标準，不符合一定标準的企業無法把產品大規模地投放進來。對此，華為采取的是"清場"原則，以足夠高的成本和足夠低的價格來争取，從而實現了将競争對手排除在外的目的。足夠低的價格是多低呢？曾經在其他企業報價170多萬的時候華為報了20多萬。開标的時候，這家企業甚至以為華為的工作人員搞錯了小數點，事實上，這就是華為經典的"清場"的打法，是為占領目标市場而采取的席卷式營銷方案。所以，華為的核心競争力一方面在于產品和技術優勢，另一方面就是營銷。
這一點，很多企業學不了，因為華為的内部流程支持這樣的打法。比如一個營銷人員做一個席卷式營銷方案，只要充分說明原因，公司就會一路放行。但是很多小公司做不到，首先老板就會患得患失，之後财務和審計也會大動幹戈，拖來拖去，機會已經流逝了。而華為對此早已得心應手，内部基本上也會一呼百應。
7）壓強原則。物理學提出，物體所受壓力的大小與受力面積之比叫做壓強，壓強用來比較壓力產生的效果，壓強越大，壓力的作用效果越明顯。也就是說，只要在一個點上給予足夠的壓力，就能夠實現突破。所以，對華為來說，在必須要做某一件事情的時候，一定會找準裡面的關鍵成功要素，并在這個地方高于競争對手進行資源投放。華為提出，要以1.7倍的資源投放于關鍵成功要素之上，這個數字來自于《戰争論》當中的藍契斯特法則。西方人認為，在傳統戰争當中，兩軍對壘的時候，其兵力要超過對方1.7倍以上，才能獲得壓倒性優勢。任正非把它套用到市場競争領網域，得出了1.7倍的資源配置原則。大家知道，小米在手機領網域一度異軍突起，市場迅速達到了千億級規模，和華為實現了正面競争。當時，華為榮耀還沒有什麼競争力，餘承東接管榮耀以後，将華為手機業務的人才配置增加到了上萬人，是小米人力資源的幾十倍，這為後來榮耀的崛起打下了絕對的基礎。
8）對外合作。華為認為，必須要學會借船出海。中國的企業在早期是很擅長借船出海的，《華為基本法》雖然也強調借船出海，但事實上手段與效果并不明顯。在這方面，美的其實是一個榜樣。可以說，美的公司的發展史就是一部"借船史"。華為強調大市場成就大企業，但何享健并不會判斷某一個市場是不是大，并且也沒有足夠的數據支持他進行戰略選擇。但是他有一個方法，就是"跟進"，即跟着别人進入人家看好的市場。他認為，只要這個領網域的集成力度大，市場就一定大。所以，美的進入的全都是"利薄如刀刃"的行業。因為利薄，美的不得不致力于發展組織活力，并且以"借"為美：沒有技術，就與東芝等高技術企業合資，在這個過程中學技術，之後再發展自己的市場；沒有國外市場，沒有渠道，就貼牌生產，然後摸清國外市場的要求，在完成技術積累之後，再向外推廣自己的品牌，所以美的的崛起是"借"出來的，是先學習，再成長的過程，這也是一種對外合作的模式。
9）終身服務和服務網絡。華為認為，在產品和質量還略遜于市場要求的時候，必須首先以服務赢得客戶的尊重。
10）顧客滿意度是一切工作的準繩。一切圍繞着客戶滿意展開。
5、商業模式
所謂商業模式就是業務構成。作為一個產品型公司，華為業務構成非常簡單，只有研發、營銷、生產和服務四個環節。
研發。①顧客價值觀引導產品方向；②自主開發基礎上的廣泛合作；③10%的研發投入；④研發三大系統：產品規劃研究系統、產品研發系統、中間試驗系統。
這樣幾點，把研發的關鍵環節全部解釋清楚了。包括研發的三大系統，產品規劃研究系統、產品研發系統和中間試驗系統，分别代表的是產品中心平台、華為中央研究院和研發與生產的交界地帶，它是一個分工定位的體系，保證了研發出來的產品與生產相适應。
營銷。①市場地位實現業界最佳。②絕對優勢；③市場主導權；④壓力傳遞的利益機制；⑤銷售體系以客戶為中心；行銷體系以產品為中心；形成矩陣；⑥營銷四支隊伍：銷售工程師、營銷管理者、戰略營銷人才和國際營銷人才；⑦營銷隊伍建設應立足長遠目标，重視事業、責任和榮譽激勵。
華為營銷的出發點是首先确立市場地位。圍繞這一原則，華為确定任務目标不是自上而下的，而是保證了所有業務人員能夠遵循在領網域内超越競争對手的原則。比如，早期，華為制定的目标是超越中興，否則就換人。這就是華為的市場定位原則。
所謂絕對優勢，是指產品的所有指标都要超越競争對手，它不是一個相對優勢，不是其中幾個指标超越或持平，還有幾個落後的概念，是一種全方位的超越。所以《基本法》原文寫道，華為要追求日本人的成本，美國人的創新，德國人的品質等等，要求近乎苛刻，但這就是華為。
市場主導權也特别重要。它意味着定價權，意味着有引導客戶需求的能力。
銷售體系以客戶為中心，行銷體系以產品為中心。華為銷售體系的組織結構一定是圍繞着客戶，圍繞着區網域和行業來組織的。比如，針對電信，它成立了"中國電信總部"，并在各個區網域建立了分支機構。但是，行銷體系是按照產品來建立的，所以華為有產品部門，有銷售部門。
在營銷當中，要抓住四支隊伍的建設。一個是銷售工程師。在華為，銷售不叫業務員，叫銷售工程師，它要求把銷售做得更加專業。一個是營銷管理者，是管理營銷隊伍的人。此外，還包括戰略營銷人才和國際營銷人才隊伍的建設。
"營銷隊伍建設應立足長遠目标，重視事業、責任、榮譽的激勵"，能夠看出，華為在編寫《基本法》時的思考非常徹底。一般來說，對營銷的管理都是利益牽引，營銷人員也只是追求目标的完成，但華為早在1997年就已經認識到，營銷隊伍如果與公司離心離德，其後果将是災難性的。對大多數企業來說，營銷人員長期在外，缺乏組織歸屬感，他們甚至可以代表客戶來跟公司談條件，怎麼看都像是一個中間商，而不是公司的内部人。企業也通常會把營銷人員看成特殊的存在，實行了管理方式上的區别對待。曾經，這樣的頑疾在華為也存在，比如1995年的市場部大辭職，就是應對營銷隊伍的山頭主義的，所以，華為下決心要把它變回一個整體。從那時起，除了利益機制的設計之外，華為開始追求營銷人員的事業心、責任感、榮譽感，這是基于企業的遠見卓識而做出的調整。
生產 ①大規模銷售下的敏捷生產體系；②生產布局三原則：規模經濟、比較成本和貼近顧客；③集中制造關鍵基礎部件，分散組裝最終產品。
規模經濟是指，一定要做到某種規模以上，制造成本才能下降。生產是滿足規模效益原則的，沒有規模，因為有廠房等固定投入，成本難以降下來。比較成本是一些地區存在稅收優勢或者產業優勢，成本非常低，所以必須要到比較成本低的地方去生產。然後還要貼近顧客，實現生產布局三原則的平衡。
關鍵基礎部件，大規模的元器件要集中制造，分散組裝，最終的成品要貼近顧客，接近產地。
服務。建立完善的服務網絡，提供專業化和标準化的網絡服務。
這四個環節，簡單地說，就是圍繞着客戶需求制造產品，并把它賣出去，這二者之間的網絡暢通，并實現端到端的互動。最後是在產品交付以後，不論質量是否存在瑕疵，都要通過服務實現良好的客戶體驗。《華為基本法》對這四個環節的闡述，都是基于大量的讨論形成的。
華為的組織治理
這些年流行談組織，但對組織應包括哪些範圍，從來沒有一個明确的定義。華為将一些概念明确了下來。
1、組織治理範圍。華為的組織治理範圍包括了組織結構、職位系統、管理者、高層組織、控制體系和流程體系。
2、組織設定方針。強調五個"有利于"：強化責任、快速響應市場、協作效率、促進優秀人才脫穎而出、培養未來的領袖人才。
3、組織結構。華為對組織結構的定義是，1）設立原則：确保華為是一個整體，戰略決定結構，一定時期内相對穩定；2）業務擴張取決于組織的有效性，組織擴張取決于幹部隊伍素質和控制力；3）矩陣制結構運行機理；4）高層管理組織；5）八大控制體系：全面預算、 質量控制、成本控制、業務流程、審計監督、文檔體系、項目管理系統、危機管理。
其中，華為明确了自己的組織結構是矩陣式的。應該說，我們所知的任何一種組織結構都存在局限性和危險性，那麼，華為是根據什麼選擇了矩陣式的組織結構呢？任正非在骨子裡對山頭主義保持着警惕，任正非曾經提出，企業裡面有山頭主義、本位主義、腐敗、惰怠四大頑疾。而矩陣制是一種集權結構，它使每一個條線都不擁有絕對的權力，必須統一于最高目标，其他措施都要建立于總體結構之下。矩陣式組織結構的缺陷是什麼？山頭主義頑疾違反了管理上的最高原則，即統一指揮原則，而矩陣制的最大頑疾是多頭領導，所以，它實際上也違反了統一指揮的原則。如果不解決多頭領導的問題，這種組織結構就是一種災難。要解決矩陣式組織的難題，必須實現橫向協同，盡量減少垂直角色，所以流程化是矩陣式組織的一個前提條件。鑑于此，華為一直致力于IT的流程化建設，因此，其組織體系具有整體性。
對于美的這種事業部制的組織來說，其流程化建設其實并不迫切。因為不論怎樣拆分組織，最終都能找到一個責任人，因此，其組織始終能保持活力。但華為與美的的方式其實都存在缺陷，前者容易催生官僚主義，陷入大企業病的陷阱，使流程遲滞。所以，華為"鐵三角"的變革路線首先就是避免官僚化，避免流程不通，這是解決大企業病的舉措。而美的的變革是為了解決小企業病的，因為整個組織被各個條線切得很碎，而且家電行業的產品線非常之長，但每個的業務卻不是最大，前面總是有行業的老大或者老二擋着。所以方洪波說，每個業務都面臨着泰山壓頂。我們都知道，在每一個行業裡，最大的企業會搶占大部分的市場利潤，而老二或者老三能夠分到的利潤則非常有限，後面更小規模的企業就只有虧損。所以，美的一直在下大力氣解決小企業病，方洪波更是要統一物流平台、統一營銷平台、統一中央研發平台，這其實是在向華為學習。據說，今年美的空調的市場占有率會超過格力，可見美的的改革見效了，這是他們八年磨一劍的成果。
而組織結構與企業的選擇息息相關。而且，華為對管理特别重視，如果管理者不能把復雜的流程和資源協調起來，對矩陣制的駕馭難度就會變得特别大，因此，華為對管理隊伍，對高層控制力的要求也特别高。
當然，在《華為基本法》當中，也包括事業部制的确立，但是在後期被淡化了，華為并沒有真正運行過事業部制，因為任正非非常反對，他認為事業部制很容易造出山頭主義。但是，《基本法》作為華為企業的根本法，當然不宜變來變去，所以，就沒有再動。
同時，任正非也特别強調組織的整體，戰略決定結構，一定時期内相對穩定，所以，華為的組織結構，其内部的機理，原則性是很強的。很多企業對組織結構和人事的調整很随意，甚至每個月都要進行，這非常不可取，它使企業内部失去了穩定感，使規則難以穩定下來。
業務擴張取決于組織有效性，組織擴張取決于幹部隊伍的素質和控制力。華為認為，組織業務的擴張速度不能超過組織的承受能力，因此從2009年開始，在即将超越愛立信的三年，華為刻意放緩了收入的節奏。任正非在組織高管讨論的時候提出，華為還沒有做好當行業老大的準備。為什麼？因為當行業的老二可以任意破壞規則，但是行業老大卻不可以，它得維持一定的行業秩序。如果行業不穩定，對行業領先地位的破壞力最大。所以，華為在追趕愛立信的時候是一種力度，但在即将超越的時間節點上，反而調整了節奏，放緩了腳步。但後來，當華為做好準備，要實現兌現的時候，就要把矩陣式運行的機理講清楚，把高層管理組織，即如何形成一個高層結構講清楚。
針對如何形成高層管理結構，華為直到2003年才梳理清楚。因為在"華為的冬天"出現以後，它聘請了咨詢公司進行組織診斷，得出的結論是，華為高層只有職位，沒有結構。任正非追問，這是什麼意思？對方回答說，你有那麼多的副總裁，但卻只是你的随從和助手，根本起不到決策作用。所以，一個真正的高層結構是，某一個問題提出來以後，高層管理者集中讨論，決策并形成共識的過程，是一種讓決策更加可靠的結構。
有了這些認識之後，從2003年開始，《華為基本法》開始走向實處，并出現了八大控制體系。如何控制公司的戰略執行，華為認為有八大體系，包括全面預算、質量控制、成本控制、業務流程、審計監督、文檔體系、項目管理系統、危機管理體系等。現在，有很多企業非常反感"控制"一詞，其實，要想組織成為一個整體，控制是無法回避的。美的也有五大控制體系的提法，未來我們也會深入探讨。
4、職務。1）設立原則：範圍足夠大、強化責任、減少協調、提高任職挑戰性和成就感、權限集中；2）管理者的三項職責。
華為規定了職務設立的原則，尤其包括管理者的職位如何設立。
華為的人才隊伍建設
關于人才隊伍的建設，在《基本法》中所占篇幅位居第二，僅次于"組織"。華為企業未必是最強的，但是它強調的可持續成長，最終是依托組織和文化形成的。而組織文化的直接載體是人才隊伍，因而，華為在《基本法》中，在人力資源當中，開宗明義地提出了人才隊伍建設的目的是，"可持續成長靠組織建設和文化建設，組織和文化建設的載體就是幹部隊伍，人力資源管理的根本目的是建立一支高素質、高境界和高度團結的隊伍，創造人才脫穎而出的機制"。
在人力資源管理的基本準則中，華為提出了"公正、公平、公開"三條原則。這些提法，具有教科書的水準。但是，這還不代表華為真正的水平，在員工的權利與義務當中，華為提出，員工有三大義務：
1）講貢獻；
2）遵守職責間的制約關系；
3）實事求是地越級匯報和便宜行事；
四大權利：咨詢權、申訴權、建議權和保留意見權，這是真正體現《基本法》的水平之處。所以我們認為，任正非在調整員工與企業之間的關系上，花費的精力特别多，他的思考也非常有深度。包括員工的地位、報酬與榮譽獲得的唯一依據是貢獻，這一思考顯然是受到了德魯克的啟發。包括遵守職責間的制約關系，我認為這是針對華為内部存在的問題而提出來的。很多時候，員工之所以缺乏職業化素養，是因為我們的管理人員不承認這種制約關系。四十多年來，中國的城市改革是從承包制開始的，并且把它用到了極致。農村的改革也是從家庭聯產承包制開始的，所以，承包制的思維在中國人的腦海裡根深蒂固，人們也把這種思維帶到了企業管理當中。比如，在企業管理的過程中，常常采用結果導向的考核方法。就是以結果為标準，很少約束中間的行為。曾經有一家企業的老板從互聯網企業挖來一個團隊，這個團隊在"空降"之前，為了減少過程中的束縛，也提出了以結果來考核的要求，要老板以某種機制來保護他們的創新能力。這個老板對此有所質疑，他認為，假如只問結果，不問過程，假如一年以後，他的承諾沒有兌現，結果不令人滿意，幾千萬的投資豈不是要付諸東流？他的懷疑顯然是有道理的，結果盡管是分配機制設計的基礎，但它是基于實現的，而管理本身要重在過程，不能是結果導向的，因為職責之間存在制約關系，營銷的上下級、企業的上下級、職能與板塊之間都存在制約關系，或者說是限制關系，不能抛開這種制約來談結果。所以我認為，華為在義務上所明确的，正是它是對員工職業化的一種描述。
此外，為什麼要提出"實事求是地越級匯報匯報和便宜行事"？華為認為，員工如果認為，一件事特别的必要，并且現實中的上級不能解決的時候，可以越級向上匯報。這是華為對三大權利的定義。在特斯拉的文化理念中，有一個很重要的條款是，公司唯一不能忍受的，是員工想不出辦法，不能做貢獻。因為個人是依托團隊在奮鬥的，在有必要的情況下，完全可以在組織内部尋求可能溝通和幫助你的人。特斯拉特别提出，這個人就包括馬斯克。所以我認為，華為提出的員工的三項義務，就應該是員工職業化的三項标準。而很多公司裡不夠正常的關系，就應該包括績效不好但自認為忠誠的情況。華為在調整人的關系的時候不講"忠誠"，任正非一直認為，這是一個偽概念。他認為，忠誠恰恰是企業需要花更大的成本來維系的一種因素，所以他說，企業不要講這種無謂的忠誠，而是要為"貢獻"來評價，一個人能夠留在企業裡的最低要求，應該是貢獻大于所得，這是華為之所以對普通員工，即所謂勞動者執行市場化機制的原因。
還有所謂四大權力，比如咨詢權，是指員工有權利向管理人員咨詢，管理者有義務為他解答對政策等等與工作相關事宜的疑惑。比如申訴權，員工有權利對不公平的待遇進行申訴。還有建議權，這是企業廣泛聽取聲音的一種渠道。以及保留意見權，即對不理解、不同意的政策、制度、規則保留意見，但是必須得執行。
華為在人力資源領網域，還有一個重要的内容，即對員工的假設。企業會怎樣認為我們的員工的呢？我們的員工都是一些什麼樣的人？在管理學中，有一個叫自我驗證定律，也稱皮格馬利翁效應，其大意是，有一個雕塑家，雕了一座女神像。由于工作得太投入，他愛上了這座雕像，因此每天坐在"她"面前，傾訴自己的相思之苦。久而久之，雕像被他感動了，變成了真正的美人，二人從此相愛相伴的故事。這本來只是一個希臘神話，但被引入到管理學領網域，用以說明，當你的期待，或者說假設是怎樣的，這件事就會以什麼樣的面目呈現在你面前，或者說，朝着你所期待的方向發展。比如，你認為一件事做不成，自然不會進行資源投入，而你越是不投入資源，這件事必然就越做不成，到最後，果然能證明你的預判。在用人方面同樣如此，你覺得一個人不行，就不會交給他重要的任務。即便不得已交給了他一項任務，也會因為自己的不放心而不斷過問、幹預。在這樣的情況下，對方也會養成不斷匯報、請示的習慣，他就越發失去了确認和決斷的能力，最後，自然也會印證你的假設。所以，在企業人力資源管理的背後，其實也存在着類似的假設。
華為對員工的假設有明确規定：
1）絕大多數願意負責、願意合作、高度自尊和強烈成就欲；
2）金無赤足，人無完人；
3）态度和能力體現于工作績效；
4）失敗鋪就成功，但重復犯錯不應該；
5）管理者應當對員工績效承擔責任。
基于這樣的假設，對員工就能賦予更大的責任，并側重于尊重、激勵和提拔，使之形成高度的自尊和強烈的成就感。在企業把所有認可與激勵手段都運用得很好的情況下，依然不能形成高績效的員工就可以淘汰了。所以，企業要選擇符合自身假設的人。同時，因為金無赤足，人無完人，所以要用人之長而不是用人之短。對于企業而言，這也是一個非常重要的邏輯，也符合德魯克的理論。包括領導人、管理層在内，都要了解自身優勢，找到發揮這個優勢的位置和方向。
那麼，什麼是态度和能力體現于工作績效？企業在評價人的時候，往往會從态度、能力和績效三個方面進行考察，但是對于華為來說，态度和能力最終是通過績效表現出來的，所以這兩點無需關注。華為規定，"茶壺裡的餃子"是無效的，水平再高，都藏在肚子裡，不產生績效，也不予認可。還有，失敗鋪就了成功，但不應重復犯錯，這代表了華為的心胸。大多數企業都有容錯機制，但是華為認為，不能重復失敗，尤其不能在同一個地方失敗。最後是，下屬的績效不好，管理者要承擔責任，這一點非常重要，也是華為理念的優異之處。《基本法》規定，管理者不能将失敗的責任推給下屬，即便事實果真如此，也不能成為理由，必須對他的最終績效承擔完全責任。還有，華為要求員工的基本責任之一是"成就上級"。在華為，如果某一個部門的績效不好，絕對不會把一把手撤了，把二把手提拔上來，就是為了防止副職為了自己升職不配合正職的工作，這是華為對團隊績效的強調。團隊績效不好，負責人就地免職，繼任者一定是從高績效的團隊調動過來的，不會提拔副職，因為他也有"成就上級"和保證團隊績效的基本責任。除非是在特别艱苦的地區可以例外。
再一個是人力資源的主要規範，包括考評、招聘和錄用、解聘與辭退、報酬與待遇、晉升與降格、職務輪換與專長培養、開發與培訓等，基本上涵蓋了人力資源管理的所有模塊。比如，華為的考評體系如何建立？包括哪些内容？招聘重點考察哪些方面？解聘的條件與原則等等，對人力資源方方面面的職能都做了強調。
最為與眾不同的亮點在于華為的"接班人"制度。一般的企業強調接班人，都是在強調老板的接班人，似乎"接班"只發生在企業最高領導人的位子上。但是華為假定了每一個人在未來都是不稱職的。因為我們知道，把一個人任命到某一個職位，都不是基于過去，而是基于未來任命，要實現的是未來目标。而基于未來要求人，每個人最終都會是不稱職的。所以，《華為基本法》非常清晰地闡述了它的接班人計劃，強調了每一個職位都要為未來培養人才，進而強調的是"集體接班"。
這時，我們再來看看《華為基本法》當中對人力資源的描述：
員工【第二條】認真負責和管理有效的員工是華為最大的财富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的内在要求。
基本目的【第五十五條】華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。
基本準則【第五十六條】華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。
公正【第五十七條】共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準則；對每個員工提出明确的挑戰性目标與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正标準。
公平【第五十八條】華為奉行效率優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競争；并為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才幹，争取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
公開【第五十九條】我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。
人力資源管理體制【第六十條】我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。
内部勞動力市場
【第六十一條】我們通過建立内部勞動力市場，在人力資源管理中引入競争和選擇機制。通過内部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉澱層。并使人适合于職務，使職務适合于人。
人力資源管理責任者【第六十二條】人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才幹的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
員工的義務【第六十三條】我們鼓勵員工對公司目标與本職工作的主人翁意識與行為。每個員工主要通過幹好本職工作為公司目标做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目标對自己的要求，養成為他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其後果承擔責任。員工必須保守公司的秘密。
員工的權利【第六十四條】每個員工都擁有以下基本權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。員工在确保工作或業務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。員工對改善經營與管理工作具有合理化建議權。員工有權對認為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或幹擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明确的答復。員工有權保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。
基本假設【第六十五條】華為員工考評體系的建立依據下述假設：1、華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。3、工作态度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。5、員工未能達到考評标準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
考評方式【第六十六條】建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務。員工和幹部的考評，是按明确的目标和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作态度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作态度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素随公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的,溝通，以加強相互的理解和信任。溝通将列入對各級主管的考評。員工和幹部的考評實行縱橫互動的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權利。
招聘與錄用【第六十七條】華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬天下一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。我司将根據公司在不同時期的戰略和目标，确定合理的人才結構。
解聘與辭退【第六十八條】我們利用内部勞動力市場的競争與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程式。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據有關制度強行辭退。
自動降薪
【第七十條】公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，确保公司渡過難關。
晉升與降格【第七十一條】每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競争機制，堅決推行能上能下的幹部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級别，按公司組織目标與事業機會的要求，依據制度性甄别程式，對有突出才幹和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。
職務輪換與專長培養【第七十二條】我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，幹一行；幹一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。
人力資源開發與培訓【第七十三條】我們将持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目标的重要條件。實行在職培訓與離職培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式。為了評價人力資源開發的效果，要建立人力資源開發投入產出評價體系。
繼承與發展【第一百條】華為經年積累的管理方法和經驗是公司的寶貴财富，必須繼承和發展，這是各級主管的責任。只有繼承，才能發展；只有量變的積累，才會產生質變。承前啟後，繼往開來，是我們的事業興旺發達的基礎。
對接班人的要求【第一百零一條】進賢與盡力是領袖與模範的區别。只有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。高、中級幹部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。我們要制度化地防止第三代、第四代及以後的公司接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的幹部選拔制度和管理出現了嚴重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了。
接班人的產生【第一百零二條】華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖。公司高速成長中的挑戰性機會，以及公司的民主決策制度和集體奮鬥文化，為領袖人才的脫穎而出創造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養接班人的溫床。要在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。我們要堅定不移地向第一、二代創業者學習。學習他們在思想上的艱苦奮鬥精神，勇于向未知領網域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體系；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇于以高目标要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和歷史學的眼界，又具有一絲不苟的工作态度。走向世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務。
華為的人力資源體系一直沒有大的變化，一直到現在，其人力資源管理綱要中仍然在強調這些内容。但它也不是一成不變，比如對公平公正的認識，過去與現在是不一樣的。早期，華為強調結果公平，一個學歷相當，能力相當的人，在不同的崗位工作，應該有大致相同的結果。後來，華為強調程式公平，因為結果公平是很難做到，很多時候會發生偏差，所以要轉向程式公平。華為的用人機制和評價機制是不折不扣的程式公平，在提拔幹部的時候，在幾個候選人中間，要經過幾個程式來任命，必須是集體用人，集體讨論幹部。再後來，華為又強調互動公平，因為程式有時候也很難達到完全的公平，因此在決定員工自己的事情的時候，要讓他個人也能參與進來。所以現在，像華為、阿裡等企業，會把很多事務上升到公司層面進行讨論，并且要有員工的參與。因為人一旦參與進來，盡管會有結果不公平的情況發生，也能得到他的認可。所以，現代企業都在強調參與感。這是在不同的時代，随着企業認知的整體提高，對同一個概念的不斷的修正與提高的過程。這其中也包括對公平、公開等概念的理解。
此外，華為還強調，不實行終身雇用制。當然，不實行終身雇用，不代表不能終身為華為工作。提出這一條，主要是針對國企内在矛盾的。并且，由于《基本法》編寫團隊學習了大量日本企業的管理經驗，而日本企業是終身雇用的，所以要有這一條。寫上來了，其實華為在這一條上堅持的特别大。大家知道，2008年的時候，新的《勞動法》出台，規定雇用超過10年的員工權利與公司籤訂無固定期限的勞動合同。但是華為認為，這一法條違背了《基本法》的原則，形成了對華為的文化衝擊，所以想了很多辦法，撤資10億，把 擁有10年以上年資的員工全部買斷，要求大家重新籤訂勞動合同，從零開始。這件事受到了媒體的關注，認為華為找到了規避《勞動法》的辦法。消息在社會上擴散之後，人大常委會有人提出，只要員工不離開企業，其年資不能買斷，原有的勞動合同依然有效。因此，華為的這一改革措施遭遇了滑鐵盧。無奈之下，華為又組織了文化大讨論，任正非問大家，我們的公司到底需要什麼樣的文化？讨論之後得出了"以客戶為中心，以奮鬥者為本"等等新的理念。這其實都是因為《勞動法》終身雇用制引發的一系列變革。大讨論結束之後，華為與員工達成了和解，所以才會有"奮鬥者志願書"的形成，讓員工在"勞動者"和"奮鬥者"之間做出選擇，選擇要不要加班費，要不要去艱苦的地方等等，有很多表态，是以"自願"為原則的。所以，華為是經過文化的改造來守護原則、底線的。包括華為的内部人才市場機制，到現在依然在沿用。還有員工的義務、權利、基本假設、考評方式、辭退、淘汰機制、自動降薪、間隔輪崗等等，都沒有特殊性，與一般的管理教材并無二致。特别是輪崗制，這是對中高級主管人員的硬性規定。華為認為，管理職位應該有認識的幅度，一定要經過輪崗的歷練。華為10年以上的員工基本上都在很多崗位上實習過，這是在華為成為管理人員的必經之路。但是它又強調，基層不要輪崗，要幹一行愛一行。
利益機制
《基本法》中，最後一個比較大的篇幅是利益機制，它包括這樣一些要點：
1、華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。
這是華為價值分配體系的基本邏輯，在利益共同體的基本上，各自實現了哪些價值，随後如何進行分配。
2、努力探索按生產要素分配的内部動力機制。
華為對生產要素做了嚴格的定義,認為企業家、知識、資本、勞動都是價值創造的元素。尤其是知識，在華為看來，這是一個特别重要的元素，所以在利益分配上會特别向做出知識貢獻的群體傾斜。沿着這樣的邏輯，華為會從利潤中提取出一部分，優先分配給知識貢獻者，而不是把利潤直接轉化為資本。華為有一個TUP實時單元計劃，就是當某位員工在某一年度做了貢獻，可以分配給他1000股的TUP獎勵，但是這1000股的有效期僅有五年。為什麼呢？因為華為在研究分配制度的過程中是下了工夫的。過去，華為的知識貢獻會直接轉化為股權，但現在會變成TUP，因為這是一個互聯網的時代，知識也是具有時效性的，因此，知識貢獻也是具有時效性的，時間久了，它所能帶來的價值就會越來越少。所以，華為在對要素進行定義以後，每年都會據此進行剩餘利潤的分配。在這個過程中，不斷建立規則。包括當它認識到，知識對公司的貢獻正在不斷超過資本時，其價值分配也會越來越向知識員工傾斜，但每個人TUP的占比會逐年減少。
3、我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
華為分配體系有兩種思路，一種是獲取分享制，有獲取就有分享，不獲取就不分享；第二種是戰略弦上市，即公司要完成一個戰略任務，但在此前多年，這個戰略任務一直是失敗的，但是我每年依然要為其分配資源、資金，補充到這個戰略任務弦上。最近，任正非又提出了一個說法，即回溯分享制。他認為，現在的環境越來越不确定，有些機會是在激烈的競争中產生的，這在組織的分配機制裡很難預先設定。比如，疫情的爆發，使機制根本來不及反應。所以任正非說，不能在上甘嶺上談條件，一定是把這場戰役打下來之後，通過回溯的方式去确定分配的原則。在企業行為當中，回溯是指，當一些機會為員工所捕獲，但他無法說服管理層，只能"先斬後奏"。幾年之後，業績會逐漸顯現出來，這時即可用回溯的方法進行評價。華為的回溯機制規定，回溯期為三年。可以看出，華為實現了在理念之下的，對體系的不斷改進。
4、華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
華為實行的是按勞分配和按資分配相結合的分配方式。在每一種分配形式對應什麼樣評價标準和結果，《基本法》中都有體現，比如，工資與職務有關，職務與能力要求有關，獎金與績效有關，福利與晉升有關等等，這是一個旗幟鮮明的标準，其中，高管就要有高福利，因為他一定是高能力和高績效的結果。而在實際操作中，每種不同的分配方式與不同的人群是分開的。
5、效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。
華為對員工的教育也是如此，是基于效率優先的。
6、按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作态度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動态合理性。按勞分配與按資分配的比例要适當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
華為認為，完全做到公平是很難的，但首先要定義好按勞分配的依據，并充分拉開差距。
7、工資分配實行基于能力主義的職能工資制。
"蛋糕"怎麼切，這是一個很重要的工作，在華為，表現為基于能力主義的職能工資制。
我們也摘錄了一些相關條文，有興趣的同學可以進一步參考、學習：
利益【第五條】華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的内部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
價值分配形式【第十八條】華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
價值分配原則【第十九條】效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作态度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動态合理性。按勞分配與按資分配的比例要适當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
價值分配的合理性【第二十條】我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司内部引入外部市場壓力和公平競争機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終标準，是公司的競争力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
報酬與待遇【第六十九條】我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進挂鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作态度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差别待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高于區網域行業相應的最高水平。
小結
《基本法》當中明确的部分我們已經提煉總結了一遍，還有一部分，雖然未明确标出，但是它隐藏在了具體的條文背後的，即"對管理的認識""對文化的認識"和"對領導的認識"三項任務，這是《華為基本法》裡隐藏的部分。可以說，華為對管理的認識和重視是流淌在《基本法》的字裡行間的。《基本法》是為管理人員從事管理和建組織為目的的，不重視管理和組織的企業無需設立。《基本法》是管理者的"武器"，是行使管理職責的重要依據。比如，它在很多地方提出"設立管理職務"，而大多數不重視管理的企業并沒有所謂的管理者，只有一些業務幹部設立管理職務是吧？其實我們大多數公司我不知道你們觀察沒觀察你們的公司，我的經驗是大多數公司沒有管理者，都是業務幹部，大家都知道怎麼打好仗，但是對如何組織好大家一起打仗沒有概念。所以，很多企業提出要有雙通道，用來保證專家的地位。但這種觀念其實是錯的。華為的邏輯是，管理"雙通道"設立的目的是為了讓管理通道更加暢通，讓有些人專門從事管理。
華為是一家真正把管理做到極致的企業。所以，我們學習華為的時候一定要明确一點，就是要學習華為對管理的理解，學習它如何把管理這門技術掌握到極致的。華為想達到某種目标，一定能找到達成這個目标的全部要素，一定會把每一個要素怎樣獲得，怎樣能把它做強梳理得清清楚楚，然後，管理這些要素，未來幾年，目标就一定能夠達成。所以，在确定的賽道裡，華為是一流的。但大多數公司做不到這一點，就是因為管理存在缺陷。所以我認為，我們在試圖理解華為的過程中，不妨把它對管理的理解照搬過來。其中，理念不一定要照搬，因為理念是随着社會的演變而變化的。比如對"奮鬥者"的定義，未來是會改變的。因為中國社會的結構一直在改變，人對人生的理解也在改變。随着人們生活水平的持續提高，人的态度也一定會發生改變。這對華為來講，可能存在價值體系與社會的脫節未來風險，而它調整價值體系并不很難。包括阿裡，它的未來風險可能在于自身欲望能否節制。當然，這是一些題外話，回到華為，我們還是要學習它總結出來的管理的一般規律，我認為這部分還是相當客觀的。比如，《華為基本法》裡有對管理人員職責的描述，其中包括對高層管理者，高層管理組織的行為描述，這才是約束企業一直在良性軌道發展的要點。華為不僅強調管理，而且強調管理控制的原則，即分層分類的原則。我認為，這恰恰是管理的本質和真谛。很多企業做不好管理裡，就是因為對不同類型的業務使用了相同的管理辦法。比如，研發和營銷就是不同性質的工作，創新跟例常性的工作也是不同的，我們有沒有用不同的管理方法？沒有，就是無效的管理。所以，《華為基本法》真正代表了當年管理學界和企業界對管理的最高認知。包括任正非在1996年到2000年的幾年裡，他關于管理的講話非常多，全在強調，人才不是華為的競争力，對人才的有效管理才是。這就便于我們理解，為什麼大家都是普通人，都有着差不多的教育背景，從大學走出來以後，經過華為的歷練，就能夠成為真正的人才？能掙到100萬的年薪？是管理的水平在發揮作用，使人才實現了迅速的增值。在《華為基本法》的起草過程中，任正非說， IBM、微軟等世界級公司的出現，不僅是技術是成功，而是管理和技術的疊加。從某種意義上來看，某些公司并不遜于華為，但是其發展卻相去甚遠，其原因就是無法融入管理。在這個世界上，幾乎沒有什麼是金錢買不到的，技術、產品，都可以買，唯有管理是買不來的。至于什麼是貢獻，并不是讓所有的人都去編程，管理也是一種巨大的貢獻，它所包含的内容更加豐富、深刻。所以，在華為，絕大多數專家都是置于管理者之下的。關鍵在于，當管理隊伍有了權力，有了地位以後，如何約束他的行為？很多公司的技術人員并不願意轉行為管理人員，因為通常他們的技術大牛的話語權比管理者更大，當技術與管理發生衝突的時候，老板通常是傾向于聽取專家的意見，而不是管理者，這顯然是對管理的價值認識不足。任正非在1997年發表講話時就提出，公司二次創業轉型的最大特征是要強化管理，形成職業管理階層。因此，華為在當年就專門增設了很多管理崗位，加大了管理人員的比例，并且引進了很多人大管理學專業的人才。任正非在歡迎這些新加入的管理人才的時候說到，核心競争力對企業來講是多方面的，技術和產品是一個方面，管理和服務的進步遠遠比技術進步重要。他接着說道，十年來，公司深深體會到這一點，沒有管理人才，技術、資金就形不成合力，沒有服務，管理就沒有方向。所有的公司都是管理第一、技術第二，沒有一流的管理，領先的技術也會退化，有了一流的管理，即使是二流公司，也會進步。而前文提到過"三個擺脫"，是華為人力資源管理綱要當中的重要内容，即擺脫技術依賴，擺脫人才依賴，擺脫資金依賴，華為認為，這是管理的最終目标，是通過有效管理構建一個平台，使技術、人才和資金發揮出最大的作用。所以，任正非認為，一個管理有效的組織，資金會追着你走，人才會追着你走，技術會推着你走。
為什麼華為能夠網羅到天下的人才？他們員工的平均薪酬是110萬，大多數公司的人均銷售收入都難以達到這個數字。所以，企業必須要有這樣的人才付費能力。但是現在，小企業的創業環境為什麼越來越惡劣，就是因為大企業利用了他們的資本優勢和管理優勢，擁有強大的付費能力，通過對高素質人才付高薪酬，實現在對行業的壟斷。
END
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