今天小編分享的财經經驗：6個品牌，撐起了中國的萬店時代，歡迎閱讀。
回顧中國的餐飲版圖，一場大變革正在餐飲行業展開。
一方面，餐飲行業正加速進入過剩產能"淘汰賽"階段。
大量餐飲新玩家盲目跟風入局，造成行業嚴重供過于求，其中以高成本、高客單價為代表的網紅餐廳，"流量型"經濟更是難以持續，不斷被淘汰出局。
但另一方面，一些餐飲頭部企業卻實現了逆勢增長。
越來越多的千店、萬店品牌正在湧現，中國餐飲正在不斷走出一條連鎖化、标準化的必經之路，截至2024年，國内餐飲行業已經誕生了6大萬店連鎖品牌。
一半是海水，一半是火焰。為什麼在餐飲進入激烈的分化期之中，是這六大品牌撐起了中國的萬店時代？這背後，萬店成功的秘密是什麼？其中又有哪些傳奇故事？
今天，我們就來盤點下，中國的這6大萬店品牌。
談到快餐，可能首先想到的就是肯德基、麥當勞，作為兩家全球知名的快餐品牌，都是于20世紀50年代在美國創辦。
1952第一家肯德基餐廳在美國猶他州開業，麥當勞則是于1955年在美國芝加哥創辦了第一家餐廳。
盡管肯德基比麥當勞早創立3年，但在全球門店數量上，麥當勞為4萬多家，肯德基為3萬多家，在"2023年BRANDZ全球最具價值品牌百強排行榜"中，麥當勞排名以1911.09億美元的品牌價值排名第5，肯德基則排名第80。
可以說，不論是開店數量，還是品牌價值，或是營收，在全球範圍内麥當勞都遠超肯德基，唯獨一個市場除外：中國大陸。
時間回到30多年前，此時中國改革開放的大門正快速打開。
作為首都的北京，在上世紀80年代，基本各行各業都有了合資企業，但餐飲行業還沒有，于是，引進"美國風味小吃"的想法就提了出來。
就這樣，1987年在北京前門第一家肯德基正式開業了，在那個年代，對中國大眾來說，西式快餐是一件非常稀罕的事。為此當時《人民日報》還刊登了一篇題為《肯德基吃什麼？》的文章。
1988年，北京前門店全年營業額超過1430萬元，在全球7000多家肯德基門店中成為了年銷量冠軍。
而在肯德基進入中國不到3年時間，麥當勞也在深圳布局了第一家餐廳，而這一次，在中國大陸市場，肯德基遠遠甩開麥當勞，在中國市場開始快速擴張，遍及中國大陸1200多個城市、鄉鎮，2023年12月，肯德基中國迎來了第10000家門店，肯德基也成為首個在華突破一萬家門店的"洋快餐"品牌。
再回顧肯德基在中國的36年發展歷程，其能達到這種成績，這裡總結以下幾點原因：
1.本土化。與麥當勞相比，肯德基雖有先發優勢，但其在國内成功的一個關鍵因素是充分本土化。這點最明顯就體現在本土化的菜單。
在2000年，肯德基組建了"中國肯德基食品健康咨詢委員會"，邀請了40多位國家級食品營養專家，專門開發了适合中國人口味的產品。比如在2002年，推出"早餐粥"，後面又陸續提供豆漿、油條、粥等一系列中餐。
此外，肯德基還打造了中國化的銷售渠道，2015年入駐美團、餓了麼等外賣平台，後又相繼接入支付寶、微信，提供自助點餐取餐服務。
作為一個"洋快餐"品牌，這些本土化的動作肯德基都比麥當勞反應更快，且力度更大，也因此，肯德基才能在30多年時間裡，成為國内"洋快餐"的頭号玩家。
2.供應鏈。1987年肯德基進入中國，把标準化的工業餐飲模式帶入了中國，同時也開始培養本土的供應商。
到了1990年，随着百勝餐飲集團在上海建立了中國總部，肯德基更是開始實行統一全國采購，引入标準化的供應商考核體系，為規模化擴張打下基礎。其母公司百勝中國擁有800多家獨立供應商，35個物流中心。
3.數字化。肯德基也是中國最早推進數字化轉型的餐飲企業。數字化在各個方面都成為了肯德基的必需品，包括總部的采購、生產、物流等供應鏈環節的數字化、智能化，新品研發和推廣的數字化，門店的數字化系統和選址設計，以及品牌營銷的數字化等等。
也正是供應鏈和數字化的雙重能力儲備，使得肯德基能夠實現門店快速擴張的同時，在能在產品創新、成本優化方面發揮巨大的作用。
4.營銷接地氣。通過國内特色的傳播渠道，肯德基的營銷形式也頗接地氣。
比如，大家耳熟能詳的"瘋狂星期四"，并由其延伸開來的"瘋四文學盛典"，并且肯德基善用利用小紅書、微博、抖音等新媒體渠道和消費者互動。而在一系列高效的營銷措施下，肯德基的營銷成本僅占餐廳收入的約4%，可以說投放效率非常高。
某種意義上，肯德基、麥當勞算是中國餐飲連鎖化經營的啟蒙導師，也正是在其影響下，國内出現了一批連鎖化經營的餐廳。
其中華萊士又是這批連鎖化品牌中最亮眼的明星之一，也是國内目前唯一一個被稱為"肯麥平替"的萬店品牌。
1969年，華萊士的創始人華懷餘出生于溫州蒼南縣的一個小山村。1970年，他的弟弟華懷慶出生。
華懷餘高中畢業後，擺過地攤、賣過領帶、賣過皮鞋……一直在嘗試各種賺錢的方法。弟弟華懷慶則在中專畢業後，做了8年會計。
到了20世紀90年代，民營企業興起，很多溫州人到全國各地賣鞋賣皮革，開起了小轎車，住上了洋樓。
這也讓華懷慶的心開始躁動，他決定跟哥哥一起下海經商。兩兄弟做皮鞋連鎖生意。他們在福州的鞋店租到一個兩層商鋪，一樓賣鞋二樓就空着，哥倆想用這個空地做點什麼。
當時肯德基、麥當勞在一線城市瘋狂開店、備受追捧，1994年，肯德基和麥當勞雙雙落戶福州，看着門庭若市的洋快餐店，兩兄弟決定用閒置的二樓來賣漢堡。
于是2001年，華懷慶和哥哥華懷餘湊了8萬元，在福建師範大學門口賣起了洋快餐，取名為"華萊士"。
起初，兄弟二人的產品和定價都對标麥當勞肯德基，但生意卻一直不溫不火。每天2000元的營業額，雖然不至于賠錢，但也只是收支平衡。
于是，在當年8月18日，兄弟二人推出了"特價123"促銷（可樂1元，雞腿2元，漢堡3元）。活動一出，當天門店的銷售額直接翻了一番達到4000元，第二天銷售額漲到了6000元，第三天突破8000元，華萊士的門口被擠得水洩不通。
盡管這次促銷是賠本賺吆喝，但是也讓華氏兄弟發現了大眾消費的潛力。
于是，華萊士抛棄了原有的定位，與麥當勞、肯德基展開了一場錯位競争。
當肯德基和麥當勞在高線城市瘋狂進擊的時候，華萊士也踏着西式快餐崛起的風潮，在低線市場野蠻生長。
2006年，華萊士僅有門店200多家，到2013年便已經開到了4800家，2018年門店數量更是破萬。截至今年6月份，華萊士已在全國擁有20356家門店。
復盤華萊士23年的逆襲之路，我們會發現背後離不開這些戰略動作：
1.性價比策略。在創立之初，華萊士就定位做一家中國大眾都能吃得起的平價西式快餐、中式漢堡。因此在定價方面，華萊士把價格控制在了麥當勞和肯德基的一半以下，到了今天，華萊士的人均消費與麥當勞、肯德基、德克士相比，還是最低的。
2."農村包圍城市"策略。一方面采用促銷活動，另一方面華萊士則把店鋪開在弱競争和無競争的非熱門商圈，門店選在居民區和大中院校周邊，主打小面積店鋪。華萊士的擴張路徑也是先從低線城市以及一些發達鄉鎮為起點，再向一、二線城市擴張。
3.合夥人模式。與其它一些連鎖品牌搞特許加盟不同，華萊士采用以"門店眾籌、員工合夥、直營管理"為核心的"合作連鎖模式"，這種模式現在已經有一個專有的名稱——福州模式。通過門店眾籌，總部以創業平台的身份，在内部員工以及外部合作者中挑選合夥對象，合作各方采取眾籌資金的方式開店。其中，在股份分配方面，店長有優先投資入股權，其餘員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等，從而形成利益共同體。
這種模式也是華萊士經過前期碰壁才摸索總結出來的。它兼容了直營和加盟優點，又最大程度上約束了人性的弱點和加盟的BUG。
4.產業鏈整合。從餐廳的瓷磚、座椅到廚房設備，再到雞塊、牛肉面包、可樂等食材、飲料，甚至番茄醬包、托盤紙等消耗品，華萊士依托超2萬家門店背後的巨大的采購量确保了門店可以用更低的成本獲得更好的原料，以此來保證品牌整體的市場競争力。
而這也是華萊士為什麼能将性價比策略堅持到底的重要原因。
除了華萊士，國内還有一個依靠雞肉產業鏈成為萬店連鎖的品牌——正新雞排，并且它還是國内的首個萬店品牌。
1995年，正新雞排的創始人陳傳武創辦了白雲食品，做速凍代理生意起家。
但做久了後陳傳武發現，行業拖欠貨款問題突出，出于回籠資金考慮，2000年，陳傳武在溫州瑞安區開出了正新第一家店。
當時正新食品店主要是模仿台灣街頭小吃的模式，銷售奶茶、關東煮、烤串等常見的街邊小吃，基本"什麼火就賣什麼"。
最多的時候，正新食品店的品類達到了100多個，遠超肯德基、華萊士等連鎖品牌，這讓其滿足了消費者大部分需求的同時，也產生了新的問題。
因為品類多，就導致門店模型的規模設計需要放大，相對成本就會更高，但是大部分小吃也不是暴利產品，更多是依靠薄利多銷來賺錢；
另外，品類太多也使得缺乏特色主打產品，消費者難以選擇，還增加了采購、物流、加工等流程環節的負擔。
這使得正新食品店的發展一度陷入了瓶頸。
2012年，經過市場調研并結合自身的實際情況，陳傳武決定對正新食品店進行"瘦身"，砍掉了店内90%的產品，只留下雞排和部分燒烤產品，并正式更名為"正新雞排"。
圖源：正新雞排官方微博
而經過了這次調整，正新雞排得以輕裝上陣，產品線單一聚焦，性價比極高、可復制性變強，正新雞排也就此開啟了快速規模化之路。
兩年時間裡，正新雞排開出了500家直營門店，要知道從2000年到2013年，13年時間正新雞排才一共在全國跑出了1000家直營門店。
到了2013年，正值國内禽流感爆發，主打雞鴨產品的餐飲企業紛紛關店收縮之際，正新雞排反而逆勢而上，開放了加盟，加快擴張速度，2013年~2015年，正新籤約門店分别為85家、249家、890家。
不僅如此，2015年末随着禽流感逐漸消失，正新雞排全面打響了"擴店戰役"，在2016~2018年三年時間裡籤約門店數分别為4149家、4500家、4600家。
截至2020年，正新雞排全國門店數更是一度突破到22000多家，成為了中國門店數量最多的連鎖餐飲品牌。
再回看正新雞排的發展，用了20餘年的時間成為中國雞排之王，背後離不開這些方面：
1.重視品牌宣傳。正新雞排之所以從2016年擴張速度開始爆發，很重要一個原因就在于2015年，正新加大了品牌宣傳投入，其先是"大手筆"籤下黃渤作為代言人，緊接着又與當時最火的綜藝節目《極限挑戰》合作，并投放千萬元地鐵廣告，多管齊下讓正新賺足眼球，在全國範圍内有了品牌辨識度。
2.整合供應鏈。品牌知名度的擴大也使得正新雞排的擴張速度進一步在全國加快，正如在一次采訪中，正新創始人陳傳武表示，真正的連鎖化不是開一兩家店的問題，而是需要迅速撬動上遊供應鏈資源，而正新的規模化正是要解決低成本、大批量生產的物流供應鏈問題。
2018年，在正新突破萬家門店之後，就規劃出直營、加盟、物流、工廠與外賣等五個事業群，其中物流供應鏈公司建設了50個倉儲物流中心，除正新外，還為70餘家餐飲連鎖品牌提供供應鏈服務。
3.選好品類。正如前文所提，正新的品類經歷了從爆發到"做減法"的過程。也正是從十多個品類、上百個單品縮減到雞排、肉串、烤鱿魚等幾個爆款產品，正新的門店模型才真正實現了簡單可復制，從而開始穩步擴張。
其中正新選擇選擇雞肉這一品類，又是關鍵一點。只有成熟的底層供應鏈，才有可能構築起前段萬店規模體量。而雞肉產業在肯德基、麥當勞等洋快餐的推動下，成為中國最成熟的食材供應鏈，之後國内的大量雞肉餐飲業也都受益于此。
4.大單品策略。在将核心品類錨定雞肉產業的同時，正新雞排進一步聚焦在雞排這一細分品類時，也是在做進一步的用戶心智占位，使得用戶想要吃雞排時，就想到正新雞排，并且其作為小吃，因為規模化，實現了成本相對低的同時品質也得到了一定的保障。
不過另外值得一提的是，成也大單品，敗也大單品，正新雞排在2020年突破2萬多家門店之後，門店數量又在往後幾年回落到1萬多家，這背後除了快速盲目擴張帶來的選址不對、品質下降等原因之外，很重要的一個原因是雞排這一小吃随着日漸豐富的物質生活，大眾對其新鮮感也開始降低了，從品類角度看已經失去了獨特性。
除了雞肉產業，也有人靠賣"鴨子"走出了一條萬店之路，它就是滷味賽道唯一的萬店連鎖品牌。
與其他一些餐飲大佬出身草根不同，絕味食品創始人戴文軍入局餐飲行業時，就已在市場和營銷領網域深耕多年。
1968年，戴文軍在湖北武漢出生，其大學專業為經濟管理。在大學畢業後，戴文軍在好幾個行業創過業、打過工，他賣過服裝，開過宣傳保健的足療班，甚至做過中醫學徒，而後又投身到了銷售的崗位。
經過在銷售市場多年的摸爬滾打，戴文軍在短短數年時間就成為了千金藥業的市場部經理。在千金藥業，戴文軍呆了整整5年時間，經過這5年時間的沉澱積累，戴文軍得到了在全國市場開展業務的經驗，也收獲了人脈網絡和第一桶金。
2005年，戴文軍下定決心離開千金藥業，開啟了自己人生中最重要的一段路程——創立絕味鴨脖。
"未來3年，我們絕味鴨脖要做到上億的營業規模。"
2005年4月12日，在絕味鴨脖第一家門店正式開張的前三天，創始人戴文軍在公司戰略會上向幾位合夥人放出豪言。
當時其他人還覺得這話不可思議，讓戴文軍實在點。但可能所有人都沒想到的是，戴文軍帶領着絕味鴨脖，不僅提前實現了他的"豪言"，更是在十幾年後，将絕味鴨脖打造成了中國最大的休閒滷制品連鎖企業，坐擁超過1.4萬家門店。
并且值得一提的是，2005年戴文軍在長沙開出第一家絕味鴨脖門店時，中國滷制品市場已經出現了一些區網域龍頭品牌——1993年在南昌成立的煌上煌此時已享譽了整個江西地區；1995年在武漢成立的周黑鴨也成了湖北地區的滷制品頭部品牌；2002年成立的久久丫也已在華東地區擁有了500家門店。
為了實現彎道超車，戴文軍決定采取加盟的擴張模式，通過飽和式開店，從而形成品牌效應。
而在這一策略下，絕味當年就開了61家門店，第二年門店數達到了上百家。
從2007年到2011年，絕味門店更是以年均700家的速度擴張，到2011年底，絕味已在全國門店數量接近3700家，而同期的周黑鴨才擁有320家門店。
2018年，絕味食品門店數突破1萬家，到了2021年，絕味門店數量超過了1.3萬家，營收到65.49億元，淨利潤9.81億元，超過周黑鴨和煌上煌的業績總和。
截至今天，絕味食品盡管在市值上不如當年，但在滷味連鎖領網域依舊以近15000+門店數一騎絕塵。
回顧絕味這一路走來，其能夠後來居上并最終實現門店數遙遙領先，有這幾個關鍵：
1.讓加盟商先賺錢。在成立之初，絕味就确定了"加盟連鎖為主體"的經營模式，打造了一套标準流程化管理體系，由絕味負責生產和配送產品，加盟者只需在店内負責銷售產品，做好客戶服務即可。
但與其它的一些"收割加盟商韭菜"的品牌不同，絕味管理層創立之初就意識到了，需要先讓加盟商掙到錢，只有加盟商生存下去，絕味的加盟連鎖模式才能走下去。
為此，除了盡量降低加盟成本和給予加盟商足夠的利潤空間，絕味還将各環節最大限度标準化，提供成熟而完善的營銷和管理體系，以支撐加盟商的發展。也因此，絕味實現了加盟門店占所有門店比例高達99%以上。
2.供應鏈全國化。在通過讓加盟商先賺錢的基礎上，絕味的優秀加盟系統管理能力推動絕味的渠道快速全國化，随後絕味又率先完成了生產布局全國化。
舉個例子，早期周黑鴨主要由武漢、上海工廠供應全國，考慮到較長距離的運輸，產品多用MAP包裝，但絕味產品工業能夠實現由當地工廠供應，做到當日下單、生產、配送和銷售。
地產地銷，在有效降低絕味產品邊際成本的同時，也能夠因地制宜，滿足不同地區的差異化需求。
3.渠道、供應"雙飛輪"驅動，實現規模效應。在早期的時候，盡管門店數不及絕味食品，周黑鴨"中央廚房+直營店"的模式在财務數據上要明顯優于絕味食品的"前店後廠"，但是随着絕味的不斷快速擴張，絕味的規模優勢進一步凸顯，無論是生產管理成本、物流成本還是供應鏈成本都随着邊際效益遞減，在營收和淨利潤上都與其它滷味品牌拉開了差距，穩坐龍頭寶座。
這裡可以再舉個例子，在2018年的時候，周黑鴨和絕味都從益客食品采購過鴨脖、鴨掌、鴨鎖骨、鴨腸、鴨翅等原料。絕味采購3.1萬噸的價格是13.92元/公斤，而采購1.6萬噸的周黑鴨則需每公斤多付出1元。
"我愛你，你愛我，蜜雪冰城甜蜜蜜……"
2021年的夏天，随着蜜雪冰城的主題曲在一萬多家門店循環播放，加上在各大互聯網平台的玩梗不斷，這首歌成功地引爆了整個互聯網，它讓蜜雪冰城在大眾層面出圈的同時，也為蜜雪冰城招徕了更多的加盟商，使得蜜雪冰城能夠在1萬多家門店的基礎上繼續保持高速擴張。
這是"雪王"第一次全網爆紅的故事，而蜜雪冰城的故事則要從1997年的河南鄭州開始說起。
彼時，在鄭州河南财經學院讀書的張紅超發現鄭州這座大城市沒有刨冰店，于是萌生了創業的想法。
盡管父母因張紅超此前多次創業失敗而反對，但奶奶卻無條件地支持他，并拿出了壓箱底的3000塊錢給張紅超作為啟動資金。
那時可能誰也不會想到就是這3000塊，将打造出一個中國連鎖門店數第一的茶飲帝國。
創業初期，這個小店經歷了三次倒閉和四次拆遷。不過張紅超沒有放棄自己的創業夢，并嘗試轉行賣水果、冰糖葫蘆及開餐廳。最難的時候，他曾想過跳樓，但最終堅持了下來。
2005年，蜜雪冰城迎來轉捩點。經過持續的探索和打磨，張紅超研發出一款僅賣1元的冰淇淋。沒想到這款產品一經推出，便在市場上收獲眾多好評，并成為蜜雪冰城首款标志性產品。2年後，蜜雪冰城第一家新鮮冰淇淋專賣店應運而生。
與此同時，動心的親戚們決定湊錢加盟，由張紅超負責提供制作冰淇淋的原料，而蜜雪冰城的加盟模式由此逐漸形成。2007年，弟弟張紅甫辍學加入蜜雪冰城，只用了一個夏天便将蜜雪冰城的加盟門店從一家擴張到五家。
到了2013年，蜜雪冰城推出第一款用新鮮水果制作的產品——售價為3元（後來漲到4元）的冰鮮檸檬水，這款產品同樣獲得大賣。在兄弟兩人的聯手下，蜜雪冰城的加盟門店于2014年超過1000家。
經過二十多年的發展，蜜雪冰城在中國現制飲品行業中，門店數連續多年排名第一，還将生意做到了海外。截至2023年9月30日，該公司擁有超過36000家門店。
從門店數量來看，蜜雪冰城不僅在國内遙遙領先，且已成為全球第五大連鎖餐飲品牌，僅次于麥當勞、賽百味、星巴克和肯德基。
回顧這一路走來，蜜雪冰城的成功也離不開這些方面的動作：
1.低價策略。與其它茶飲品牌不同，蜜雪冰城自創立之始，就主打低價模式，一定程度上，可以說蜜雪冰城的產品是市場上價格最低的，沒有之一。
當其他茶飲品牌動辄二三十元一杯時，蜜雪冰城的價格基本是在3-10元之間，價格親民而備受消費者青睐，且還能保證一定的利潤，這對于其他奶茶或者茶飲品牌來說是很難做到的，建立了強大的"價格壁壘"，也因此門店數量得以迅速擴張。
2.渠道為王。同樣的，除了依靠低價，渠道也是蜜雪冰城成功的核心因素。放眼整個茶飲市場，能擁有超3萬家門店的品牌屈指可數，換句話說，3萬多家門店就是蜜雪冰城的護城河。零售行業是渠道制勝，誰擁有渠道誰就能占據優勢。
3.供應鏈搭建。從2007年開始蜜雪冰城開始高速發展，張紅超帶領蜜雪冰城通過自建工廠、自建供應鏈，自產核心原材料建立供應鏈。
經過二十多年的深耕發展，蜜雪冰城已經建立了覆蓋采購、生產、物流、研發和品質控制等核心環節的供應鏈體系，搭建了集農業技術支持、產地集采、產品研發、中央工廠生產、自建物流體系、門店運營管理、消費者服務等為一體的完整產業布局。
一定程度上可以說，蜜雪冰城是家供應鏈公司，靠給加盟商出售原材料賺錢，不斷擴大的渠道規模意味着市場不斷擴大，能掙更多的錢。
4.超級符号營銷策略。為了讨年輕人歡心，蜜雪冰城在營銷方面也是手段頻出，比如社交媒體、做IP、跨界聯名等方式。
其中蜜雪冰城最為人熟知的便是2018年推出的雪王IP以及搭配的主題曲，毫不誇張地說，這一IP也稱得上是中國現制飲品行業中的唯一一個超級IP。
也正是通過這一超級符号、超級話語，蜜雪冰城得以進一步加速誇張，在短短幾年時間裡迅速成為國内數一數二的茶飲品牌。
5.茶飲出海。早在2018年國内茶飲市場剛有内卷苗頭時，一批西南地區的蜜雪加盟商将蜜雪帶到了鄰國越南，并擴散至東南亞，而這也讓蜜雪冰城的規模優勢進一步放大。截至今天，蜜雪冰城也在11個海外市場開了約4000家門店，成為茶飲出海的頭部玩家。
在中國所有的萬店餐飲品牌中，瑞幸是一個值得特别關注的樣本。
為什麼這麼說？我們可以先簡單回顧一下瑞幸的發展歷程：
2017年9月，瑞幸咖啡成立，10月，瑞幸第一家咖啡門店在北京銀河 SOHO試運營。
經過半年多在13個城市的試營業，瑞幸完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯，服務用戶超過130萬，開設門店525家，門店數量超過原本長居行業第二的咖啡世家。
之後，瑞幸通過多輪融資獲得大量資金，并進行"大量燒錢"，在市場上對用戶進行教育、門店快速擴張和產品迭代更新等多管齊下。
到了2023年6月底，僅僅5年半的時間，瑞幸就在中國的門店正式達到 10000家，成為中國的第五個萬店餐飲品牌。與此同時，在本土市場，瑞幸的營收也第一次超過星巴克成為咖啡市場第一。
之後瑞幸更是用一種誇張的速度，僅僅13個月的時間，截至2024年8月，将門店數量突破到20000家。并且這種"瑞幸速度"還沒有停止，無論是門店擴張、還是用戶、營收等，瑞幸還在突破新高。
圖源：瑞幸官方微博
與其它本土萬店品牌相比，瑞幸的萬店發展歷程有着太多的不同：
從創立時間來看，瑞幸是一個2017年創立的品牌，比其它萬店品牌的成立時間足足晚了十多年，甚至20餘年；
從發展速度來看，瑞幸用5年半時間成為萬店品牌，再用1年半的時間突破2萬家門店，重新定義了萬店速度；
而在資本化方面，從發展初期瑞幸就算得上是一個資本化的產物，先後建立了多輪融資，并采取互聯網式的打法，在發展初期通過"燒錢"快速擴張市場；
另外在自營率方面，也是中國餐飲萬店連鎖品牌最高的，自營比例達到6成多，且相較于其它本土萬店品牌采取"農村包圍城市"的擴張策略，瑞幸則是從一二線城市往下進軍。
2024年8月，瑞幸咖啡發布了2024年第二季度财報，以84.03億元人民币的總淨收入和35.5%的同比增長率，再次刷新單季營收紀錄。
那麼憑什麼瑞幸走出一條不一樣的萬店之路，我們可以從這幾方面窺見其一些成功秘訣：
1.數字化。從品牌創立之初，就具有鮮明的互聯網屬性，在咖啡賽道站穩腳跟并不斷超越自身，創下新的行業紀錄。
可以說，瑞幸20000家門店的成功離不開數字化這個底層邏輯。
在門店層面，瑞幸做到了較為極致的數字化門店運營。瑞幸的很多門店，都不是随便落址。其會結合内外部數據，生成外賣熱力圖，更準确高效地甄選每一家門店，從而提高選址質量。
另外，瑞幸借助持續優化的管理系統，打通采購、訂貨、倉庫庫存、門店庫存在内的全鏈條節點的數據可視化路徑，實現全產業鏈商品流的聯動管控。
2.爆品策略。同樣，瑞幸的爆款產品研發機制，建立在瑞幸全套數字化的底層基礎上。瑞幸會将各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢，穩扎穩打，讓出品的每一款產品盡可能成為從消費者需求的成果。
所以能夠看到，在每一年瑞幸都能推出許多現象級爆品，比如生椰拿鐵、椰雲拿鐵、醬香拿鐵等。瑞幸的爆款大單品，快速占領了用戶心智，甚至帶來了以單品帶動品牌的效果。
3.供應鏈搭建。強大的供應鏈系統，是瑞幸咖啡品質、爆款、聯名、研發、運營等一切的堅實保障。
而瑞幸則通過合縱連橫整個供應鏈，一方面強化了瑞幸從鮮果到咖啡的垂直供應鏈的深度整合，提升了瑞幸從上遊咖啡豆鮮果處理、烘焙加工到終端咖啡制作的品質把控能力；另一方面通過鏈接全球咖啡豆供應鏈，觸達到全世界範圍内的優質咖啡豆。
4.自營為主，聯營為輔的擴張模式。高自營率，意味着瑞幸有更高質量的門店布局，有利于保證產品和管理的統一性，和較高的門店層面利潤率。另一方面，自營+聯營的模式，使瑞幸能夠在一、二線城市不斷加密，在低線城市快速下沉，整體規模快速上漲。
5.完整清晰的品牌建設。某種程度上，瑞幸從創立之初，就在從"品牌"開始做起，瑞幸的品牌建設完整且清晰，這使其擁有了很強的品牌勢能，比如與茅台聯名推出的醬香咖啡，亦或是找劉亦菲代言茶類產品；可以說瑞幸的萬店之勢，與完整的品牌建設是密不可分的。
無論是肯德基、華萊士、正新雞排，還是絕味食品、蜜雪冰城、瑞幸咖啡，背後都是中國餐飲連鎖化加快、萬店時代加速到來的代表和縮影。
再回顧這6家萬店品牌，前文對它們的發展歷程，以及為何能成為萬店品牌進行了一個簡要復盤。但是這裡依舊還有一個思考：
紙上得來終覺淺。事實上，這6家萬店品牌每一家拎出來，進入到企業内部來抽絲剝繭，都可以用數十萬字，甚至上百萬字來詳細拆解這些萬店案例。
而本文對這6家萬店品牌的盤點分析也只是建立在市面上已有的大量采訪報道的基礎之上，一定程度上來說，這更像是一個"事後諸葛亮式"的分析，總結出來的經驗也更多是在這6家萬店品牌已經成功的基礎上總結出來，成功的企業總是相似的，但失敗的企業各有各的失敗方式。
也就是說行文及此，文章依舊沒有回答的一個問題是，即透過表面原因再往深層次看，萬店的秘密是什麼，為什麼唯獨是它們成功了？
這個問題始終困擾着筆者，在研究這些萬店品牌時，除了查閱大量的相關采訪報道外，筆者也曾多次去到這些品牌的線下門店，而在去到這些門店的過程中，筆者似乎又找到了它們之所以能成為萬店的原因：
在一個晚上，我去到肯德基的一家門店，買了一份套餐然後坐了數個小時，在這數個小時裡，令我印象深刻的一幕是，兩個中小學生模樣的男孩，一個在給另一個過生日，略微昏黃的燈光，兩個人都顯得十分開心，臉上甚至紅撲撲的，對于他們而言，可能這不僅是一頓難忘的晚餐，這一幕背後的友誼也将镌刻在他們的腦海裡，陪伴他們一生；
同樣的相似場景也在華萊士上演，在門店取餐的時候，我注意到靠牆一位母親帶着兩個小孩點了一份雙人餐，兩個小孩都舉着一個雞腿，異口同聲地說了一聲幹杯，然後又一起笑了起來，笑聲讓嘈雜的門店也多了一份歡快；
而在另一次下班後我到華萊士取餐的時候，我注意到一位穿着樸素的婦女帶着一個小女孩進入到門店，母親對着店員說來一份薯條，然後兩人就站在店中間等待着，我觀察着她們兩個，母親的臉龐帶着一絲疲憊，小女孩則表現得有點拘謹，打量着整個門店，用羨慕的眼光看着其他人桌上的食品，而在聽到母親下單薯條時，小女孩又表現出了一次雀躍；
在某個周五的晚上，我前往正新雞排的一家門店點餐時，其旁邊剛好是一家蜜雪冰城，排在我前面的是一位戴着摩托車頭盔的女生，她應該是剛下班不久，在排隊的時候，我就在猜測她等下買完正新雞排，就會去往隔壁的蜜雪冰城再點一杯茶飲，然後在我取完餐後，來到蜜雪冰城的店裡，我發現她果然在店裡，我不由得會心一笑，然後又看着她取完飲料後坐上摩托消失在街道拐角，對她而言，這可能是在工作忙碌了一周後對自己的一份犒勞；
而在瑞幸的店裡，因為是早上（上班路上）去的比較早，來取餐的人不多，主要是外賣小哥，我到店後在小程式上下單的咖啡已經做好了，我匆匆取走，對整個店來不及多做觀察，但卻注意到一個細節，一位外賣小哥自然而然地把自己的水杯遞給瑞幸的店員，然後店員也很自然地問到要熱的還是溫的，這一刻瑞幸的溫暖不僅通過咖啡傳遞，它屬于來到門店的每一個個體。
萬店品牌有秘密嗎？顯然是有秘密的，但是在看到這些人、看到這一幕幕場景的時候，我又意識到，萬店品牌最大的秘密又恰恰是沒有秘密：
即只有那些真正能夠為廣大的人民群眾服務的品牌才能成為萬店，萬店只是一個結果，是品牌在滿足大多數人對美好生活的向往後的一個豐厚回報。
很多人可能還會對這句話有質疑，什麼時候華萊士、正新雞排這些萬店品牌也稱得上是滿足了人們對美好生活的向往。
但是在知乎上，曾有人對華萊士提出一個問題，其中最高贊的回答卻出乎許多人的意料：
某種程度上，一群人的消費降級，對于（五環外的）更多的人來說，可能依舊是一種"奢侈"的消費更新，是一種美好情感的寄托。
可以說，在這片960萬平方公裡的廣袤大地上，在這片有着14萬萬人的大地上，真正重要的是，任何時候我們都不能忘記的，即在這片土地上，凡是取得巨大成功的，都是從群眾中來，到群眾中去。
什麼是萬店？它是在理解了復雜的中國後，在雙腳沾滿中國土地泥巴後，自然而然生根發芽的一個產物。
從這個角度看，萬店沒有秘密。
參考資料：
[1].《中國沒有一家正宗的肯德基？》，正解局
[2]. 《2萬家門店背後，華萊士不只是低價》，砺石商業評論
[3].《餐飲業的"福建軍團"：性價比之王背後的極致管理模式》，什麼值得加盟
[4].《一塊雞排開出2萬家店，它比肯德基更懂下沉市場丨隐形巨頭》，36氪
[5].《小吃界的"蜜雪冰城"，2.5萬家門店，靠1款產品實現70億營收》，華聚商學
[6].《絕味食品："萬店之王"是如何煉成的？》，中國連鎖經營協會
[7].《坐擁13000家門店，中國鴨王一年狂賣65億！》丘處機
[8].《連自家創始人都嫌"low"的品牌，成了全球第二》最華人
[9].《坐擁13000家門店，中國鴨王一年狂賣65億！》丘處機
[10].《瑞幸2萬店打樣"新質生產力"，背後有何品質硬實力？》正和島
本文來自微信公眾号"正和島"，作者：微瀾，36氪經授權發布。
