今天小編分享的财經經驗：互聯網買菜的“宏大叙事病”，歡迎閱讀。
文 | 螳螂觀察，作者 | 易不二
堅持了 6 年 2 個月 17 天之後，周斌在自己 50 歲生日這天，最終還是下定決心，放棄了長沙一小區樓下農貿市場裡的賣菜攤位。
那天是 8 月 30 日，周斌仍然像以往的每一天，在凌晨 2 點左右運回了去蔬菜批發市場補的貨，老婆一起分門别類、整整齊齊地碼上台面，然後回家睡個囫囵覺，早晨 6 點左右就出現在了攤位上，迎接第一撥買菜的居民。
一般來說，農貿市場會有早午兩個零售高峰。但這兩年，周斌已經再也沒有感受過備貨賣空的高峰了。
而他 50 歲生日這天，因為想給自己放幾個小時的假，更是特意沒有多備貨。
可現實不知道是在成全周斌的休息，還是在辜負他的生意。那天早上下起了大雨，來買菜的只有稀稀拉拉幾個年紀大的老客戶——年輕人不是在倉儲超市囤了貨，就是在平台上點了即時配送。
這也是這兩年來，周斌菜攤子生意日顯頹勢的症結。
今年已經圍着農貿市場開店的小象生鮮、錢大媽、菜大全等門店，更是逼得周斌不能只堅持 " 做好自己的事 " 就夠了，還得去看看外面的天。但變化的世界，讓知天命的他覺得跟不上了，也不想跟了。
周斌做了決定，老婆沒有反對。這個想法夫妻倆在年初的時候就商議好了，只是一直沒下定決心。一個是，不賣菜了也找不到别的營生；另一個是，他們還想堅持到有人接手，賺個攤位轉讓費。
周斌的攤位是在農貿市場建成時就租下，經營了 5 年多，有人接手收個幾萬塊的轉讓費也不為過——不遠處賣水產的獨立攤位，轉出去就收了 5 萬轉讓費。
轉讓信息挂了大半年了，有人來問卻無人接手。所以，50 歲生日這天，周斌決定不再拖了。
周斌的故事不是個例，而是一批沒來得及轉型的個體戶菜農的縮影。
互聯網總喜歡給各行各業賦能上價值，生鮮這片肥沃的土壤，自然也不會放過。經歷 30 多年形成的產品批發市場、分銷批發市場、區網域集散市場，再到超市、社區菜市場、農貿市場這樣一條生鮮供應鏈，正在被重構。
從燒錢狂奔，到斷尾保命
2015 年，第二屆網易未來科技峰會上，今日資本創始人徐新放下豪言：" 互聯網電商這些，不過只占社會零售總額的 10%，剩餘 90% 就會是生鮮。所以未來得生鮮者得天下！"
每個開始進入賽道的玩家，都将故事講得繪聲繪色。無論是叮咚買菜、每日優鮮、呆蘿卜的前置倉模式，盒馬、永輝的倉店一體，還是美團優選、多多買菜、興盛優選的社區團購模式，在他們的模式故事裡，都有着光明的未來。
生鮮作為居民日常飲食必需消費品，萬億總量、需求剛性、購買頻次高的特性，是支撐起各種互聯網買菜故事的底層邏輯。
這一時期，無論去跑哪種模式的玩家，或是愛聽哪種故事的資本，都在将生鮮高頻、剛需的特點放在流量模型裡，推演出一個爆炸式增長的結論。而只要激活了生鮮強悍的引流效應，其他品類也将充滿想象力。
如此美妙的模型，誰聽不激動？熱錢、大錢也逐利而來。各種随手就能甩出幾個小目标的資本，都期待自己能靠超能力堆出一個殺手級的生鮮創業項目。比如，今日資本就給叮咚買菜、誼品生鮮、興盛優選、鄰鄰壹等 " 激情 " 撒過錢；高瓴資本看中了愛鮮蜂、呆蘿卜、美菜這幾個項目……
賽道裡炙手可熱的一些玩家，叮咚買菜在成立 2 年之内，收獲過 8 輪投資；每日優鮮成之後，幾乎平均半年就能發生一輪融資；呆蘿卜創始人李陽甚至常在員工會議上表示 " 呆蘿卜什麼都缺，但絕對不缺錢 "。
只是，呆蘿卜才和叮咚買菜一起出現在 2019 年二季度胡潤中國潛力獨角獸的名單裡之後，便在當年 11 月暴雷。
彼時，呆蘿卜已經在安徽、江蘇、河南、湖北四省覆蓋了 19 座城市，門店數量超過 1000 家，輻射上萬個小區。但 " 絕對不缺錢 " 的呆蘿卜卻因 " 擴張過快而融資步伐沒能同步跟進 "，導致了看似突如其來實則伏筆已久的垮塌。
資本是想吃熱豆腐的。千萬級的投入遲遲等不到盈利的訊号，只能及時止損。這一年，即便是已經做到行業第一的每日優鮮，60.01 億的營收下，卻是 29.09 億的淨虧損。
2019 年年底，互聯網生鮮玩家深切感受到了從被捧在手心裡的 " 小甜甜 " 到棄之如敝屣的 " 牛夫人 " 的變化。
據統計，四千多家瘋狂入局生鮮電商的玩家，僅 1% 實現盈利，4% 盈虧平衡，95% 陷入虧損。可謂真金白銀起的高樓，斷壁殘垣定初局。
盡管接下來不期而至的疫情，讓市場產生過新一輪的期待，以為第二春蘊藏在這一黑天鵝事件裡，但大多數小廠玩家，早已失去了再上牌桌的機會。
而還在牌桌上的每日優鮮、叮咚買菜、興盛優選等，在有過短暫的爆發後，最終還是随着疫情的平息回歸生鮮難做的現實：每日優鮮黯然退市，叮咚買菜、興盛優選大舉收縮……
颠簸着穿越了階段性風浪但最後卻難逃暴雷的每日優鮮的創始人徐正，給生鮮行業下了結論：" 撅着屁股撿鋼镚。"
為一個永不凋零的萬億市場上科技、加效率，這個過程必然伴随着行業格局的劇烈震蕩。2019 年的 " 過山車 " 市場就是第一次震蕩，扛住了的走下去，扛不住的埋進去。
各個 " 劫後餘生 " 的玩家們，雖然沉澱出了前置倉、倉店一體、社區團購以及平台到家這幾大主流模式，但每個模式下的代表玩家，現狀都難言樂觀。盒馬不停 " 變身 "、叮咚買菜 " 偏安 " 華東、興盛優選撤回湘鄂贛、從美團買菜更名而來小象超市與多多買菜還沒摸到盈利線……
成本、體驗與利潤，依然是 " 不可能三角 "
在生鮮這塊看上去肥沃的土壤上竟然要 " 撅着屁股撿鋼镚 "，以往 " 大力出奇迹 " 的燒錢換流量這條屢試不爽的路徑，遇上生鮮高投入、高耗損、低價格的行業特性，都吃了個大癟。
有錢、有人、有技術還有管理的先進互聯網模式，花了這麼多錢，試了那麼多種模式，為啥還沒能把生鮮劃進互聯網 + 的大版圖呢？怎麼就沒像外賣、打車這些行業一樣，被互聯網改造了呢？
曾經從流量模型裡看到無限想象空間的熱血入局者們，也許沒有細細計算過成本投入與體驗提升的問題。
招商證券有報告顯示，傳統的線下生鮮流通鏈路裡，中間渠道多，且層層加價，供應鏈效率低。從生產端到菜市場菜販手中，一線城市約經手 4 個左右的中間商，低線城市甚至更多。
但就是這麼一條看似可以被互聯網改造的低效鏈路，卻保證了從農戶到消費者每個端口都有利可圖。
從需求端倒推過來的話，高頻的生鮮產品消費者必然會要求品質穩定且價格敏感，但終端零售商只需按需向上一級批發商進貨，在這個環節完成成本與利潤的平衡。
所以，傳統菜市場的攤主多是像周斌一樣，以夫妻店模式經營，靠着凌晨去進貨、早上 6 之前擺攤的辛苦，與時間争鮮度、摳出微薄的利潤。再往上的流通環節亦是如此，層層疊疊地加價但亦是層層疊疊地攤薄成本，摸到利潤線。
那麼，電商入局，想要吃上這飯碗，就不得不期待用虧損換規模，用補貼換用戶後，再去動刀供應鏈。
錢燒出去了，流量模型卻難以跑通，是因為用戶的買菜體驗并沒有得到跨越式地改善。
去超市、菜市場逛逛，能挑挑揀揀，還能具體到買一顆土豆兩根蔥。然而線上點單除了有送上門的高效之外，產品的選擇面是相對較窄且規格單一。社區團購除了補貼帶來的便宜，產品基本沒啥選擇權。
對于價格敏感、選擇面多，還沒有品牌效應與產品溢價的生鮮產品來說，燒錢能燒出一時的流量，卻難沉澱出用戶習慣。要保證終端價格的競争力，還是得回到為供應鏈提效率。
只是，有公開資料顯示，我國尚未形成完整獨立的冷鏈物流體系，綜合冷鏈流通率僅為 19% 。
自建倉儲、物流、冷鏈系統這樣的重活累活，少有玩得起的入局者。很多媒體報道中常出現的一句話就是 " 順豐在成立了 24 年後，才摸索出如何運送一顆櫻桃 "。
公開資料裡還有一些數據是，大約 90% 的肉類、80% 的水產品、大量的牛奶和豆制品基本上還是在沒有冷鏈保證的情況下運銷。因此，農產品的腐損率相對較高，僅果蔬一類每年的損失額就可以達到 1000 億元以上。
這還沒有計算 " 一顆有損耗的青菜該剝掉幾片葉子，才能既賣得出去又降低損耗 " 這種精細卻影響利潤的運營成本。
邊際成本無法被精确計算，規模效應難以攤薄經營成本，消費體驗也并沒有因為行業科技含量的提升而大幅改善。資本可以在烈火烹油般燒錢之後止損撤退，但大廠折戟、小廠湮滅以及無數菜農灰飛煙滅的殘局，卻還需要留在牌桌苦苦掙扎的 " 生還者 " 不斷投下石子，耐心等待一個回響。
生鮮 + 雜貨，是互聯網買菜的最終形态？
如今，從互聯網買菜的焦土中存活下來的 " 生還者 " 們，都有了顯著的變化，變得更理性更踏實了，不再迷信模式而是關注經營，核心目标都指向優化供應鏈、商品與經營能力等，來尋求降低運營成本，提升盈利能力。
動作都格外地一直聚焦于擴展品類、深耕自營、優化供應鏈。
社區團購賽道僅存的兩個全國性玩家多多買菜、美團優選，開始從比拼配送速度、品類豐富度等，轉向減虧，并通過增加日化百貨類高毛利商品以尋求盈利。
一直在不斷地進行調整和擴張，其新動作頻繁且多樣化的盒馬，開始嘗試針對不同城市和區網域的消費習慣進行差異化經營，提供符合當地消費者需求的商品和服務。如擴大烘焙區網域、設定 " 輕食島 "、增加半成品菜和生鮮冷凍商品等，以适應各地消費者多樣化的生活需求。
叮咚買菜在保持生鮮品類優勢的同時，不斷增加非生鮮品類，如烘焙、休閒食品、糧油米面、乳品酒飲等，以豐富產品線，滿足消費者的一站式購物需求。
在自營品牌層面，盒馬有盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬有機等，涵蓋生鮮、熟食、烘焙等多品類的自有品牌；叮咚買菜也相繼推出了叮咚好食光、叮咚王牌菜、叮咚大滿貫、蔡長青等多個自有品牌，涵蓋預制菜、肉類、米面、豆制品等品類；美團也有象大廚、象優選。
各自的成績都算可觀。比如盒馬，今年上半年，其自有品牌取得了巨大的成功，銷售額超過 200 億，幾乎包含了各個垂直品類。
自營品牌的成功，與玩家們在供應鏈層面發展產地直采，深入優質農產品的原產地，加強供應鏈的建設和優化密切相關。
叮咚買菜通過基地直采、供應鏈運營等方式提供豐富多樣的生鮮產品。其蔬菜品類在賽道内具有明顯優勢，品項豐富度、時令經營、差異化等方面都表現出色。盒馬則将直采基地擴展到了全球區網域，确保產品品質。同時建立完善的冷鏈物流系統，保證產品在運輸過程中的新鮮度。
一切似乎都開始好起來了，雖然這些從買菜開始入局的玩家們，從焦土中存活之後，無一例外地，活成了線上化的超市的樣子。而這也是資本最初砸熱錢期待的互聯網買菜形态。
據《晚點 LatePost》，截至 2023 年 3 月，叮咚買菜的生鮮商品占比穩定在 50%-60% 之間，同期美團買菜、樸樸超市的商品結構中生鮮占比約 30%，标品占比約 50%。
生鮮引流、标品盈利，這樣的商品結構，或将成為現階段的标準模式。
這無可厚非，生鮮的标準化、規模化發展太難了，遠不是幾家企業在幾年間靠着重金投入就能解決的。商業不是慈善，存活的玩家想獲得長期盈利能力，确實需要以生鮮產品為基礎，向非生鮮類食品、日用品類拓展。先活好，不下牌桌，才能談發展談未來。
叮咚買菜就是這樣活下來的。叮咚買菜的财報顯示，兩萬個 SKU 中生鮮占比僅為 37.5%，而以預制菜為主的自有品牌 GMV 比例則提升至兩成。叮咚買菜也因為商品結構的及時調整，截至目前實現了連續 7 個季度盈利。
同時，曾差點要被市場 " 抛棄 " 的前置倉模式，也因叮咚買菜的漂亮逆襲，搖身一變成為如今大廠紛紛入局的香饽饽，甚至被很多聲音論斷 " 已經成為零售行業的全新業态 "。
用質代替量更新了行業的發展邏輯，終于使得買菜這個草根行業，從互聯網花錢争地盤搶奪流量入口的混亂中，長出了新的秩序。雖然很多菜農與夫妻雜貨店賴以生存的營生，輕松就被互聯網的 " 鈔能力 " 降緯颠覆，一個用來引流，一個用來盈利，但至少，盒馬的生鮮确實不錯；至少，叮咚買菜的蔬菜确實新鮮；至少，社區團購平台上，确實有 " 價格包容一切 " 的 " 羊毛 "。
也不知道随着玩家們不斷深入擴展商品品類、深入重構行業價值鏈，是真會走向讓鏈條上的每一環都跟着升維，還是再現一個挾流量以令商戶的行業托拉斯。
當然，一切還早。
買菜真的需要被互聯網改造嗎？
沒有人能抗拒時代的洪流。區别是，能力者中流擊水，普通人随波逐流，失語者無聲淹沒。
當社會熱切歡呼乘上技術的快車呼嘯駛向更好未來的時候，每個人都會覺得車廂裡一定有自己的座位。只有當列車發動了，才恍然發覺，總有那麼一部分人，必須會被抛下，承受時代進步的代價。
尤其是，時代的列車，沒有誰擁有固定席。
永輝超市、步步高超市、大潤發這些很多人耳熟能詳的名字，曾經都是大賣場時代中流擊水的能力者吧，可當新零售、前置倉、社區團購要端它們飯碗的時候，是不打商量的。所以，步步高宣布破產、阿潤發成為棄子，還在掙扎的永輝 " 求救 " 胖東來……
這些曾經的能力者們，在面臨互聯網巨頭打着技術變革、行業更新的旗号，用數以億計的投入來搶飯碗時，尚且都無力反抗，更遑論那些在田間地頭摸爬滾打的菜農呢？
招商證券有一組菜市場攤販畫像數據顯示，菜市場攤主的年齡幾乎都在 35-55 歲之間，其中低線城市攤販更年輕化。一線城市的菜市場攤販幾乎都是外來務工人員，低線城市菜市場攤販一般是所屬地區鄉鎮級來城裡經營生意的居民。
也就是說，生鮮這條鏈路上，從田間地頭到批發市場再到農貿市場，大大小小的商家、販子、攤主，基本上都是最底層的普通人，他們可能是你我的父母、親人、朋友，靠起早貪黑辛勤勞作，維持家庭生計。技術的進步、產業的更新，他們不一定能從中受益多少，但一定是代價的直接承受者。
那菜農們不知道求變嗎？
50 歲的周斌說：" 我兒子是做互聯網的，他失業的那天我學了個新詞，叫被優化了。我這個攤子可能也是被市場優化了。"
所以，當群體為時代進步歡呼的時候，有沒有想過，出問題的究竟是普通人的不求變，還是巨頭們為了重新分配蛋糕而不擇手段地卷？
按周斌的話說，他确實可以選擇去試試改變，做個團長或者加盟一個生鮮超市。可是，不管是他自己擺攤，還是去成為互聯網改造買菜中的一環，這實際上并不影響消費者的買菜體驗。但他自己的利益分配規則卻變了，從一個為自己打工的攤主，成為為互聯網打工的螺絲釘。
" 我老了，不想給人打工了，互聯網已經把老子、兒子都優化一遍了，我就不整第二次了。"
也不知道要誕生一家偉大的互聯網買菜企業，背後需要埋葬多少個周斌。更悲觀的是，歷史已經證明了，人們只會為嬴政 " 六王斃、四海一 " 而歡呼，誰關心背後堆積如山的白骨呢？
賈樟柯倒是強調：" 當一個社會急匆匆往前趕路的時候，不能因為要往前走，就忽視那個被你撞到的人。"
又不來錢，誰聽呢？
