今天小編分享的财經經驗：外部空降的CEO，不如内部提拔的靠譜？，歡迎閱讀。
企業和其他機構必須在 CEO 繼任計劃方面繼續努力，組織、行業和市場回報都取決于此。但為何組織常常會在 CEO 任命上犯大錯？有 5 個原因：缺乏繼任計劃，領導力發展不足，董事會構成不理想，招聘行為懶惰，獵頭公司之間的衝突。
2013 年 8 月，史蒂夫 · 鮑爾默（Steve Ballmer）突然宣布，在找到繼任者後将立即辭去微軟 CEO 的職位。彼時微軟在全美最賺錢的公司中排名第三，位列最具價值公司第四。盡管如此，這家備受尊敬的全球科技巨頭似乎完全沒有準備好鮑爾默之後的繼任計劃。微軟起初将精力主要用于篩選外部候選人，但 6 個月後還是提拔了内部的薩蒂亞 · 納德拉（Satya Nadella）成為公司歷史上第三位 CEO。
納德拉最終被證明是一位合格的人選。他改變了微軟過去故步自封、" 無所不知 " 的文化，走向更加開放、協作的 " 從零學起 " 的文化；打造了微軟雲計算業務；讓所有智能手機都可以使用 office 軟體；主導了數十個增值并購，其中包括收購領英。在他擔任 CEO 的前 9 個月裡，微軟股票上漲了 30%，市值增長 900 億美元。撰寫本文時，納德拉已經擔任了 7 年 CEO，微軟成為全球第二最具價值企業。
但是假設微軟沒有提拔納德拉會發生什麼？如果當時準備倉促且範圍寬泛的外部選拔最終選了一位空降兵會如何？
納德拉彼時已在微軟工作 21 年，彰顯了領導才能，也了解企業文化，而且具有新興科技方面的專業才能，為什麼董事會沒有培養納德拉或相似的其他高管作為繼任者？盡管微軟最終做出了正确決定，但缺乏計劃可能會讓公司付出慘重代價。很多大型企業和微軟一樣，沒有認真準備繼任者選拔流程，培養高管接班人。但多數卻沒有微軟這麼幸運。
據我們分析，因 CEO 管理不善和 C 級高管更替，标普 1500 公司的市值損失達到每年 1 萬億美元。我們預計，更完善的繼任計劃會幫助美國大盤股股票市場在華爾街預計的 4% 至 5% 的年收益基礎上再增加一個百分點。換言之，企業估值和投資者回報率将高出 20% 至 25%。
我們将在本文解釋這些研究結果，并向企業介紹如何通過更好地培養和選拔 CEO，提高企業績效和投資者回報。當然，這些經驗也可用于為其他重要高管職位培養接班人。
我們認為大型企業在繼任者選拔上最大的問題之一是過分追求外部人才。這種傾向會帶來三大成本：
聘用了不合格的外部 CEO，企業股票表現偏弱；
CEO 走後原公司 C 級管理層損失人力資本；
以及那些從内部晉升 CEO 的公司，因繼任者準備不足而業績低下。
哈佛商學院拉克什 · 庫拉納（Rakesh Khurana）和尼汀 · 諾瑞亞（Nitin Nohria）幾年前進行的一項裡程碑式的研究幫助我們了解了第一類成本。庫拉納和諾瑞亞研究了 200 多家組織 15 年間不同類型繼任 CEO 對運營回報的影響。研究者比較了四類情況：
1）經營狀況良好的企業從内部選拔 CEO；
2）經營不善的公司從内部選拔 CEO；
3）經營狀況良好的公司從外部選拔 CEO；
4）經營不善的公司從外部選拔 CEO。
他們發現平均而言，内部繼任者不會在很大程度上改變公司的表現。這點很好理解：相似的人在同一家公司用相似方式工作會帶來類似結果。而空降兵帶來的改變則極端很多。在幾個企業經營狀況很差的極端案例中，平均而言空降兵極大提升了價值。但在經營良好的公司裡，空降兵造成極大損失。表明除非極端情況下，公司需要重大轉型或文化變革，否則不應從外部尋找 CEO。
另一項研究表明企業選擇外部人選的原因是他們已經在其他公司擔任過 CEO 職位，說明企業更看重過往任職經驗而不是内部人員的發展潛力。但在其他公司當過 CEO 并不會确保在新公司會成功：研究者比較了标普 500 公司數次擔任 CEO 的人，發現 70% 的人第一次經歷表現更好。ExecuComp 的數據顯示，盡管存在這些不利因素，但從 2014 年到 2018 年，标普 1500 公司的 CEO 選拔仍然有 26% 來自外部。
這或許正如沃頓商學院的彼得 · 卡普利（Peter Cappelli）所發現的那樣，企業對那些自己不太了解的令人興奮、毫無瑕疵的外部人選存在着非理性偏見。我們希望調查外部 CEO 相對于内部人士在相同職位上的表現。雖然時光無法倒流讓我們比較觀察不同的情況，但相信數據可以幫助我們預測不同 CEO 人選可能的表現。
我們使用了一種被稱為結構自選擇模型（structural self-selection modeling ，SSSM）的技術，它源自諾貝爾獎得主詹姆斯 · 赫克曼（James Heckman）的研究。它類似于公司在預測和情景規劃實踐中經常使用的多元回歸模型。我們首先确定了 80 個變量，包括企業特征（規模和資本支出）、行業、風險、董事會構架，以及 CEO 變動前後的短期和長期業績表現。績效指标我們采用了資產現金流回報率，這與資產運營回報率不同，其反映了外部 CEO 上任後頻繁發生的重組和重組資本。
之後，我們研究了外部 CEO 在美國上市公司任期内 17 年間的記錄，計算了其任期内資產現金流回報率的變化。我們在每家公司的 SSSM 中使用了 80 個獨立變量，打造 " 反事實 "：若公司從内部晉升 CEO，資產現金流回報率的預期變化會是怎樣的。最後發現，只有 39% 的空降兵會比理論上的内部候選人做得更好。
當然沒人能預見候選人出任 CEO 之後的表現。但董事會應當基于對未來後果的最佳預測進行招聘選擇，這個選擇舉足輕重且充滿風險。我們的分析表明僅有 7.2% 的例子中空降兵的表現有 60% 的可能超過内部人選，而僅有 2.8% 的人可能有 90% 幾率超過内部人選。
為何組織會在 CEO 任命上犯這麼大的錯？有 5 個原因：缺乏繼任計劃，領導力發展不足，董事會構成不理想，招聘行為懶惰，獵頭公司之間的衝突。下文我們将給出解決這些問題的建議。
提前做好繼任計劃。CEO 剛上任時就該開始準備繼任計劃。萬事達公司前任 CEO、現任主席彭安傑（Ajay Banga）就是這樣：在他面試 CEO 職位的過程中就開始讨論如果繼任者出現，他将卸任這一職位。這一流程應該足夠扎實，董事監控全程，适當時候調整人才輸送通道。如果在 CEO 的直接下屬中沒有合适的繼任者，董事會應該向下尋找，考慮能否從高管中晉升和培養合适人選。如果這一層級也沒有，董事應該從外部招聘富有潛力的人選加入 C 級職位，盡管外部聘用往往并非理想選擇，但與高層相比，在較低級别上進行招聘的風險要小得多。
有意識識别和培養明日之星。多數董事現在都知道高管所需要的特質和技能了。本文作者之一費洛迪在領導力咨詢公司億康先達公司工作過三十年，在尋找 CEO 時公司采用的選拔條件包括才能和價值觀。公司還會評估候選人戰略定位、市場洞察、結果導向、客戶影響力、協作和影響他人的能力、組織發展、領導團隊和管理變革的能力。有意義的繼任計劃需要找到在一定程度上具備這些能力的管理者，更多情況下是需要找到有潛力發展出這些能力的人。好奇心、洞見、敬業度和決心這四種關鍵品質象征着人的潛力，加上合适的指導和支持，展現這些潛力的人可以培養為高階職位的接班人。
讓最具潛力的高管加入或接觸董事會。美國在出現安然、泰科等公司的高管渎職行為後，法規要求大多數公司的董事會必須完全獨立，CEO 是唯一能加入的雇員董事。但我們認為董事會應該為 CEO 繼任者留出 1-3 位高管人選。這不僅會讓董事看到潛在候選人的實際能力，還會為他們繼任更好地做準備。英德拉 · 努伊（Indra Nooyi）在擔任公司首席财務官時曾經加入百事可樂的董事會，五年後她成為公司 CEO。董事會在近距離考察她之後，相信她具有能力和潛力，出任 CEO 後，她提出拓展含糖飲料外的業務領網域，公司進行承擔更大社會責任的重大轉型，對此董事會也抱有更加開放的态度。努伊任期内，百事可樂淨利潤增長 122%。
審視内部和外部候選人。最好的做法是謹慎列出理想候選人的條件，同時從内部和外部尋找最合适的人選。盡管我們認為每家公司都應該掌握從内部慧眼識英才，并在此基礎上打造繼任計劃的能力，也承認外部尋找有其價值，可以找到基準标杆、争取不遺漏合适人才（萬事達、百事、寶潔和美國運通都是這麼做的）。創意領導力中心的研究持續表明，公司如果在内部和外部廣撒網，高管任命成功率更高。無論買房子還是找 CEO，比較評價都會帶來更好的選擇。
确保對所有候選人進行徹底評估，即便董事會對内部人選知根知底。不要考慮現在誰的表現最好，而要考慮誰能夠應對未來 CEO 職位的挑戰，誰有潛力不斷适應動蕩、不确定、混亂模糊的世界。按照工作要求審視每位候選人，精心準備面試反復考驗候選人，做深度背景調查。這是避免選錯人的唯一方式。
如果和獵頭咨詢公司合作，要避開常見的不當激勵。高管獵頭往往能夠為繼任工作帶來很大價值。經驗豐富的專業顧問能夠識别每個高管職位所需的能力，在面試和背景調查中了解更多信息，找出潛在的出色人選。這樣的顧問往往和候選人、前東家以及推薦人都有着互信關系。
但整體來說，獵頭行業負面作用更大，這是因為存在兩個大行其道的不當激勵因素：風險代理和傭金抽成。
多數情況下，只要獵頭推薦的人選入職，他們就會得到獎金，不管此人是否合适，來自哪裡。内部晉升無需獵頭四處物色，他們無法以此為生。傳統獵頭賺取的傭金相當于新高管年度現金薪資（薪水 + 分紅）的三分之一。結果無論有意無意，很多獵頭會極力推薦年薪極高的外部人選，否定内部人選。
解決的辦法是不要采用傭金抽成，而是根據崗位的重要程度、物色人選的復雜程度支付獵頭一筆事先商定的固定費用。不用風險代理，而是預付費用，這樣無論最終公司聘用了誰，獵頭都會得到報酬（當然獵頭要推薦足夠的人選以及給出咨詢建議，匹配這筆預付費用）。
就算解決了這兩個問題，企業也應該只在特殊情況下使用獵頭，例如内部候選人不合适，自己找不到合适的外部候選人或公司要進入新行業、新地區、新的戰略調整階段。然後像人事任用那樣慎重選擇合适的獵頭：尋求推薦，考慮多家公司，做背景調查。
企業和其他機構必須在 CEO 繼任計劃方面繼續努力，組織、行業和市場回報都取決于此。我們希望本文能幫助高管、董事以及投資者意識到這一問題的重要程度，并采取相應行動。微軟最終确認，鮑爾默數年來的勉力支撐後，納德拉是帶領公司重新走上正軌的合适人選，但公司本來無須花那麼長時間公開尋找繼任 CEO，納德拉和其他候選人早該做好繼任準備。你的公司有多少像納德拉這樣的明日之星，未來你可以做些什麼幫助他們準備好成為下一任（理想情況下有史以來最好的）CEO？
本文來自微信公眾号 " 哈佛商業評論 "（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36 氪經授權發布。
