今天小編分享的科技經驗：茵曼方建華：618聯想——疫情後遺症和“渠道癌症”，歡迎閱讀。
【億邦原創】随着今年 618 步入尾聲，匯美集團董事長、茵曼品牌創始人方建華今日在個人賬号 " 茵曼老方 " 發布文章《618 聯想：疫情後遺症和 " 渠道癌症 "》，對今年 618 的行業現狀發表了自己的看法，以及企業在 " 寒冬 " 中變革的方向。
" 作為疫情後的首個 618，刷朋友圈、曬排名的沒幾個。" 面對消費消減、行業略顯蕭條的現狀，方建華在文章中直言，" 寒意雖存，春山可望！"
他指出，盡管市場呈現出一些寒意或失重感，但 " 寒冷 " 的時間也不會一直持續下去。" 所以，接下來的日子，顯然需要樂觀構思、悲觀計劃、樂觀實行 .... 老方一直在實踐一個觀點，‘企業的發展，就是在一次又一次危機逆境中重生’ "
" 線上退貨高到賬底，線下周一至周五沒人流。是兩個渠道在變革中待解決的重點。" 方建華表示，面對渠道端的 " 癌症 "，未來茵曼将從六個方面入手，追求新的增長。
第一，戰略渠道梳理定位，針對渠道差異搭建垂直的組織架構。
第二，加速購物中心占比。" 茵曼今年開店選址，原則上只選目标城市一線商圈的場，寧做雞頭不做鳳尾。"
第三，建晉升通道，加碼激勵。人是第一生產力。
第四，品牌產品方面進行迭代。
第五，決策信息駕駛艙。利用數據提高決策效率和準确度，變成企業主 / 店主 / 零售商的大腦，成為業務增長的駕駛艙。
第六，組織學習和培訓。" 做零售，腳要磨出血，嘴要磨破皮，腦子要迭代。"
以下是文章全文，億邦動力經授權編輯轉載：
作為疫情後首個 618，刷朋友圈、曬排名沒幾個。大家更關注 " 經濟回暖、消費復蘇 " 究竟能在這一場 " 年中大考 " 後能留下什麼？今後經濟環境和消費市場怎麼走？
過去三年，很多公司積蓄的增長動能被透支，或被衝垮。對于消費者，三年不确定性和風險的深刻記憶，使得大家花錢更為理性。
普遍消減消費的結果，讓人感覺到行業蕭條。比如，失信人暴增，身邊一些人住房被拍賣；互聯網大廠裁員；就業嚴峻形勢蔓延至大學生，很多人選擇降維就業。
一部分對未來預期有所警惕的人，最大的擔心，是我們會不會再次走向一次危機？但個人覺得，寒意雖存，春山可望！盡管市場也許會有一些寒意或失重感，但相信 " 寒冷 " 的時間也不會一直持續悲觀下去。
所以，接下來的日子，顯然需要樂觀構思、悲觀計劃、樂觀實行 ....老方一直在實踐一個觀點，" 企業的發展，就是在一次又一次危機逆境中重生 "，2024 年甚至更長時間，大家依然面臨新形勢下 " 重生 "。
無論是社會、企業抑或是個人，需決心解決老舊問題。簡而言之：不破不立！尤其是在市場境遇不好時，線上線下渠道存在的一些 " 癌症 " 現象和問題，會被成為矛盾卡點，這些需要在變革過程中得到解決。
線上 " 癌症 " ：退貨高到賬低
平台帶着商家衝 GMV 固然是好的，但也帶來了頑症— 平台到賬率已經跌到四成。這裡面是促銷策略遊戲，還是平台唯 GMV 第一導向，還不得而知。但如果這個 " 癌症 " 得不到克制，商家等于是賣了個寂寞。
每個平台都熱衷于為 GMV 規模，不惜代價的 " 打激素 "，以至于過度推崇退貨便利性，把成本轉移給商家，推高退貨率。
良性經營的循環一旦被打破，可能會變相鼓勵低質量的競争。對商家而言，有質量的成交，才是經營用戶的根本。
線下 " 癌症 " ：周一至周五沒人流
購物中心在幾個時段銷售很淡，周一到五，以及每天上午 10 點到 18 點左右，商場裡面銷售導購比逛商場的客戶還多，產出極低。客流淡的時段，如何破？有好建議請留言老方。
接着想談談自己的一些反省。
零售那麼卷，還能不能增長？
增長壓力來源，有幾個方面：
1、市場份額結構轉移。線上線下各個渠道份額都變了。新場新平台消費入口增多，抖音、得物、小紅書…都能成交。
2、用戶對消費的價值取向發生變化。原來電商追求 " 性價比 "，現在追求 " 質價比 "，追求更高價值和精神滿足感。
3、營收和經營成本不成正比。人工、稅費、租金水電… 硬成本高。企業利潤率低的，賣多虧多。
再談談，怎麼組織搞增長？
今年在做的幾件事：
1）優化組織機制，選人和激勵機制。2）渠道戰略糾偏，确保執行不變形。3）看市場選鋪位，開直營店标杆店。4）籤了李一桐做品牌代言；5）學習、培訓、上課。6）思考明年三年增長戰略、路徑。
第一、戰略渠道梳理定位，針對渠道差異搭建垂直的組織架構。從產品開發企劃到銷售運營一條鏈路一杆子到底。
戰略新業務或新渠道，選用領導者，首要解決一條，他是否具備調配資源的能力和決策權，否則等于慢性自殺。
第二、加速購物中心占比。茵曼今年開店選址，原則上只選目标城市一線商圈的場，寧做雞頭不做鳳尾。至今，僅廣東已經開業有廣州美林天地，廣州南沙萬達、深圳 COCOpark，目标是直營開到 100 家，直營加聯營計劃新開 200 家以上。
以前有的聯營商退出了一些好場。後來發現，這些店鋪沒經營好，核心是在人身上。原來零售靠努力加運氣，現在零售，靠品牌力影響力，和產品力組織力。
所以，今年接手了一些重點商圈場子。對店長人選、經營問題重新復盤，調整到位，業績提升立竿見影，翻 2 倍多。
購物中心選址，我們以前也踩過坑。追求效率第一，沒去現場，靠遠程評估。選址蹲點數人流，跟購物中心打聽樓層銷售；以為場子旺就一定是好場子。結果發現 " 數據評估 " 很好的場，也有賣不動的。
後來，十幾個城市跑了一遍，去一些門店和購物中心。發現零售是現場有神靈，問題答案也在現場。通過走現場動線，觀察平時和周末餐飲人流，鋪位穩定性，訪談等得到很多客群習慣的變化規律。
第三、建晉升通道，加碼激勵。人是第一生產力。再好的場子，沒有精細化運營團隊或合作夥伴，終究走不久。
所以這兩年，重新搭建了人才成長通道。比如今年推出 " 店長合夥人計劃 "，讓店長從銷售管理者變成經營者，變成 " 老板娘 "，拿到百萬獎金。 ( 店長應聘可私信）
對業務制定增量激勵考核規則、業務 PK 機制，令高貢獻者享有高待遇、高福利、高獎勵；在不同業務線之間，既形成你追我趕，又能相互學習的氛圍。
第四、品牌產品方面迭代。產品上，品質、工藝全面迭代，并推出文藝通勤系列，增強優勢品類地位。品牌建設上，在推出 " 舒适棉麻穿茵曼 " 價值主張的同時；先後邀請了張佳寧，李一桐做代言人。
全面推行茵曼門店 5.0 新形象，打造 " 引人入店 " 新空間，讓客戶逛店體驗更舒适。
銷售方式也更新，制定新的賦能計劃，将總部成熟的直播 + 私網域 + 線上等銷售方式與門店進行打通。
第五、決策信息駕駛艙。利用數據提高決策效率和準确度，變成企業主 / 店主 / 零售商的大腦，成為業務增長的駕駛艙。
全套自研的 IT 系統，涵蓋商品、BI 等從設計到銷售全鏈路，利用系統搭建起門店和線上渠道銷售流程、标準化。信息系統驅動改變，成為業務抓手，才有價值。
第六、組織學習和培訓。過去内部開辦了管理層研修班，專業學習班，疫情後停擺了一段時間；今年内部發起讀書學習。老方會推薦一些書給大家讀，然後同學們推薦一些給我讀；再會進行測驗，看裝到肚子有幾分。
今年新開了 " 店長訓練營 "，總部統一打磨輸出課程培訓體系，結合店鋪實操訓練，打通選人、留人、帶人的流程機制。
今年重新復盤了終端人才成功模型、維度、方法、流程，更有利于快速上手復制迭代，讓零售變得更簡單。
最後還想分享一個小故事：一個初入職場新手，成功賣給我 20 萬元課程 "。
6 月初，我遇到一位大學剛畢業的課程銷售顧問。她先後來了我們公司三次，每次等 2 個多小時。在我從另一棟樓返回辦公室路上，她走過來表示要送我一本書，還附上一封寫給我的信，邀請我去參加他們 EMBA 課程。随後，我請同事聯系她，了解到課程内容。
一來二回的，我發現她很執着也用心，送的那書也非常契合我的一些思考，恰好我十幾年前還聽過書作者的課程。
聽說，她前一天就來過公司，她還告訴我同事，自己剛進入公司不久有些地方解答不一定全面，她可以請自己上司親自上門拜訪答疑。
整個課程銷售過程環環相扣，運用的銷售方法技巧到位有效，而且始終能抓到如何為客戶提供價值的關鍵點。
後面我發現這家培訓機構還是一家上市公司，年利潤一個億左右，這在教培領網域很了不起；起碼說明課程價值有公信力。
這個事例背後我看到的啟發：
一個新手課程顧問，公司輸出成熟培訓體系，讓新人在向客戶銷售過程中做到有流程、有方法，以為客戶提供價值為導向。
最終我決定向這位 " 初出茅廬 " 課程顧問購買 10 餘人的培訓名額，約 20 萬課程費。
總結心得：方法不對，努力白費。
成功是設計出來的。所有無知都是認知上的盲點，都是思維的局限。做零售，腳要磨出血，嘴要磨破皮，腦子要迭代。
