今天小編分享的教育經驗：苗兆光：從經營的核心要素再出發，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者苗兆光
作者 | 苗兆光 華夏基石管理咨詢集團副總裁，高級合夥人，首席企業文化專家
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
有人說，當前處于 " 中間型企業 " 或者是 " 成長型企業 " 發展階段的企業，日子可能最難過。他們普遍渡過了創業期與機會成長期，有自己的核心業務，在行業與市場内占有重要的一席之地，組織規模也經歷過迅速擴張，現階段正面臨着向組織與戰略轉型更新的系統型成長階段邁進，但又遭遇到内外的環境大變動。此時，可謂進退兩難。業務上，面臨核心業務增長放緩，第二增長曲線還未完全走出來的困境；組織與管理上，管理效能不高、組織出現疲态等系列問題。華夏基石首席專家苗兆光老師曾針對中間型企業的這一系列問題，給出了建議。
回歸事業理論：
是否達成了公司共識？
事業理論是企業戰略的核心，事業理論上的分歧影響到了戰略意志的統一，外在表現為 " 執行力衰減 "。
1.德魯克在《管理》中曾指出統一事業理論對企業的重要性：企業如果不能以統一的事業理論為基礎，就不能合理地進行投入，并必然造成資源的分散；如果不是以統一的事業理論為基礎，就不能合理地檢查和修訂管理人員應當承擔的責任；如果不能與事業理論的要求相比較，就無法确定是否進行某項決策。企業領導人需要在分析企業的生存環境和内外部資源的基礎上，明确企業的事業理論，對企業的戰略和業務做出明确的定義，并讓企業成員知曉和理解。
案例：
陳老板很煩
陳老板最近很煩，直接原因是寄予厚望的幾個新業務一直沒有起色，而行業内的競争對手勢頭很猛，連幾個以往不放在眼裡的小公司也在迅速成長。不僅如此，公司賴以起家的業務也遭遇到了挑戰：產品更新和成本控制已明顯落後于競争對手，市場份額停滞不前，毛利水平大大降低。如果持續下去，公司将失去對幾個新業務的供血能力，資金流會出大問題。新的财務年度馬上就要開始了，陳老板決定和高管們就現有業務的問題和未來發展的策略和目标深入溝通一次，但結果是，除了高管們混亂的讨論之外毫無結果，最後還是等着老板自己來拍吧。
陳老板 15 年前率領七、八個技術青年開始創業，走過了一切成長企業幾乎都要走過的艱辛道路。創業過程中，陳老板豁達樂觀、堅毅果敢的性格幫助創業團隊多次從倒閉的邊緣上走出來，陳老板本人也在不斷試錯中培養了對市場機會敏銳的判斷能力，得到了團隊成員的信任和擁護。
所以，陳老板在企業内擁有絕對權威，關于銷售訂單、生產排成、原料采購的決策幾乎都是由陳老板一人做出。對于陳老板的決策，創業成員們都會不折不扣地執行，有不同的意見會直接和陳老板溝通，陳老板也樂意聽取并把這些意見吸收到決策中來。
策略、目标之類的決策，陳老板已經拍板了很多年，但最近幾年屢屢出現較大偏差，目标總是完不成，幾個輪回下來，陳老板自己都有些含糊，不敢自己決策了。有心把決策權放下去，卻無法容忍高管們挑戰自己确定的戰略；不放下去，又覺得力不從心。
與業績上的壓力相比，陳老板感到更大的壓力還在管理上。上市以來，公司人員規模擴大了好幾倍，從上市前的一二百人，猛增到一千多人，中層管理人員都上百人了，這些管理人員多數是上市後通過獵頭公司招聘來的 " 職業經理人 "，對于這些用高薪挖來的職業經理人，陳老板的感覺是執行力差，不僅不能領會自己的意圖，還喜歡自行其事，公然議論公司戰略不合理，挑戰老板權威。更有甚者，創業元老們似乎也受到了傳染，開始懷疑老板的戰略了。
這怎麼不讓陳老板煩燥糾結呢？
2.陳老板遇到的問題其實比較普遍，公司跨過創業階段的機會成長期後，在向戰略成長（簡單說就是從單一業務向多業務發展，從創業團隊向組織化發展，我們也習慣稱之為中間型企業）的過程中，陳老板和公司其他高管人員之間，還沒有就事業理論形成共識。事業理論是企業戰略的核心，事業理論上的分歧影響到了戰略意志的統一，外在表現為 " 執行力衰減 "。
構建事業理論，具體來說，企業需要回答以下問題：
關于企業發展的基本方針是什麼？
企業的目标是基于做大做強還是做小做精？
企業的業務邊界是什麼？
應該依據什麼來選擇機會？
如何規避企業的風險？
什麼樣的業務組合是最可持續的？
統一事業理論的必要性在企業創業階段并不突出——
首先，創業企業在規模上都很小，企業領導人的管理幅度能夠顧及到企業的主要資源，往往包辦了銷售、生產、研發、采購等企業關鍵價值環節的主要決策，企業内除了老板一個決策者，其他人都是執行者，因此，老板外化事業理論的必要性并不突出；
其次，企業在創業階段，創業成員對企業的重要活動參與程度通常都很高，創業成員很容易理解老板的決策意圖，經過短時期的磨合，創業成員們總是能夠領會到老板的 " 事業理論 "；
再有，由于擁有的資源非常有限，創業期業務選擇空間非常小，事業理論相對簡單，基本可以概括為 " 活下去就是硬道理，逮着老虎吃老虎，捉着兔子吃兔子 "，決策往往都是在 " 要麼活着，要麼死去 " 二選一的情況下做出的，很容易為創業成員接受和理解。
3. 但從創業期的機會成長向戰略成長轉變時，明确事業理論并為企業成員知曉、共識和理解變得尤為重要。原因是，這一階段，企業的規模已遠非創業企業所比，企業大部分資源分散在各層級的管理人員或業務骨幹手裡，大量影響企業整體業績的重要決策不再由領導人做出，一個中層管理人員甚至是普通技術骨幹的決策都可能決定企業的整體績效，如果沒有明确的事業理論作指導，決策統一性必然大打折扣。
另外，企業的戰略自由度大大增加，需要與創業期不同的事業理論，企業領導人在調整事業理論時，如果不對事業理論進行外化和謀求更大範圍内的共識，就會出現企業的 " 戰略意志 " 不統一、戰略與執行脫節的局面，所謂 " 戰略在天上，執行在地上；老板在天上飛，員工在地上走 "。
回歸經營原點：做大做強 OR 做小做精？
規劃業務時按照 " 做大做強 " 為導向，制定業務政策時走的卻是企業熟悉的 " 做小做精 " 的路子，業務戰略與業務政策一不致往往成為障礙。
1. 明确戰略基本思想
選擇做大做強還是做小做精關系到中間型企業，從機會成長向戰略成長轉變的基本指導思想，幾乎所有關乎戰略的決策都以此為基礎，比如：
（1）企業增長的基本政策是以利潤為核心還是以市場份額為核心？對于選擇做大做強的企業，市場份額和規模擴張顯然需要優先考慮，為此企業必須以最優勢資源的能力極限為邊界進行擴張，以規模和市場地位來整合其他短缺的資源；對于選擇做小做精的中間型企業來說，利潤和淨現金流則是策略的核心，只要有足夠的利潤和現金儲備，這些企業總能及時捕捉到突如其來的市場機會。
（2）企業應當選擇什麼樣的市場機會？只有大市場才能孕育大企業，很難想象一群基于小市場的業務能組合成一個大企業，對于立足于做大做強的企業來說，必須着眼于大市場大機會來規劃自己的業務，而對于立足于做小做精的企業來說，被市場領先者忽視的利基市場才是現實的選擇。
（3）企業應當确定什麼樣的組織與人力資源政策？大企業是以高度專業化的分工為基礎的，人才的職業規劃也需要引向專業化，而小企業則更需要 " 多面手 "，多樣化技能是其人力資源管理的基點；規模擴張過程中既要應對從外部引入大量專業化人才給企業原有的文化和秩序帶來的衝擊，又要克服創業期形成的固有人才結構和倫理次序對組織擴張造成的障礙，擴張的過程充滿風險，選擇做小做精的企業則相對平穩，幾乎可以沿用創業期形成的組織和用人邏輯。
2. 理性抵抗做大做強的誘惑
對于中間型企業的管理人員來說，大企業強大的抗風險能力、做事的從容不迫以及對個人聲譽的促進都令人羨慕，做大做強因此充滿誘惑。同時，因創業成功而建立起來的自信也會促使中間型企業管理層輕易做出做大做強的戰略選擇。很多中間型企業都是在做大做強道路上受到極大挫折以後選擇做小做精道路的。
Q 企業的做大做強嘗試
Q 企業創立于上世紀 80 年代晚期，幾經嘗試後在治療疼痛的外用貼劑藥市場上獲得成功，取得 30-40% 的市場份額。這是一個被大型藥企忽視的市場，市場總容量大約 8 億左右，與規模龐大的胃藥、心血管藥市場相比，大型藥企更願意在後者投入大量資源，外用貼劑藥市場的競争也因此平靜很多，Q 企業以其療效顯著、用法簡單的一款產品建立了良好的口碑，市場份額相當穩固。
2000 年左右，Q 企業開始提出 " 做大做強 " 的戰略，先後進入胃藥市場、保健品市場和藥浴市場，但都沒有成功，數千萬投資打了水漂，幾年中主營業務創造的利潤和淨現金流幾乎被消耗殆盡。2003 年，Q 企業放棄了 " 做大做強 " 的戰略，确立了 " 做精外用貼劑業務，有控制地進入成藥市場，尋求在區網域上的突破 " 的新戰略，7 年過去了，Q 企業的收入規模依然維持在 3-4 億之間，但由于對市場的精耕細作以及内部管理精細化，企業的盈利水平始終維持在 25% 左右。2009 年，企業在創業板上市，以其穩健的經營和高盈利水平倍受青睐。
做小做精戰略的最大風險在于利基市場的喪失。利基市場的基礎是存在需求明确的細分市場，而相鄰市場上的大企業因為成本關系難以進入，但利基市場不是一成不變的，其他企業在技術、市場、經營方式等方面的創新随時可能威脅到利基市場的存在。
3. 業務與政策體系缺乏一致性
規劃業務時強調 " 做大做強 "，在制定業務政策時走的卻是 " 做小做精 " 的路子，這往往是制約中間型企業擴張的最大障礙。前文提到的 Q 企業就在這方面犯過錯誤，2000 年 Q 企業提出做大做強的戰略，進入保健品領網域，一方面為保健品業務制訂了進入行業前三的目标，另一方面又制訂了嚴格的預算控制體系，要求新業務在短期内實現盈利，具備自我發展的能力，Q 企業對新業務的政策顯然與做大做強的目标出入很大，對于像保健品這樣的市場，需要有品牌的投入、隊伍的培養以及渠道的積累，這些都需要大量的投入，只有突破必要的規模，才能攤低這些投入的成本，實現盈利；在突破行業最小規模之前，需要集中投入，也是企業 " 做大做強 " 戰略必須承受的風險，然而，Q 企業的管理層無法容忍高投入的風險，堅持執行當前盈虧平衡的政策，以至于保健品業務用了三年也沒有突破最小規模，始終處于虧損狀态，最後不得不放棄。
回歸核心業務戰略：避免資源分散
中間型企業在确定戰略核心時，通常有兩種選擇，要麼統一于市場，要麼統一于技術。
1. 堅守核心的必要
度過艱難的創業時期以後，企業擁有的資源量已今非昔比，在機會面前已經有較大的自由空間，但是，最大劣勢依然是資源的有限和能力的不足。所以，明确企業核心、約束企業邊界對中間型企業來說至關重要。
相當多的中間型企業都難以抵御誘惑，以至于将資源分散到很多領網域。
2. 是歸核化而不是多元化或者專業化
一提到 " 回歸核心 "，很多中間型企業的管理人員會想到多元化與專業化之争，陷入孰優孰劣的争論。問題的實質不在于多元化還是專業化，而在于有無明确的戰略核心，在于企業各業務之間、各功能模塊之間能否圍繞戰略核心進行有效協同，在于當企業在核心上集中配置資源時能否促進不同業務之間、不同功能模塊之間形成 1+1>2 的效果，能否大大降低企業整體資源配置成本。
作為協同的基礎，戰略核心的内涵顯然和企業規模相關。年銷售額近 3000 億美元的豐田汽車将核心業務定義為 " 創造移動空間 "，業務範圍不僅覆蓋轎車、卡車、客車及其零部件，還涉及通信傳播、航空器、航天器等領網域，但都與 " 移動空間 " 息息相關。豐田甚至進入白薯粉業務，似乎與 " 移動空間 " 毫無關系，但如果弄明白豐田 " 利用白薯中分離的澱粉制造可分解性塑料，利用白薯中提煉出的氫氣制作燃料電池 "，便會清楚豐田是在 " 新能源的移動空間 " 領網域布局。
3. 統一于市場的歸核化
統一于市場是指圍繞目标顧客的特定需求搭建業務。方太就是以市場為核心擴張的典型例子，方太最早以生產銷售燃氣灶點火槍為主，在單一產品上非常成功，被譽為 " 世界點火槍大王 "，1996 年全面向抽油煙機業務轉型成功後，又陸續推出灶具、消毒櫃、集成廚房等系列廚房用具，之後進一步推出整體廚房服務、嵌入式廚電產品，幾乎每一款產品推出之後都受到顧客青睐，牢牢奠定了企業在中高端廚電市場上的領先地位，業績持續快速增長，即便是在經濟形勢嚴峻、家電行業哀鴻遍野的 2008 年，方太仍然保持着 15% 的銷售增長率。
支持企業戰略核心的市場必須是顧客認定的市場，符合一般顧客的認知習慣，不僅要聚焦于特定的目标顧客群，還要聚焦于目标顧客認為相關聯的需求。方太的管理層對此就有清醒的認識，當意識到消費者将電磁爐理解為 " 小家電而不是廚電 "、飲水機主要用在辦公室和客廳的時候，方太就果斷地放棄了這兩個業務。
以市場為基礎的戰略核心必須建立在企業與顧客的關系上，而不是渠道或其他環節上，維系企業與顧客關系的，是在滿足顧客需求的過程中形成的信譽與信任，其他任何力量和資源都不能成為維系顧客關系的基礎。
4. 統一于技術的歸核化
這裡說的技術不僅包括產品開發技術，還包括工程制造技術和有效率的管理方式等技能。
稻盛和夫創辦的第一家世界 500 強企業京都陶瓷便是這類企業的成功範例。京瓷以生產電視機顯像管用的絕緣陶瓷部件起家，企業随着電視機的普及一路增長，過程中在精密陶瓷技術和結晶技術方面積累了豐厚的能力。有一次稻盛和夫在參觀汽車企業時發現，汽車企業車床使用的超硬合金刀片在提高切削速度之後，產生的熱量會損傷刀片，磨損嚴重，與此相反，陶瓷刀片耐熱而不易磨損，京瓷很快開發出了車床用陶瓷刀具，并取得成功。同樣，在了解到醫療領網域 " 原有以金屬或塑料為主要成分的人工骨容易引起化學與排斥反應 " 之後，京瓷迅速研制出适合人體的生物陶瓷，用以制造人工骨頭和關節。
核心技術是企業在某些方面已經具備的關鍵技能和特長，表明企業 " 擅長解決哪類問題 "，中間型企業确定的核心技術應當明确而具體，而不能籠統地定義成大而化之的學科。
一家通信設備企業就用 " 電力電子技術 " 來形容自己核心技術，其實，被現有工業廣泛采用的技術，無不源于 " 電力電子技術和化學技術 "，如果把核心技術定義在如此寬泛的層面上，業務的分散在所難免，更嚴重的是，企業很有可能進入并非所長的領網域，飽嘗失敗之苦。
回歸現實問題：
把握現實業務與未來業務的平衡
合理規劃業務組合，保持盈利業務、增長業務和培育期業務之間的平衡。
1. 保持業務平衡的必要
每項業務都做不到長盛不衰，都要經歷培育、成長、成熟、衰退的過程，企業要想永續經營，必須兼顧現在和未來，在現有業務衰退之前，成功培育出新業務。中間型企業需要合理規劃業務組合，保持盈利業務、增長業務和培育期業務之間的平衡。
中間型企業保持三類業務的平衡是十分必要的，如果只保留盈利業務而忽略後兩類業務，就會陷入 " 小富即安 " 的陷阱，不僅喪失進一步發展的機會，此類業務受到的市場威脅會直接轉化為企業的生存威脅；如果後兩類業務過大，超越了盈利業務的 " 供血能力 "，企業的經營就會陷入困境。
2. 避免新業務啟動過晚的危機
新業務啟動過晚或重視不夠是中間型企業容易出現的戰略失誤。在盈利業務衰退之前完成增長業務或培育期業務向新盈利業務的過渡是業務規劃的基點，否則企業就會陷入生存危機。
一家通信設備企業經歷了 10 餘年高盈利的好日子，這期間雖然也培育了幾個新業務，但并未給予足夠的重視，有一天忽然發現日子難過起來：通信服務市場增長放緩，運營商開始通過壓縮成本來維持盈利水平，在通信設備的采購上越來越苛刻，要求設備供應商的價格每年至少降低 15%，這家通信設備企業的盈利水平開始大大降低，而此時幾個新業務都還在培育期，不僅難以承擔盈利的責任，還需要盈利業務的進一步獻血，這家企業經營因此變得異常困難。
3. 避開過度增長的陷阱
新業務培育過多或規模增長過快以致超過盈利業務的供血能力同樣會威脅中間型企業的生存。
幾年前風光無限的 " 五谷道場 " 方便面，是規模增長過快進而影響企業生存的另一個典型案例，值得關注分析。
