今天小編分享的财經經驗：胖東來能拯救永輝嗎？，歡迎閱讀。
文 | 商隐社，作者 | 阿空，編輯｜浩然
今年以來，自帶熱搜體質的胖東來因爆改步步高、永輝等線下商超再次引發熱議。
如今傳統商超深陷閉店潮。今年一季度，全國至少有 31 家超市歇業 , 涉及沃爾瑪、大潤發、永輝、物美、天虹超市、盒馬鮮生、卜蜂蓮花等知名品牌。其中，永輝歇業了 10 家門店。
胖東來卻在逆勢增長。4 月份創始人于東來稱，胖東來原本去年計劃掙 2000 萬，沒想到年底掙了 1.4 億。去年底，于東來曾向外界預估胖東來全年營業收入在 100 億元左右，利潤率超過了永輝、家家悅和高鑫零售。
永輝勢必是帶着強烈的求生渴望才向胖東來求助的。但永輝真能通過復制與自身經營理念完全不同的胖東來脫險嗎？
胖東來爆改永輝超市
不管是從門店數量還是收入規模來看，胖東來相較永輝超市，簡直是 " 小巫見大巫 "。
永輝從福建省會福州起家，成立于 2000 年，并于 2010 年上市。巅峰時期在全國擁有門店 1440 家，這幾年倒閉了 400 多家，還剩 975 家，去年營收 786.42 億元。
胖東來從河南三線城市許昌起家，成立于 1995 年，未曾上市。最多擁有過 30 家門店，後來主動關停了十多家仍在盈利的門店，如今還剩 13 家店，其中 11 家在許昌，2 家在新鄉，去年營收 100 億元。
然而，當永輝信心十足地殺入胖東來的根據地許昌，卻碰了一鼻子灰。2018 年，永輝随萬達進入許昌，這家 3000 平米的超市距離胖東來時代廣場直線距離不到 3 公裡。
永輝想方設法希望從胖東來那裡搶回一些市場份額，一開始打低價，很多商品索性比胖東來便宜 20%-30%，後來模仿胖東來的裝修風格，但當地人仍不買單，該店開業至今從未盈利。
永輝不光在許昌虧，在全國都虧，去年直接虧了 13.29 億元，前年虧了 27.63 億元，大前年虧了 39.44 億元，三年累計虧損近 80 億元。而胖東來去年掙了 1.4 億元。永輝要是有胖東來這樣的單店盈利能力，以它的體量，一年就能掙 90 億元。
心急又眼饞的永輝虛心向胖東來求教，熱心腸的胖東來精挑細選了永輝鄭州信萬廣場店進行爆改。經過 19 天閉店改造，開店首日人山人海，客流量翻了 5 倍，銷售額達到此前的 13.9 倍，股價 3 個交易日累計漲了 20%。
此前 5 月份，胖東來也曾幫扶長沙步步高，将梅溪湖店的客流量拉漲了 7 倍，平均日銷漲了 8 倍，股價連漲 4 日，數次觸及漲停。除此之外，胖東來幫扶過的上饒嘉百樂、新樂超市、湖北雅斯超市、青海一家親超市等 12 家企業都實現了正增長，其中 5 家更是達到兩位數增長。
表面上看，胖東來似乎有一種起死回生、妙手回春的能力，經過胖東來點化後的門店總能呈現一幅欣欣向榮的景象。情況真能這麼理想嗎？
組織改革悖論
實際上，相較于永輝 900 多家的體量來說，僅僅改造一家門店，并未觸及永輝這個龐大組織的根本。
永輝想要改變自身頹勢，需要在确保自身優勢的基礎上，尋求新興市場的機會，而非一股腦将自身全然改造成他人的樣子。
許多優秀的組織都曾經歷過至暗時刻，崛起并不是靠全然抛棄過去，而是找到了一以貫之的根脈。
微軟現任 CEO 納德拉接手微軟時也是一個爛攤子：不僅主營業務 PC Windows 系統增長陷入停滞，還錯過了包括移動電話、搜索引擎、社交網絡在内的所有重要風口；内部官僚主義盛行，同事勾心鬥角，無人在意業務創新。
納德拉一直在思考，微軟為什麼存在？是什麼使我們與眾不同？如果微軟消失了，這個世界會失去什麼？
微軟最初存在的理由就是 " 讓每個家庭、每張辦公桌上都有一台電腦 "，現在這個願景基本實現了，納德拉選擇刷新企業使命。
他帶領團隊花費大量時間和心思，在公司内部凝聚共識，将微軟使命重新定義為 " 賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡 "，這裡的關鍵詞已經變成了 " 賦能 " 和 " 幫助 "。
納德拉深知，要想重新崛起，就必須抛棄對過往輝煌的眷戀，堅決地面向未來。他不再将 Windows 視作核心引擎，也将斥資 71 億美元投入的移動系統戰略，埋進市場的塵埃，轉而率領團隊向雲戰略企業轉型，并且加大了對人工智能的投資。如今，微軟在納德拉的帶領下創下了新的輝煌。
然而，改革并非易事，歷史經驗表明，75% 的組織改革都會以失敗告終。這聽起來有點匪夷所思，放到政治學領網域就很好理解了。
我們都知道，政治學有兩個詞匯：一個叫改良，一個叫革命。在人類歷史中，改革、改良、變法歷來都是失敗的，他們所借助的力量，恰恰是其所要改革的對象。這叫作改革悖論。但凡要深徹的改變一個社會制度，基本上只能靠革命。
組織也是如此。對于任何存續多年的企業來說，其企業文化、價值觀已經内化，賴以生存的價值網絡也已固化，利益集團更是已經形成，除非進行一場徹底的自我革命，否則将很難改變現狀。
納德拉的改革首先就是從企業文化入手。面對微軟這個有着 10 萬餘人、分支機構遍及全球 190 多個國家和地區的龐然大物，建立共識的難度可想而知。為确保新的理念不打折扣地注入這個組織中，納德拉化繁為簡，用一頁紙定義了新的使命、世界觀、願景和文化。
最初幾年，納德拉像一個布道者一樣，定期跟員工溝通，反復提及這些理念。每次當他想更改一兩個單詞或一兩行内容時，他都會提醒自己，" 一致性勝過完美 "，從而抑制住随意修改的衝動。
價值網絡則是指技術、產品、市場、資本、組織等組合起來形成的企業生存之網。許多商業巨頭并不是輸給初出茅廬的挑戰者，而是輸給既得利益以及既有思維。
谷歌就是一個例子，谷歌在生成式 AI、大語言模型等方面的研究進展并沒有落後于 OpenAI，但在 ChatGPT 之前始終沒有發布過任何有影響力的產品。
這是因為類似 ChatGPT 這樣的產品能夠通過對話為用戶提供一個量身定制的答案，會對谷歌賴以生存的搜索業務產生威脅。當時的谷歌難以放下搜索廣告帶來的巨額收入，自然無法投入更多資源用于創新，更何況還跟自身優勢產品相衝突。這跟膠片巨頭柯達發明了數碼相機，但卻束之高閣，最終被數碼相機颠覆是一個道理。
胖東來的自我革命之路
胖東來其實也是通過痛苦的自我覺察和徹底的自我革命才有了今天的。
胖東來從來都沒有秘密，所有的經營管理、規章制度毫無保留地全都放在官網上，來胖東來觀摩學習的人絡繹不絕，為什麼仍然只有一個胖東來？
這是因為，不管是于東來本人還是胖東來都經歷過生死，這種大徹大悟後的商業模式，他人只能學到幾分相像，很難完全復制。
于東來窮苦家庭出身，初中就辍學了，在建築工地打過工，也進過橡膠廠，後來跟着哥嫂進入零售業，做煙酒批發。
年輕時的于東來敢于冒險，為了賺快錢，從外地倒賣香煙，結果三進三出拘留所，從盈利 10 多萬到負債 30 萬，他只用了不到一年。這些經歷讓于東來意識到，做事不能急功近利，要腳踏實地。
上世紀 90 年代中期，市場監管落後，假冒偽劣產品泛濫，于東來識别到機會，承諾絕不販賣假貨，1.0 階段的胖東來 " 以真品換真心 "，三年火速賺了 300 多萬。别人問他，你憑什麼掙錢那麼快？他說，很簡單，你對老百姓多一點好，就啥都有了。
然而，屬于于東來的時代還沒有那麼快到來，1998 年的一場大火将這一切付之一炬。
一名社會無業人員韓某在胖東來買煙時辱罵、毆打服務員，胖東來員工立即打 110 報了警。為了報復，韓某糾集幾個同黨，于 3 月 15 日凌晨時分在胖東來門口潑灑汽油，縱火洩憤。
這場大火不僅把胖東來購物中心燒了個精光，樓上賓館的 1 名服務員、7 名旅客不幸喪生。死者年齡最大的 53 歲，最小的才剛出生兩個月。
生意可以東山再起，八條人命卻無法復生，于東來一度難以釋懷。許昌百姓的支持給了他很大的安慰，當時有很多人打來慰問電話，還有素不相識的人專程趕來。
于東來回憶道：" 市委家屬院有個老大娘，我不認識她，她在那兒到處找我。她說：‘孩啊，可别因為這事趴下啊，不要因為這點事就站不起來。如果是沒有錢了，你大伯俺倆還存了有兩萬多元錢，你要用俺就給你拿來。’ " 這讓他感激不已。
年底，胖東來浴火重生，新開了一家店，生意出奇的好，當年就盈利 600 萬元，三年盈利 5000 萬元。2002 年胖東來生活廣場的建立，标志着胖東來從一個街頭巷尾的煙酒店，進化成為了一家現代化的商貿集團。
胖東來開始也像其他商超一樣，大舉擴張，但是後來于東來意識到不對勁，并于 2012 年主動關停了 13 家仍在盈利的主力店。
于東來特别郁悶的地方在于，為什麼公司就一定要做大、一定要上市？如果這個公司沒有給顧客創造高質量的服務，員工沒有在這個工作中找到快樂而是增加了一種負擔，難道不應該關掉嗎？
基于這樣的認知，他表示 " 零售業正處于一個變革迭代的時期，很多企業盲目擴張其實是一種不負責任的、功利主義的心态在作怪，胖東來拒絕走這條路，盲目開店、大舉擴張，管理資源和水平跟不上，服務能力不達标，既坑了員工，又坑了顧客。"
于是，2.0 階段的胖東來着力創造高品質生活方式，不僅是為顧客，還包括員工。
為顧客，胖東來致力于将超市打造成商品的博物館、商業的盧浮宮，不僅有玲琅滿目的物美價廉的剛需產品，還有引領生活品質的高價產品，同時為顧客提供熱情周到、細致體貼的服務，把每個細節都做到了極致。不滿意就退貨的承諾，也為顧客提供了十足的安全感。
為員工，胖東來堅持把 50% 以上的利潤分給員工。胖東來一個普通清潔工的待遇是 4800 元，遠高于許昌本地的平均工資 3500 元。每周二閉店，還享有 40 天的年假。在胖東來改造永輝時，也是首先将員工工資從 2500 元提升至 4500 元，還增加了 10 天年假。
待遇好會讓員工更有幹勁，但真正要讓員工對工作產生認同感還是要靠專業能力。胖東來像一個學校，致力于讓每個員工都能成為品類和崗位的專家。
胖東來每個崗位都有對應的實操标準，僅僅是保潔就包括崗位職責、工作流程、工作标準、環境标準、服務标準、突發事件處理等方面。甚至對于不同區網域要用什麼樣的清潔劑；如何調配清潔劑；不同的材質如何處理；如何使用洗地機等做出了詳細說明。可以說，胖東來的保潔員完全可以稱之為保潔專家。
這些胖東來完全不怕别人學會，資料完全對外公開。但它也沒有因此止步不前，反而一直在倒逼自己進化，标準還在實時更新，基本上每個月都會迭代一次。
于東來自己也曾在鬼門關走過一遭。他的肺原來被判過死刑，還伴有潰瘍性結腸炎、肝癌早期、胃癌早期，心髒冠狀堵塞了 95%。當時醫生告訴他不要動了，說死馬上死。
他對自己說，我怎麼能死？我不能死？然後買了機票去北京做手術。後來他意識到：" 以前是因為無知才讓身體走到不可扭轉的狀态。慢慢才懂得，人要快樂地活好每一天，即便是死也知足了。也幹了、也玩了、也享受了、也潇灑了！"
3.0 階段的胖東來致力于傳播愛的理念，企業願景是培養健全的人格，成就陽光個性的生命。他想讓每個人都活得自由、幸福、有尊嚴。
這個階段于東來提出 " 用愛經營 "，把 " 幸福的體驗 " 變成一種價值主張、變成一種購物體驗的載體。超市不是把商品銷售給顧客，而是把幸福傳遞給顧客。
在他看來，商品背後都是有着工藝與文化的，胖東來有責任把這些告訴顧客，用專業能力來體現價值。同時，每一件商品都是有生命的，必須要尊重商品，要把對客戶的愛融入到商品中去，這樣的商品才是有靈魂的商品，才能更好地服務顧客、服務社會。
因此，胖東來的模式帶有于東來本人鮮明的個人魅力和精神文化内涵，這需要企業領導者發自内心認同，并将其數十年如一日地内化到組織文化當中，絕非一朝一夕可以完成。
傳統商超不應只有胖東來一種解法
從始至終，胖東來都沒有把成為 " 中國版家樂福 " 或者 " 中國版沃爾瑪 " 當成自己的目标，而是根據自身的成長經歷和人生感悟，走出了一條自己的路。
其實永輝、步步高等傳統商超也不必成為 " 鄭州胖東來 " 或者 " 長沙胖東來 "，而是可以根據自身優勢，找到一條更具自身特色的道路。中國實體零售商超不應該只有胖東來一種解法。
胖東來的方法看上去簡單，其實是一個系統性工程，背後是經營理念的差異，并不适用于所有企業。有的企業将員工視為資本，有的将員工視為成本，如果盲目漲薪，人工成本上漲反而會讓瀕死的企業更加難以承受。
拿永輝來說，永輝雖然近幾年連年虧損，但也并非一無是處，強大的生鮮供應鏈是其難以被撼動的核心能力。
2000 年 7 月，永輝超市在福州市屏西路開出了第一家以經營海鮮、農副產品為特色的 " 農改超 " 超市，生鮮區的經營面積占據整個超市的 50% — 70%。自此生鮮成為永輝超市的一大特色。
如今生鮮已成為永輝超市的王牌品類。據公開數據測算，永輝超市門店平均生鮮經營面積達 40% 以上。行業生鮮損耗率約為 20-30%，而永輝超市生鮮損耗率僅為 3-4%。近十年來，生鮮及加工業務在永輝超市營收中的占比從未低于 40%，這在所有商超中絕無僅有。
生鮮行業的最大難點就是供應鏈。生鮮供應鏈建設周期長、耗資大，見效慢。永輝模式的秘密在于 " 源頭直采 + 區網域直采 + 自有品牌 "，還形成了 " 基地—物流中心—門店 " 的扁平化供應鏈體系，降低采購成本，最大程度縮短配送時間。
而胖東來爆改後的永輝超市，淘汰下架了 81.3% 的商品，新增了 80% 的胖東來系產品，無異于将自身原本的特色和優勢拱手相讓，這樣的成功對永輝來說有何意義？胖東來自營品牌能否承接這麼大的需求也得畫一個問号。
永輝此前的瘋狂擴張其實是陷入了一種增長的魔咒，企業如果以一味增長為目标，那将是一條不歸路。企業只看增長的時候，心裡沒有消費者，只有數字。
學胖東來，不應該只學胖東來的商品結構、服務細節，還應該學習其美好企業的理念。美好企業超越賺錢的目的，擁有崇高的社會使命，傳播快樂和幸福，能激發人們更大的價值創造。
