今天小編分享的科技經驗:無人争搶的手機配件“鐵王座”,歡迎閱讀。
一根充電線引發的永久性焦慮。
@新熵 原創
作者丨古廿 編輯丨伊頁
羅永浩做錘子手機時曾說,賣手機不如賣手機配件掙錢。可前有創業夢未竟的雷軍,财務自由後創立小米;後有至今不放棄的董明珠,一意孤行要賣格力手機。
反觀更掙錢的手機配件市場,即使市值一度過 800 億的安克創新,似乎都 " 自慚形穢 ",更願意稱自己為跨境電商龍頭。
老大不願意坐 " 鐵王座 ",後來者也興致缺缺。
2022 年主要依靠賣手機數據線上市的綠聯科技,在招股書中對标行業老大安克創新,願景是成為一家有價值、有溫度的全球性品牌。如今正在 IPO 進程中的品勝電子,則是在探索消費電子的新零售業務未果後,将未來的方向瞄準了儲能產品。
手機充電配件市場的三巨頭,無一不迫切地想要出走發家地。
" 鐵王座 " 往往象征着權力、欲望、功利、壟斷,以及先發優勢、行業壁壘的護城河。但是在速生速死的手機配件市場,面對多個數十億級别市場空間的機會,僅僅壟斷一個品類,最多算是一門賺錢的生意。
想要成為一家具有成長性的上市企業,就需要不斷地開拓新品類,進入新市場,找到新的生長空間。這也意味着,對于消費電子配件品牌來說,能否找到概括其商業模式的創新概念,要比占據一個品類的 " 鐵王座 " 更重要。
01
三巨頭不同命
曾經的 3C 數碼配件第一股品勝電子,沉寂多年後重新活躍起來。來自深交所 6 月末更新的上市審核信息顯示,品勝電子的 IPO 申請獲得受理。
離開新三板五年多後,品勝再次向二級市場發起衝擊。不過今非昔比,想要重新得到資本的青睐,品勝電子最大的考驗,無疑是來自行業頭部的營收凝視。
整體來看,2020-2022 年,品勝主營業務收入為 11.2 億元、13.1 億元和 13.2 億元,後兩年對應收入增長率 16.5% 和 0.7%,去年幾乎停滞。
再看行業頭部的前兩位,安克創新 2022 年收入增長率為 13.3%,綠聯 2022 年 H1 增長率為 15.6%。
不僅比不了速度,也比不了體量。根據招股書數據,安克創新是品勝電子的 14 倍還多,綠聯科技也是其 3 倍之餘。同屬三巨頭,卻呈現出龜兔賽跑的格局。
作為一家成立于 2003 年的老牌消費電子配件商,品勝不僅遜于同行,自身也有貶值的征兆。
2016 年在新三板挂牌時,品勝電子就已經能夠實現 10.52 億元營收、1.23 億元歸母淨利潤。時隔四年,2020 年品勝電子的營收只達到了 11.42 億元、歸母淨利潤為 1.02 億元。
問題不在于沒賣出更多的手機配件,而是修了更少的手機。
根據招股書顯示,主要產生于手機修理過程中的内置配件,包含内置電池、螢幕總成等在内的手機零件發展受阻,使營收規模持續下滑。該業務對營收的貢獻也從 2020 年的 30.99%,下降至 2022 年的 15.7%。
這還要歸因于如今的智能手機市場,越來越成熟的官方售後以及更成熟的換新回收模式。
可同行都處在大環境之中。品勝的掉隊,既不是沒有搶到先發優勢,也沒有在核心產品上犯過大錯,唯一失誤的可能就是對于未來商業路徑選擇上的不同。
02
硬體全球化 VS 本地服務化
2003 年開始創業之旅後,品勝依靠電池模組賺到第一桶金,迅速成長為彼時 3C 配件市場的頭部品牌。
早期的智能手機," 手機 + 充電器 + 耳機 " 幾乎是行業标配,電池還是可拆卸的。因而 3C 配件廠商大多是給手機廠商或是國外品牌做代工,這個階段外置配件幾乎沒有市場需求。
直到 2010 年後,蘋果 iPhone 4 和 iPhone 4S 陸續打開中國市場,其電池不可拆卸的設計逐漸被同行效仿。
伴随着手機一體化的產品設計,續航差、數據線損壞、原裝配件昂貴等眾多體驗問題頻出,第三方外置手機配件的市場需求才大量產生。
同一時期,國内電商興起。部分 3C 配件廠商抓住機會轉型 To C 消費市場,品勝、綠聯、倍思等後來的頭部品牌相繼誕生。
但是 3C 配件的低價低頻,以及供應鏈高度成熟的同質化競争,都決定了這僅僅只是一門賺錢的生意,絕不是一個具有想象力的商業模式。
因此,在這樣一個生死時速的賽道,尋找更值得長期押注的方向,成為所有玩家的出路。
那一年,剛剛坐上 " 鐵王座 " 的品勝,選擇了當時風口上的新零售。
2014 年互聯網大會上,品勝董事長趙國成炮轟 O2O" 不賺錢就是忽悠 "。此前,品勝于 2013 年開展了旗下 O2O 服務平台—— " 品勝 - 當日達 ",并與阿裡 O2O 事業部達成戰略合作。
根據彼時的公開報道顯示,2015 年前後品勝共有超過 6000 家門店,22 萬個終端渠道(銷售品勝產品的手機數碼店),5 萬家連鎖渠道和 1000 萬的電商用戶。
2015 年,品勝迭代其原有經營模式,制定了打造 " 品牌商 + 平台商 + 服務商 " 的復合型企業集團的發展目标。
随後千機團上線,結合品勝的 O2O 戰略落地,整合覆蓋全國 2000 多個城市的超過 5000 家加盟門店、22 萬多個銷售終端,深入線下手機維修市場。
這一整套商業模式搭建完成後,品勝意圖跳出原有的手機配件硬體市場,轉型成一個利用互聯網思維落地本地服務的互聯網平台型企業。
站在今天回頭來看,不管是 3C 配件市場的頭部品牌,還是酒類垂直市場的 1919,恰恰都在新零售的概念下誤入商業路徑的歧途。
品勝的 " 不務正業 ",給了起步發家更晚的第二代 3C 配件創業公司機會。以安克創新為代表,借着出海的市場紅利,把 " 中國模式 " 復制到全球市場,獲得了更大的成長空間。
安克創始人陽萌選擇了主攻北美市場的亞馬遜平台,其本就擅長谷歌 SEO,且相較于綠聯與倍思、品勝、羅馬仕纏鬥,安克對國外品牌簡直是降維打擊,很快在美國站穩腳跟。
背靠華強北供應鏈,又不參與國内的内卷,安克創新以中國制造的成本優勢,賺的是全球化的錢。
03
挖不出水的護城河
不過," 新王 " 安克也尚未建立獨有的技術壁壘。以其近些年的爆款單品氮化镓快充產品為例,綠聯以及新品牌倍思等同行,都可以快速跟進。
核心還是 3C 配件生意 " 低頻低價、同質化高 " 的硬體消費場景未變。找到全球化的大市場,只是抬高了一些天花板,并不能跳出這個 " 五指山 "。
這也意味着,手機充電配件三巨頭,從體量來看雖拉開差距,但又共同受制于同一個可見的市場天花板。陽萌将其稱為 " 淺海 "。
所謂 " 淺海 " 產品,是指閱聽人面廣,有一定市場體量,但任何單一品類都無法形成長期大品牌的產品,如移動電源、充電器、藍牙耳機等。
而手機、電腦則是相對的 " 深海 " 產品。它們有更加龐大的市場總值,足夠的技術深度和創新縱深,有復雜而精密的技術壁壘,并且是構建護城河與生态的重要入口。
" 深海 " 玩家一般都是科技大廠,比如蘋果、IBM、小米。為了避其鋒芒,陽萌也表示,安克推出新產品的方法就是盯着 " 淺海 " 領網域。
堅持 " 淺海 " 產品策略的好處是可以避開大廠,更快地樹立品牌,但是限制同樣明顯,畢竟淺海難出大魚," 鐵王座 " 也坐不長久。
" 淺海 " 的頭部品牌,永遠需要戰戰兢兢地活着。
近幾年,安克和綠聯先後拓展了不少品類。前者攻入掃地機器人、智能安防、投影儀、藍牙耳機等領網域,後者則是開拓了擴展塢、高清線、硬碟、手機支架等產品序列。
在今年,三巨頭又共同進入到戶外儲能,另一個号稱 " 大号充電寶 ",且競争更激烈的賽道。可即便開辟多線戰場,企業面對的市場總容量,依然難以匹敵 " 深海 " 領網域的成長天花板。
" 淺海 " 策略講究品類多,橫向捕捉新機會,產品可替代性強,功能性相對單一,難以形成強用戶黏性和粉絲文化,無法構建生态;" 深海 " 策略則是主打精品,縱向提升競争力,能夠產生強大的用戶黏性。
比如小米,通過手機作為入口,用戶還會購買小米的智能硬體、手機周邊,甚至是更外圍的生活耗材。
消費電子的 " 淺海 " 市場,永遠存在零散瑣碎的機會。這個機會,可以使老品牌橫向擴張,但是弊端在于,永遠不會缺乏新的挑戰者。
在與 36 氪的對話中,陽萌曾表示:" 有機會到底是小市場。你打開一個 20 億市值的公司,會發現它很難在每個關鍵崗位上都有最好的人。沒有厲害的人,就很難跨越到新的品類裡去。"
每一次跨越,都是新品牌的機會,老品牌的危機。在這個永遠沸騰的淺海裡,競争也永遠慘烈。