今天小編分享的教育經驗：管理者陷阱：你必須是房間裡能力最強的人，歡迎閱讀。
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作者：晶美同學
來源：YouCore ( ID:YouCore )
前言
我有個朋友，她的專業能力強、做事又特别盡心盡責，工作不久就被提拔為了小領導帶團隊。
但是有了下屬後，她發現工作分配下去，下屬做不好，她也難放手，最終的結果是自己比以前更累不說，還拿到了自打工作以來最差的績效。
她從此就有些抗拒帶人，每次跟我交流都強調她自己單幹更有效率，所以雖然她晉升管理崗很早，但到現在還是一個只帶 2 個人的小組長。
我的其他一些朋友，有些雖然比她晚兩年才晉升管理崗，但管理層級都比她高一到兩級了。
我對比了她跟這些管理層級更高的同齡人，發現最大的區别是 " 追求自己成為房間裡能力最強的人 "，還是願意做好以下三大轉變：
1、價值判斷的轉變：從誰最好，到大家各有所長
2、溝通意願的轉變：從幹就行，到團隊溝通很重要
3、工作方式的轉變：從我去做，到我知道如何指導人做
我發現，誰越早進行這三大轉變，誰在職場中的管理層級就越高。無論你是已經晉升為管理者，還是準備往管理者發展，這三大轉變都值得參考。
01
價值判斷的轉變
身為執行者時，我們常常将其他團隊成員視為競争對手，想法設法地努力展現自己，希望成為老板心目中的第一人。
然後，一旦你成為管理者，這種競争者思維就不再适用了。
如果你仍然保持着 " 我是最強、最厲害的 " 想法，試圖向團隊成員證明自己，那麼你很可能會采用一種以壓制下屬為主的管理方式。
我曾經在我的第一份工作中遇到過一個領導，由于他的專業能力很強，所以他總是挑剔下屬的缺點，在下屬面前強調自己的優秀。
盡管他擔任團隊負責人将近 10 年，但在他團隊裡任職時間最長的下屬都沒超過 2 年的。
最終，由于在内部競争中沒有強有力的下屬支持，他後來就被公司優化掉了。
因此，當你從執行者轉變為管理者身份時，首先得将價值判斷轉變過來，将 " 誰最好 " 或者 " 我最高 " 這樣的單一評價标準，調整為更适合團隊合作的 " 每個人各有所長 " 的多維度評價标準。
作為團隊的管理者，你要打心底裡相信，團隊裡每個人都有其優點和價值，沒有絕對的好與壞。
那麼具體如何實現這種轉變呢？核心在于兩點：用人之長和容人之短。
▼ 1、用人之長
每個團隊成員都必定有其優點或長處，比如有人認真細心，有人擅長表達，有人長得好看。
作為管理者，你要做的就是發現并充分利用這些優點和長處，通過合理搭配應用，使得即便是一個瞎子和一個瘸子的組合，也能比兩個健康人一起更有效地發揮作用，實現 1+1 大于 2 的效果。
我曾經帶過一個下屬，她個人專業能力确實不太好，只因為她是老板的親戚才進入公司的。
她轉到我的團隊，也是因為在其他團隊呆不下去了。其他團隊不想要她，覺得她啥都幹不好、甩又甩不掉。
但我知道，和老板的親戚關系就是她的優勢。這種優勢雖不能常用，但在關鍵時刻卻能發揮大作用。
後來，當我們團隊碰到不合理的工作安排時，我就通過她傳遞信息給老板，最終保障了我們團隊的利益。
▼ 2、容人之短
作為管理者，除了發揮團隊成員的長處，你還要能夠容忍他們的短處。
這個 " 容 " 有三層意思：
1） 心态上包容
允許下屬有短板和毛病，因為這個世上沒有完人。
如果下屬是完美無缺的，那他就不應該是你的下屬，而應該是你的上司。
2） 管理上相容
在分配職責和安排任務時，要結合下屬的長處和短處來安排。
不能下屬明明是個瘸子，你偏偏安排他幹跑步的活兒，而應該給他搭配一個瞎子，他幫瞎子指路、瞎子幫他跑。
3） 結果上容忍
下屬的一些短板通過學習和實踐是可以轉變為長處的，你要能夠容忍他們在這個過程中犯錯，并對結果持有更加寬容的态度。
一旦熬過了調整期，下屬的短板變少了，你也就能更輕松地安排他們的工作。
只要你做到了 " 用人之長 " 和 " 容人之短 "，哪怕你個人能力一般，你團隊的戰鬥力也會很強。
就像劉邦跟項羽相比無論是出身、相貌、品德、武功還是軍事能力，劉邦都遠不如項羽。
但劉邦能夠用人之長，容人之短，吸納各類人才；而項羽則是剛愎自用、老子天下第一，有一範增卻不能用。
結果劉邦團隊的能力遠遠強于項羽，取得了天下，而項羽最後只落得個烏江自刎。
02
溝通意願的轉變
我在做執行者時，最喜歡方向明确後馬上行動，通過快速行動產出結果來證明自己的價值。
我最讨厭的是各種溝通，大家東拉西扯，聊了老半天，啥結論也都沒得出。這些低效的溝通嚴重浪費了我的生命，影響我施展拳腳、產出價值。
然後，等我開始帶人後才發現，多與下屬溝通真的是太有必要了。
為什麼？因為無論是布置清楚任務，還是抓準下屬的心理，都離不開頻繁而充分的溝通。
例如，我向下屬傳達了一個任務，他信誓旦旦地表示自己聽懂了，但交給我的卻是完全不同的東西。我反而要花比更多的時間和精力去給他填坑。
或者最近下屬工作表現不如先前，我想了解下具體問題，但他支支吾吾、啥都不說。過段時間，我就收到了一封離職信，不得不花更多精力去招聘和培訓新人。
我發現，許多管理者不喜歡溝通，覺得效率低、浪費時間，這只是一個借口。歸根結底是他們自己的溝通能力偏弱，所以就越來越不願意溝通了。
不過，溝通意願轉變起來并也不難。社會心理學裡有一個經典的技巧是：用行為驅動态度。當行動有了效果之後，态度自然會改變了。
具體你可以采用下面兩個做法：
▼ 1、多溝通
你可能會想：我真的不會講話，老話說 " 言多必失 "，那我就少說話吧。
然而，能力需要通過實戰來提升，想要提升溝通能力，勢必要多溝通。當你習慣于不表達自己的想法時，你慢慢也就失去了表達的能力。
更何況，" 言多必失 " 也只适用于特定的情境。它更适用于當你處于弱勢或敏感位置，擔心别人挑刺的時候。
但在與下屬的溝通中，你處于優勢地位，不存在言多必失的情況。即使這次沒有表達好，下次完全有機會扭轉局面。
▼ 2、保持刻意練習
盡管我們多年來一直在說話，但絕大多數人并沒有刻意練習過溝通表達。
典型如父母輩，由于當時教育水平和表達環境的限制，他們一輩子都習慣于通過争吵來表達想法和解決衝突。
其實詞不達意、口頭禅過多這些不好的表達習慣，都可以通過刻意練習來矯正。
YouCore 核心力私教裡大把的成功案例也可以說明，只要經過大量刻意練習和反饋調整，你的表達能力是能夠上升幾個台階的。
03
工作方法的轉變
在管理領網域中，有一個非常著名的 " 背猴子陷阱 "，用 " 猴子 " 來比喻下屬的任務和責任。
想象一下，你給下屬分配好任務，正準備去茶水間倒杯水放松一下，下屬突然跳出來攔住你：" 領導，我遇到了一個問題，可以跟您談談嗎？"
你只好停下來，耐心聽他描述。
于是，一只猴子跳到了你的背上。
花了半個小時，好不容易把問題解決完，回到辦公室椅子都還沒坐熱，又一個下屬敲開你辦公室的大門，探頭問你：" 領導，這個事有 ABC 三個選項，你看選哪個好？"
你一時半會也沒法下決定，只好回道，" 讓我先想一想，晚點告訴你 "。
又一只猴子跳到了你的背上……随着時間的推移，下屬越來越依賴你，越來越多的猴子壓在你的背上，最終分出去的任務還是回到了你自己身上，你變得不堪重負。
這就是很多管理者所面臨的困境，尤其是不少技術出身的管理者。管理層做着執行層的事，造成了雙輸的局面：
" 管理者自己累死累活，抱怨下屬能力不行，無法承擔責任；下屬也抱怨能力得不到施展，無法成長。"
如何跳出 " 背猴子陷阱 "，實現從 " 我去做 " 到 " 我知道如何指導人做 " 這個轉變，需要兩個支撐：
▼ 1、堅守管理者的定位
管理者的定位是指導和支持下屬工作，而不是替他們工作。
因此，你要堅定地要求下屬承擔自己的責任和任務，而不是将這些責任和任務推給你。
▼ 2、提煉給下屬用的方法論
許多新晉管理者自己做事的結果很出色，但讓他帶人做事卻很難有理想的結果。
這是因為他們自己也不清楚為何能夠做好這件事，或者即使知道影響事情做好的因素，也沒法清晰地表達出來。
但如果你能将自己的經驗提煉為下屬也可以用的工作方法論，那就不一樣了。
一方面，你帶人時，只需讓下屬照着方法論做即可。這樣既能節省了你的口水時間、又提高了任務按時保質完成的成功率。
另一方面，不同的下屬在應用方法論時，還可以不斷迭代和完善，這樣不只是你的經驗，整個團隊的經驗都得以積累下來。
04
總結
作為普通員工，你只需要個人能力強，能夠超出領導給定的任務要求就足夠了。
但步入管理崗後，你會發現情況有所不同了。
以前只要管好自己，任務再多大不了自己再多加點班就能搞定；帶人後，你會發現團隊少則數人、多則數十人的活，你個人能力再強，這麼多的任務缺口，你哪怕 24 小時不睡覺也補不完。
因此，如果你希望在職場上有更大的發展，就要跳出 " 成為房間裡能力最強的那個人 " 的陷阱，主動将下屬們培養得至少在某個方面比你強，并将這些比你強的下屬為你所用。
讓自己成為大漢開國天子劉邦，而不是烏江自刎、霸王别姬的悲劇英雄項羽。（本文完）
如何把你的團隊，打造成一支戰無不勝的鐵軍？
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