今天小編分享的财經經驗：員工“精神離職”背後，到底哪裡出了問題？，歡迎閱讀。
領導者要像對待客戶一樣傾聽員工聲音。
盡管對工作設計的研究已經進行了一個世紀，想提供積極的員工體驗依然是一個難題。許多員工都對工作體驗感到不滿。人們出于無奈而非忠誠留在了崗位上，這種不可持續的狀況導致了員工敬業度低下。如果管理者能換個角度看待這個問題，像設計產品一樣設計工作，結果會怎樣？
本文作者之一達特近年來在大型科技公司擔任 HR 領導，并通過熱門播客《工作，為人》（Work for Humans）探索了 " 工作即產品 " 的實踐方法。另一位作者埃裡克則通過學術研究、教學和咨詢活動，探索了日常工作體驗對員工幸福感的影響。我們認為，公司将從徹底改變工作方式中獲益，要把工作視為員工主動選擇用勞動 " 購買 " 的產品，而工作設計必須可以幫助員工每天做出這樣的選擇。
我們已經看到有公司在使用產品設計原則來重思員工體驗，說明不是只有我們這麼想。可以思考：
在制藥巨頭禮來公司（Eli Lilly），管理者已開始使用客戶體驗工具來改善員工體驗。具體來說，他們已開始繪制員工旅程。哥倫比亞商學院教授斯蒂芬 · 邁爾（Stephan Meier）在新書《員工的優勢》（The Employee Advantage）中寫道：" 組織内有專門負責收集客戶洞察并提升客戶體驗的團隊，" 禮來公司的員工體驗報告也證實了這一點，" 應該對員工及其體驗給予同等程度的關注。"
在加拿大電子商務公司 Shopify，領導者們認識到，正如不同客戶群體有不同需求一樣，Shopify 的不同員工群體也有不同的薪酬需求。正在為買房攢首付的員工可能希望最大限度地提高薪水；而處于職業生涯早期或晚期、更偏向冒險的員工，則可能會傾向于減少薪水，增加高風險高回報的股權補償。因此，Shopify 在 2022 年推出了 " 彈性薪酬 "（Flex Comp）計劃，讓員工自己選擇合适的現金和股票薪酬組合。公司在公告中解釋道：" 為什麼要讓公司替你決定現金與股票在總報酬中的比例？這樣并不合理。現在，我們的員工可以自己做出選擇。"
這些舉措的出現有一定原因：當前的員工體驗實踐根本行不通。根據蓋洛普 2024 年《全球工作場所狀況報告》（State of the Global Workplace）的數據，只有 23% 的員工表示投入工作，只有 34% 的員工表示在崗位上 " 茁壯成長 "（35 歲以下的員工比例更低），52% 的員工正在關注或積極尋找新工作。這種普遍的不滿情緒正促使領導者認識到，有必要重新認識一下員工體驗。例如畢馬威（KPMG）對近 1300 名人力資源高管進行的一項調查就顯示，近 70% 的高管認為人力資源部門 " 需要徹底地重塑和轉型 "。
發掘真正的需求
可以想象一下，員工每天早上醒來都會問自己：今天我想為這家公司工作嗎？事實上，放眼整個經濟領網域，越來越多人正在體驗這種自由。Uber、Lyft、Instacart、DoorDash 等公司都依賴獨立承包商，他們每分鍾都可以決定是否要提供勞動。各行業越來越多的公司也在依賴承包商或自由職業者，他們在決定是否以及為誰工作方面也有更大自主權。如果零工經濟中的公司沒什麼吸引力，人才就會立即加入競争對手。
Talentful 的首席運營官傑西卡 · 茲萬（Jessica Zwaan）建議，所有公司，不僅是零工經濟中的公司，不僅要将工作視為產品，而且要視為訂閱產品。在選擇繼續工作時，每個人每月都會做出購買決定，并且可以随時取消訂閱。盡管會受到習慣和轉換成本的約束，員工依然可以像傳統客戶一樣在其他地方 " 選購 "。最近的就業數據也證明了這一點。2022 年，美國有超過 5000 萬名員工離職，其中 35% 的人沒有找到下一份工作。員工也不一定要離開公司才能停止為公司工作，他們每時每刻都在決定對工作投入多少關注和精力。
為了更好理解決定員工每日 " 購買 " 工作的因素，達特使用了產品研究工具，依靠定性訪談和其他數據收集技術，了解了人們對工作的真正需求。他的研究結果表明，員工的需求遠遠超出了常規讨論的收入、目的和歸屬感等因素。例如，一些員工報告說，工作給他們提供了有待解決的有趣謎題、可用的工具和材料、需要打理的雜亂情況、表演的舞台和熱切的觀眾、需要修復的麻煩、值得與之競争的對手、擴大貢獻的團隊、讓世界變得更美好的平台，或者留下點什麼的機會。
有些人希望他們的工作能幫助自己逃離單調或有挑戰性的家庭生活，和朋友一起共度時光，為自己的生活提供結構性安排，從個人挑戰中尋求庇護，回報幫助他們取得今天成就的家庭，或者看到身邊的人發光發熱。即使談到了薪酬這個影響工作選擇的顯著原因，他們經常提到的也是薪酬服務的更深層的動機，比如照顧家人或向他人展示自身潛力。這些更深層的原因通常不會出現在傳統的人力資源工具中。
與所有購買決策一樣，員工也會考慮成本。達特的研究表明，員工對工作成本的體驗幾乎與對工作價值的體驗同等多樣。受訪者提到了他們的通勤和遠離家庭的時間、地位威脅、社交焦慮、不承擔其他工作的機會成本、重復任務的乏味，以及缺乏自主權等問題。
一旦組織更好了解了員工對工作的真正需求，挑戰就變成了如何滿足這些多樣化的需求。
找到 " 對症 " 的工作
對用產品設計方法提升員工體驗最感興趣的公司中，許多都來自科技領網域。這也很合理，因為這些公司的專業人員通常擁有獨特技能，這會為他們提供許多就業選擇。在這種環境中，管理者會通過精心平衡分配給團隊的項目來改善員工體驗，不僅要滿足公司需求，還要員工滿意。
采用這種方法的管理者會努力平衡公司的用工需求，以及每個員工認為最有價值的工作。為了做到這一點，達特和他培訓過的其他人将每月的數據匯編成了一個氣泡圖，追蹤了每個成員在每類工作上投入的時間。分配的注意力比例決定了每個氣泡的大小，氣泡的顏色則顯示了員工對工作的評價：綠色代表工作回報高，紅色代表員工不喜歡 ( 參見圖表 " 平衡公司需求與員工體驗 "）。當管理者很好做到兩點間的平衡時，圖表上的綠色大氣泡就會聚集在高處和右側——這意味着團隊正在從事與其獨特技能相匹配的高價值工作，員工也很滿意。如果氣泡開始變黃或變紅，或掉出右上角，就是出現問題的早期信号。這時，團隊就要齊心協力尋找解決方案。
當然，不是每個紅氣泡都可以被消除。所有公司都會有一些沒人願意做的任務，而且與自由職業者不同，正式員工通常不能挑選項目。不過氣泡圖仍然是一個很有價值的工具。例如，在達特的一個團隊中，一個氣泡變成了黃色，因為客戶所在的時區迫使員工在孩子的早餐時間工作。一旦發現這種情況，問題就很簡單了，可以将項目分配給與客戶在相近時區的成員。
不過，要使這一系統發揮作用，管理人員必須深入了解員工喜好。但我們發現情況往往并非如此。許多組織過分強調了員工的技能和能力，而人力資源部門則傾向于關注基于技能的學習和發展，這可能會加劇這種情況。技術和能力當然重要，但它們并沒有充分考慮到員工希望從事的工作類型。管理者必須學會傾聽這些偏好，就像產品設計師會傾聽客戶需求一樣。
管理者發現員工喜好與工作分配間經常存在差距時，必須想辦法彌補這種差距。達特在思科（Cisco Systems）領導業務架構和流程改進團隊時，有兩個創意團隊成員一直對團隊分配的分析項目不滿意。他與這兩名成員合作，确定了與團隊交付工作相關的創意服務部分。他們發現，員工體驗服務設計仍然存在不足，改善這點顯然會給公司帶來好處，并能滿足這兩名員工的創意需求。在對市場進行測試并确認了對這一服務的真正需求後，團隊成功向領導層證明，這一工作應成為其工作組合的一部分，而這兩位寶貴成員的氣泡也從紅色變成了綠色。
當然，這種為員工安排有意義任務的方法，需要領導者與下屬進行各種專業對話。通常來說，互動可以圍繞确認員工晉升到期待崗位的技能、并為他們獲得這些技能制定計劃展開。當管理者開始嘗試設計最适合員工的工作時，這種互動就變成了 " 需求發現 " 練習，即雙方共同努力，明确員工對當下工作體驗的需求。管理者在這裡扮演設計師的角色，認真聽取客戶需求，保證突出產品最具吸引力的屬性，并盡一切可能調整產品。
實施該模型的挑戰
我們在談論這些想法，并與開始實施這些想法的公司交流時，總會聽到四種挑戰。
改變 HR。如今，大多數公司都将人力資源部門看成為高層領導服務的成本中心，職責是招聘和維護員工隊伍。" 工作即產品 " 需要一種新的 HR 思維。倡導這些新興方法的顧問和企業領導者告訴我們，最渴望接受變革的人，往往是做客戶體驗和產品設計的人，而不是人力資源。這也正常。由于預算有限或沒有受到重視，許多人力資源部門的人自然會感到已經負重累累。因此，在沒有明确證據表明領導層支持的情況下，他們不願意承擔巨大的新責任。持懷疑态度的人可能會問：" 傳統的 HR 流程，如勞動力規劃、績效管理、獎勵與表彰、層級目标、技能與能力管理，以及學習與發展等流程會消失嗎？" 不會。我們概述的方法并沒有取代這些做法。盡管如此，在優化傳統流程的同時，也應該以合理成本為員工設計并提供優質的工作體驗。
平衡員工偏好與組織需求。無論員工是否滿意，公司都需要完成特定任務。即使管理者和人力資源領導者試圖為員工提供更具吸引力的任務組合，也必須避免設定不切實際的期望。為了應對這一挑戰，他們可以在設計工作體驗的過程中嵌入期望對話，并闡明可能影響員工未來機會的各種情況。讓各方達成共識至關重要：研究表明，工作場所的期望得不到滿足時，會導致組織承諾降低、工作滿意度下降，不滿員工的破壞行為也會增多。
保持靈活性和公平性。管理者在開始嘗試為特定員工提供其想做的工作時，可能會引發對公平性的擔憂。一些員工可能會在工作的分配與設計、獎勵方式中感受到偏見或偏袒。
大型或快速發展的組織很難保持自身的靈活與公平，因為這些組織幾乎不可能為大量員工提供量身定制的工作體驗。此外，強調個性化體驗的模式可能會導致主觀的績效評估，并可能導致評估不一致。為了減少這些問題，團隊應制定明确的分工規則，公開解釋決策過程，并創建一種在分配靈活工作時，強調公平和共同價值觀的文化。
調整激勵機制。管理者經常會面對短期績效目标，而忽略了支持員工實現長期職業發展的重要性。不過，企業總會面對權衡當前和未來的挑戰。此外，擁有一支快樂的員工隊伍可以為組織帶來無數好處，比如生產力的提高。因此，應該鼓勵管理者優先考慮員工的幸福感，不僅出于這個目的本身，也是實現短期績效目标的一種手段。
将工作視為產品，将員工視為客戶，這不僅是一種觀念轉變，也是一個全面的行動呼籲。它要求組織将工作設計提升到與產品設計相同的水平，利用該學科的工具，更好地理解人們對工作的期望，然後找到滿足這些期望的方法。
關鍵詞：人才管理
埃裡克 · 阿尼奇（Eric Anicich） 達特 · 林斯利（Dart Lindsley）| 文
埃裡克 · 阿尼奇是南加州大學馬歇爾商學院管理和組織副教授。達特 · 林斯利是谷歌人才體驗（Google ’ s People Experience）組織的戰略顧問，播客《工作，為人》的主播，是團隊教練公司 11fold 的 CEO 和聯合創始人。
DeepL、Kimi | 譯 孫燕 | 編輯
本文來自微信公眾号 " 哈佛商業評論 "（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36 氪經授權發布。
