今天小編分享的科技經驗：宗慶後永别娃哈哈，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：字母榜（ID：wujicaijing），作者：馬钺、昝慧昉，編輯：房煜，題圖來自：視覺中國
2月25日，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後逝世，享年79歲。宗慶後1945年生人，少年寒苦，青年蹉跎于上山下鄉的農場與灘塗，直到1987年才開始創業。在滾滾向前的時代洪流中，宗慶後憑借勤勉、勇氣和洞察力，把握住了民營經濟衝破牢籠、國企改制、中外合資等諸多機遇，帶領娃哈哈走上行業巅峰，他本人也三度成為中國首富。
掌管娃哈哈三十餘年，宗慶後給這家中國第一大飲料企業注入了鮮明的個人烙印。
在企業經營上，他帶領公司打造了兒童口服液、娃哈哈純淨水、爽歪歪、非常可樂等多款拳頭產品，并将成本控制做到極致；"聯銷體"機制則将經銷商捆綁在了一榮俱榮、一損俱損的戰車上，成為娃哈哈征伐四方的利器；同時，他從一開始就牢牢将股權掌握在自己手中，政府和外資均未能動搖這一格局。在不少人眼中，娃哈哈是宗慶後一個人的企業，宗本人則有點像他的偶像雍正。
同時，宗慶後又将中國傳統商業哲學的"克己"與"情義"融入管理之中。他并不追求個人享樂，不穿名牌服飾，不坐高級辦公室，出差不選頭等艙和高級酒店，更不會配備保镖。同時，他又對員工格外寬厚，會幫助其他人按電梯，親自給一線員工發放紅包，甚至還将自己的座駕借給員工當婚車。這讓宗慶後在公司内外形成了極佳的口碑，也讓他和娃哈哈赢得了諸多贊譽。
過去幾年間，由于身體健康等原因，宗慶後已經逐漸交棒給女兒宗馥莉及其他管理者，但對于娃哈哈的掌控力和投入程度并未稍減。去年12月12日，宗慶後出席娃哈哈集團2024年全國銷售工作會議，這也是他生前最後一次公開露面。據媒體報道，去世前幾天，宗慶後依然在堅持工作，甚至在病房裡安裝了印表機。
2021年，當時即将滿76歲的宗慶後在娃哈哈生產基地回答青年企業家問題時曾說："對于我來說，娃哈哈只有一個。它是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、标籤和符号。它是我在這個世界上存在過的證明。"他也曾表示，自己要工作到90歲。但天不遂人願，他的創業之路已行至終點，宗馥莉等人提前接班。
字母榜創始人馬钺曾在2013年9月專訪宗慶後。彼時的娃哈哈正處于上升期，宗慶後雄心勃勃地提出了1000億元的銷售目标，甚至計劃開辦商場、推動上市。但與此同時，挑戰日益顯現，特别是引以為傲的"聯銷體"的運轉效率開始下滑。在這次專訪中，宗慶後坦誠回答了企業方方面面的問題，包括如何參與競争、為何不上市、何時退休，等等。
如今，斯人已去，但從這篇舊文中，仍可管窺宗慶後作為企業家的人格魅力、管理風格和處世哲學，并重溫上世紀末至本世紀初的中國民營經濟發展的跳動脈搏。
宗慶後：中國首富的新探險
（首發于《中國企業家》雜志2013年第9期）
作為一個實業家，宗慶後讨厭形式化，哪怕這形式代表着榮耀——今年春節前，他拒絕了英國女王和首相的宴請，"2月6号女王請，12号首相請，9号就過年了，讓我坐十幾個小時（飛機），去吃餐飯回來，再坐十幾個小時去吃、再回來？"在兩會代表下榻的金霖酒店一間會客廳裡，老硬漢宗慶後坐在沙發上，面對《中國企業家》記者，點上一根大衛杜夫香煙，吐出一口帶着濃烈浙江鄉音的煙圈，"沒什麼意思。"
但拒絕了白金漢宮和唐寧街10号的宗慶後，卻出人意料地出現在某時尚雜志舉辦的晚會上。他在不斷閃爍的鎂光燈中待了幾個小時，領取了一個2012年度實業家的獎項，留下一張封面照片。在那張照片中，宗慶後身穿西裝，打一條綠色領帶，抱着膀子，身體略側，以一種一覽眾山小的神态俯視鏡頭。照片上的宗慶後顯得比真實年齡年輕得多，他換了一個更濃密些的發型，臉頰被粉和光打得過分光滑——這位身家116億美元的福布斯2013年華人富豪榜内地首富，竟然是今年榜單上最富有華人中最年輕的。
這是宗慶後第一次有據可查的與時尚扯上關系。平時他衣着樸素，還有些不修邊幅，一天只花140塊錢，吃穿住用毫不講究，唯一的嗜好是抽香煙。即使對時尚并非一無所知——據說接受某時尚雜志采訪時，宗慶後只摸了摸衣服面料，就準确地指出那是Cerruti1881——如無必要，他懶得在穿着上費心思。
此後不久，宗慶後亮相吳小莉主持的一檔節目，當時他腳蹬黑皮鞋，卻套着一雙白襪子—這樣的"黑白配"會令視秋褲如蛇蠍的時尚女魔頭當場窒息，但宗慶後這個老爺們并不在乎。
作為一個徹頭徹尾的實用主義者，宗慶後亮相時尚晚會的原因之一，是為了推銷他的新項目——娃歐商場（WAOW PLAZA）。
娃歐商場位于杭州錢江新城，是一座隐藏在四周摩天大廈間的四層建築。商場裡售賣的商品包括服裝、箱包、手表和食品等多個品類，大都來自歐洲一線奢侈品牌副牌和二線品牌。随着娃歐商場于2012年11月開業，這些品牌第一次出現在中國内地，獨家引進代理它們的，就是娃哈哈。
為了趕在娃哈哈25周年廠慶那天開業，娃歐商場從無到有只用了4個月時間，直到開業前一天還在裝修。由于時間倉促，出現在人們面前的娃歐商場像個醜小鴨。有人批評它的巨大LOGO和建築整體風格太土氣，有人指出它的店面設計太過時，還有媒體報道，由于客流稀少，工作閒暇，一些營業員甚至将商場當成了收發快遞的"接收站"。
宗慶後承認，娃歐商場缺點不少，銷售情況也不如意，但這些問題顯然并沒有對他造成多大困擾。
重要的是開始走出第一步。
從1999年至今，娃哈哈一直端坐行業龍頭的寶座，其產量占全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入占43.4%，利潤則占據53.8%，利潤率是其它同行的3倍以上。如果你對它的記憶還停留在2007年至2009年的達娃之争，那就"OUT"了，在與達能分手後，今天的娃哈哈如果上市，會成為飲料行業的市值王。
富有意味的是，與娃哈哈和外資分手獲得解放同期，另一家本土飲料龍頭公司匯源與可口可樂的婚姻由商務部棒打鴛鴦否決，匯源至今未完全從這次打擊中復蘇。其在香港上市的匯源果汁2012年上半年财報顯示銷售收入為16.9億元，同比下降7.5%，毛利為4.2億元，同比下降11.8%，又有消息傳出匯源主席兼大股東朱新禮籌劃出售其持有的匯源股權。朱新禮近期向本刊記者否認了出售傳聞，堅稱自己從未對飲料行業意興闌珊，他覺得匯源與娃哈哈產品線不同，不具可比性，但也承認"娃哈哈在很廣的產品線上做了一些利潤不錯的產品"。
不過近年來，娃哈哈銷售總額開始出現下滑，2012年，集團實現營收636.31億元，同比負增長6.23%；雖然實現利潤101.10億元，同比增長18.19%；完成淨利潤80.58億元，同比增長16.93%，但主要得益于原材料價格下降。
增長放緩，按照宗慶後本人的說法，是飲料行業本身容量有限，"我們現在基數已經很大。如果增加20%就是200億，飲料行業不可能承受這麼快的增長，市場容量增長也沒那麼快，"而他也不打算跟同行拼個你死我活，"你要跟人家搞惡性競争，有可能我把人家競争下去，殺敵一千，自傷八百，整個行業都搞亂了。我覺得還是合理公平适度的競争比較好，能促進行業發展。"
但娃哈哈不能停下腳步，甚至不能放慢，這種壓力不只是企業自身内在的要求，也來自于外部，"地方政府希望你（娃哈哈）進入世界五百強，這也有點壓力。進入五百強我認為也是很簡單的，但現在它們中有些不是真正的強，是大，虧本的也是它們。"
宗慶後不能接受虧本的生意，他必須為娃哈哈在飲料行業之外，找到一口能夠不斷噴湧利潤的新泉眼。
最初，飽受大超市"盤剝"，他想自起爐灶，做連鎖超市；但在今天的中國市場上，外資和全國連鎖超市在瓜分了一二線城市市場份額後，業已下探至三四線城市，而後者本身就有地方強勢品牌盤踞，在這樣的競争格局下，留給娃哈哈的騰挪空間實在有限。何況運作一家超市，其供應鏈建設、管理非常繁復，絕非朝夕便可習得。加上電子商務對線下零售商的衝擊，娃哈哈想在這一市場中分一杯羹，絕非易事。于是，宗慶後決定另辟蹊徑，從娃歐商場開始發力。
如果一切都按照宗慶後的設想進行，娃歐商場将成為一個龐大零售帝國的開端，就像25年前的杭州市上城區校辦企業經營部是娃哈哈帝國的開端一樣。今年湖南株洲就會有第二家娃歐商場，三到五年内全國各地就會有100家。而且，宗慶後策劃這個新項目時就已明确，娃歐商場将上市。
現在的娃歐商場只是一個雛形。在宗慶後的計劃中，娃歐商場會迅速演進為Shopping Mall，即"包括國外的競品、兒童專用商品、超市、娛樂、餐飲"等方面的城市綜合體。如果計劃得以實現，娃哈哈不但将攻克產業鏈上的最後一個橋頭堡，而且将孕育出另一個萬達，雖然宗慶後并不承認："我沒有做商業地產，以後也不做商業地產，主要就是建個商場。"
不論是不是商業地產，對宗慶後和娃哈哈來說，這都是一次全新的探險。
關于飲料行業的一切，宗慶後幾乎無所不知，連娃哈哈純淨水瓶蓋上有多少個齒兒，他都一清二楚；但在如何辦好奢侈品商場這方面，宗是個外行。他把腳伸進去的是一片自己并不熟悉的水網域。
今年3月，他特地将《時尚芭莎》主編蘇芒、法國知名時裝設計師Jimmy和意大利時尚女鞋設計師Ricky Riva請到商場，做了一次講座，既是宣傳，也是補課。
需要宗慶後和娃哈哈惡補的不止是時尚知識，更重要的，是管理經營商場和Shopping Mall的整個體系。喻翊翔是娃哈哈信息部門的負責人，為娃歐商場設計信息系統是他在娃哈哈最艱難的一次工作，因為娃哈哈做娃歐商場的員工中幾乎沒有人知道需求是什麼。
不習慣和他人分享權力的娃哈哈之王決定，在娃歐商場這個項目上，尋找合作夥伴。他希望通過合作，來引進人才，解決管理團隊的問題，"現在好幾家跟我在談。包括資本、管理團隊，"宗慶後甚至願意讓出控股權，"關鍵是理念一致、優勢互補。"
盡管外界對娃歐商場充滿疑慮，但宗慶後這一次仍然充滿信心："現在（去娃歐商場的）人比較少，但你通過不斷宣傳，好的東西進去，慢慢就會做起來了。"
不管别人信不信，反正娃哈哈員工是信了。特别是娃哈哈公司的老員工，他們對于宗慶後的信任毫無保留。司機老徐在娃哈哈已經工作20多年，和許多娃哈哈員工一樣，他持有公司股份，雖然不多，但去年的分紅也有三萬多元。辦娃歐商場的資金是宗慶後向浙江和湖南兩省的經銷商募集的，娃哈哈員工沒有參與，但倘若宗慶後鼓勵員工集資，老徐說，他會毫不猶豫從口袋裡掏出積蓄。因為宗老板"從來沒有失敗過"。
娃哈哈人對宗慶後的感情，已經從信賴上升到了崇拜。一位公司員工透露，在2012年10月舉行的經銷商年會上，一位來自東北的經銷商喝了幾杯酒後情不自禁地站起來振臂高呼："娃哈哈萬歲！宗老板萬歲！"其他人也都跟着他一起高呼萬歲，場面煞是壯觀。
"萬歲"通常只用于皇帝，某種程度上，宗慶後就是娃哈哈的皇帝，而且，是雍正皇帝——在不同場合接受采訪時，宗慶後都談到過雍正皇帝對國家的治理。
宗慶後的管理風格确實與雍正有些相似。他建立的管理方式，被本人稱為"大權集中，小權分散"。關鍵是，你很難界定大權與小權的邊界。娃哈哈這個營業收入達600多億，擁有生產基地70多個、分公司百餘家、工廠遍布全國各地，員工3萬餘名的龐大企業，至今沒有董事會，董事長和總經理由宗慶後一人兼任。
娃哈哈事無巨細，都需要由宗決定。外界熟知的老故事是，哪怕買把掃帚，都得宗慶後批準。他是娃哈哈的大腦、動力和推手，而其他人只是齒輪和螺絲釘。宗慶後将他的意志完全貫徹到了娃哈哈的生產和經營活動之中，他的觸角幾乎深入到了娃哈哈的每個角落。
宗慶後的女兒宗馥莉在一次電視采訪中被問到："娃哈哈減去宗慶後等于什麼？"宗馥莉的回答是："等于零！"
但娃哈哈的成功并非只賴于宗慶後的令行禁止，真正的武器，是宗慶後創造的縱橫短缺時代的"非常營銷"，是把經銷商和娃哈哈利益捆綁在一起的銷售渠道"聯銷體"，是他對效率無休止的追求、對細節偏執狂似的把控，以及把工作當作生活樂趣的作風。
特别是最後一點，宗慶後就是工作狂這個詞的注釋，在現任娃哈哈黨委書記吳建林看來，從娃哈哈創建到如今成長壯大，宗的這種風格一直沒有變過。吳建林1989年從浙江大學企業管理專業畢業加入娃哈哈，按公司規定，大學畢業生必須先到車間鍛煉，報到當天，吳建林就下了車間。當時正是娃哈哈營養液在市場上供不應求的時期，全公司只有四五十人，加班幹活是常事，基本沒有休息日。
吳建林沒有抱怨，因為他發現，老板比他還要忙得多。午休時間，如果沒有其它工作，宗慶後就會跑到車間，幫忙給營養液打包裝；中午有外面的車子來拉貨，他就跟着員工一起裝貨。辦公到晚上11點，宗慶後還要開半小時車，到工廠轉一圈。
宗慶後進車間不是做樣子，他總能在巡視中發現問題。工廠買設備，他從來都是親自把關，這讓他熟悉設備的優缺點，在生產中能發現問題，也能提出技術改進方案。做娃哈哈營養液，紅棗、山楂等原料需要煎煮，分先後兩次。第一遍煎好後，液體用于提煉營養液，煎煮鍋裡剩下的原料被視為廢料。看到鍋裡煮過的紅棗外觀依然完好，宗慶後吃了一個，發現還是甜的，他很懊惱。還有甜味的"廢料"，意味着原料使用不充分，也被宗慶後視為一種浪費，他立即要求改進技術。
這樣的例子數不勝數。在娃哈哈，宗慶後比技術人員都熟悉機器設備，現在宗慶後完全可以稱為機械專家了。"做一個部件，該怎麼做，我都跟他們說得清清楚楚，因為我是從小做大的，自己首先要搞清楚才會做，"對這一點宗慶後當仁不讓，"我是公司最内行的人。"
"老板很節約，哪怕浪費車間裡的一個标籤、一個瓶子，他都會很不舒服，"吳建林認為，"娃哈哈就是這麼‘熬’出來的。"
對宗慶後而言，成就娃哈哈是夢寐以求的事業，他沉浸其中、樂此不疲，從未休過假，每年有大半的時間奔波在外。
跟老板出差，是娃哈哈員工的"苦差"。娃哈哈企業研究院副院長李言郡算是"苦主"之一。4月初，他剛跟宗慶後從外地考察回到杭州。出差3天，每天都是早晨六七點出門，晚上11點回酒店，中間幾乎沒有休息時間。考察間隙，還要去看市場，如果是周末，遇到大超市不營業，也要去看小超市。離開時，總會拎幾袋樣品回去。終于可以趁吃飯時間休息下，老板又交代了新任務——剛剛吃的菜泡飯不錯，是不是可以研究下？在娃哈哈工作了17年，李言郡早習慣了宗慶後的做派，"他精力旺盛于常人。心裡有一個概念，就是工作。"
某種程度上，宗慶後是在彌補年輕時"被浪費"的歲月。18歲，為減輕家庭負擔，初中畢業的宗慶後下鄉到了舟山一個農場，數年後又轉到紹興的茶廠。在農村一待就是15年。1978年，宗慶後33歲，頂替母親的工作返回杭州，在校辦工廠做起了推銷員。直到42歲，人到中年，他抓住機會，白手起家，從賣4分錢一支的冰棒開始了自己人生中第一次、也是僅有的一次創業。
娃哈哈的大部分員工和老板一起，經歷了企業從小到大的過程。宗慶後和接受采訪的娃哈哈員工都說，很少有人主動離開娃哈哈。宗慶後拿出一部分股份，分給了大約一半的娃哈哈員工。"我現在給他們1塊錢的股份，每年可以分8毛錢。"娃哈哈一直保持中國飲料企業中比較高的利潤率，員工從分紅中獲利不少，有些員工甚至年收入的50%都來自于分紅，但股份并非完全歸員工所有，而是和娃哈哈員工這個身份捆綁在一起，"你離開就要退出。"
雖然營收下滑，但利潤創了新高，娃哈哈看上去仍然處在最好的時候。這樣一家資產優質的公司為什麼不上市？
宗慶後把原因之一歸結為持有股份的員工不願意，"下面沒有人推着我上市，因為上市他們這些股東就要全退出來，上市只能有50個股東。"宗慶後稱，已經有很多投行找過他了，"高盛最近還在找我，但我不需要上市，我有錢。"一位娃哈哈内部員工告訴記者，娃哈哈不上市，一部分原因是，倘若上市成功，宗慶後就無法像現在這樣掌控公司了。
宗慶後說，娃哈哈最有價值的，是人，是"員工隊伍，包括經銷商的隊伍"，他的口氣透露出一股來自《毛澤東選集》的味道，在浙江農村的15年間，他幾乎将這套書翻爛了，他的思想資源，有一半來自于《毛選》，"有了人，什麼都可以創造出來。"
除了人，對于宗慶後本人和娃哈哈來說，最寶貴、最不能浪費的資源，是時間。
宗慶後今年已經68歲，頭發有些稀疏，但精神不錯，看上去當然不像雜志封面上那麼年輕，但也不比實際年齡更老，沒有顯示出精力下降的征兆。不過，他身邊的工作人員會叮囑來訪者，不要問關于身體或健康方面的問題。
宗慶後不承認娃哈哈已經到了更新換代的時候，"我再幹幾個十年應該沒什麼問題吧？"他反問記者，又像是自問。
這個世界的微妙之處在于，未來充滿了變化，沒有兩個一秒是完全相同的。過去的25年和未來的25年，長度相同，但内容上有可能天翻地覆。
宗慶後曾經在公開場合數次聲稱，不建議年輕人創業，因為自己所處的那個充滿機會的短缺時代已經過去了。他不認為現在的年輕人能夠復制自己的成功之路。
那麼，在未來的25年中，娃哈哈還能復制自己的成功嗎？宗慶後能跟上時代的變化嗎？或者說，即将到來的時代，還能是屬于宗慶後的時代嗎？
宗慶後自己的答案當然是"能"。和一般人的想象不同，他認為自己"善變"。
"如果感覺一個產品開發不成功，我馬上就變了，"宗慶後拿產品舉例子，"比如有段時間我開發產品太多了，沒有集中精力去打一個產品，這個產品打不響，結果花了很多錢去投這個產品，增長比例也比較低，我就放棄了，然後重點打某一個。"
產品創新自然是"善變"的最好體現。快消品領網域很難出現革命性的產品，宗慶後對娃哈哈在產品研發上的要求是"領先半步"。
走進李言郡的辦公室，與隔壁辦公室相鄰的窗台上，擺滿了娃哈哈的各種產品，其中許多是還在研發中的樣品。飲料行業，消費者的需求既多變又多樣，為滿足這些需求，娃哈哈的新產品研發從未間斷過。
在"領先半步"戰略的指引下，娃哈哈的多數產品是模仿、跟進市場領先者的產物，當然，他希望能在模仿中超越對手。這種策略，讓娃哈哈能夠更靈活、迅速地對市場熱點做出反應。在消費品行業，新概念被提出後，很快有人跟進，是很平常的事情。諸如"冰紅茶"這樣的產品名稱，沒有企業能據為己有。第一個吃螃蟹的企業要考慮如何保持領先優勢，而後來者則設法用提供更好的風味等方式超過領先者。
過慣苦日子的宗慶後非常看重現金流和利潤。不片面追求銷量，他要的是效益，常說"企業不賺錢，你怎麼發展"。為了保持利潤，宗慶後推動旗下工廠研發設備、技術，自主生產包括标籤、香精在内的多種"輔料"，把所有環節的錢都裝進娃哈哈自己的口袋裡。
不要小看設備、技術的改進。做飲料，包裝瓶需求量巨大，如果同樣規格的瓶子重量減少2~3克，就可以節約一到兩成的原料成本，產品還未出廠，就已經獲得了成本優勢。
宗慶後的"善變"不僅體現在產品創新上，在最具争議的管理方式上，宗慶後其實也并非一成不變。
一位前娃哈哈員工林先生告訴記者，娃哈哈有一個專有名詞，叫"黑板幹部"。這個名詞產生于上世紀90年代娃哈哈兼并杭州罐頭廠後，為了鎮住那些不服管理的前國企幹部，宗慶後想出了一個狠招：在走廊上挂一面黑板，任免幹部不需要走任何手續，只要在黑板上用粉筆寫上"任命XX為XX職務"，該名幹部就立刻上任或者失業。作為一項人事制度，"黑板幹部"沒有因為罐頭廠人員問題的解決而消失，而是被保留了下來，成為宗慶後在娃哈哈無上權威的體現——擦掉或寫上一個名字，并不需要消耗太多體力。
但在接受《中國企業家》專訪時，宗慶後表示，"黑板幹部"已經被取消了。"那是過去的做法。"現在娃哈哈和其它企業一樣，每年按照實際業績、管理能力等因素綜合對員工進行考核，優秀的獎勵，不合格的失業，并非自己一言堂。
随着年齡的增長，宗慶後的管理半徑比以往縮小了不少。以前他一年到頭都在巡查市場，現在跑得少了，一方面是因為"基地有72個，一年跑一遍都來不及，"另一方面，也因為曝光率大增，微服私訪肯定是奢望，"現在也不敢随便走，走出去人家都認識我了。"
從2006年開始，宗慶後就有意識地實行"分級授權"。他不再事必躬親，像以前那樣試圖了解、掌控每個細節，而是讓屬下去幹，但最後還得由他來拍板。
分級授權取得了顯著的成績：買掃帚不用找老板批了。李言郡告訴記者，現在娃哈哈支出需要報董事長批準的限度已經從50元提高到了——2000元。
與其說是變化，更像是一種無奈的放棄。事實上，宗慶後已經無法将觸角探及娃哈哈這個龐大企業抵達的每個領網域。他的精力不允許，認知能力也出現了短板。層出不窮的新事物呼嘯而來，宗慶後沒法像以往那樣盡在掌握。
飲料業最主要的消費人群是年輕人，但宗慶後承認，自己有時候很難摸清楚現在年輕人的想法，"國外一個骷髅頭的T恤，賣上千元還賣得很好，我就想不通，國内賣二三十元了不起了。我覺得我要穿個骷髅頭就太難看了。"
去年中國電視螢幕上最火的節目是《中國好聲音》，宗慶後很少看這個節目，而和這個節目的合作正是娃哈哈去年的得意之筆。
2012年初，當浙江衛視帶着新年欄目規劃找到娃哈哈廣告部時，尚不成熟的《中國好聲音》并沒有令後者動心。"他們說了一下，我們也沒有當回事情。"娃哈哈市場部廣告科科長駱敏回憶說。直到當年6月，浙江衛視開欄目推介會，找企業做特約廣告時，《中國好聲音》才再次進入娃哈哈的視線。此時，該節目已确定加多寶集團為欄目冠名商。出于"多年合作夥伴，幫對方一個忙"，以及節目模式新穎、嘉賓有看點的多重考慮，娃哈哈掏錢做了特約廣告，主推新產品啟力。
雖說是"幫忙"，但娃哈哈用優勢價格換得了可觀的廣告資源：3條廣告，主持人口播、4個開關板（節目關鍵時刻插播廣告的提示語，因為難以回避，被視為最好的電視廣告資源）。
《中國好聲音》播出後收視率暴漲，節目火了，娃哈哈品牌和啟力的知名度雙雙得到提升。低投入，高回報，"憤憤不平"的浙江衛視頒給了娃哈哈一個"最具慧眼獎"。
從與《中國好聲音》的合作中，可以看出娃哈哈如今的營銷策略：講究性價比的跟投、與新產品相結合。在之後與其它熱門綜藝節目的合作上，娃哈哈遵循着這個戰略，《中國好聲音》第一期成功後，第二期招标價格高漲，娃哈哈便停止跟進。
湖南衛視節目冠名費通常都很高，投《我是歌手》，娃哈哈不做冠名做特約。江蘇衛視的《星跳水立方》第一年做，價格合理，又與啟力品牌調性相符，娃哈哈才肯做冠名。娃哈哈市場部副部長蘇茜直言："冠名要看權益，我們覺得特約的權益已經很不錯，價格也比較合适，可以把多的錢投入到别的欄目。"宗慶後說，娃哈哈現在廣告費只占到百分之三點幾，而同類企業的廣告費用在10%以上。
在娃哈哈的成長歷程中，"強攻"曾經是娃哈哈運用過很多次的營銷方式。娃哈哈當初開拓市場，每到一個城市，就先去當地報社、電視台，籤訂廣告投放合同，當時做廣告還不普及，娃哈哈密集的廣告轟炸過後，一個城市就被"攻占"了。
1992年，電視廣告還在比較粗糙的制作階段，價格也便宜，央視黃金時段的廣告不過數百元，其廣告收入若突破1億，都可以成為新聞。廣告先行，接着開始找當地糖酒公司談銷售，如果對方對產品不感冒，宗慶後和同事就躲到一個小旅館，遍翻當地電話黃頁，給商場和銷售公司挨個打電話，詢問有沒有娃哈哈營養液出售。三天後，糖酒公司就會找上門來。這幾乎是當時所有成功公司的共同經驗，在商品短缺時期，只要產品質量過關，營銷手段略有創新，便能俘獲消費者的芳心。
通過媒體廣告打品牌、推產品，從來就是娃哈哈的拿手好戲，只是這場戰役的操盤手不再是宗慶後本人。關鍵在于，外部傳播環境發生巨大變化，新媒體崛起，基于傳統媒體之上的營銷策略必須不斷創新。不會上網、很少看電視的宗慶後，已經很難主導娃哈哈品牌傳播方式的變革。
"作為執行者，娃哈哈市場部門的員工非常出色。他們謹慎行事，取得了不錯的成果。"一位不願透露姓名的營銷專家說，"但他們既缺乏創造力，也沒有學會不服從。"少了宗慶後衝鋒在前，除了節目贊助外，娃哈哈很久沒有創造出營銷經典案例了。娃哈哈在營銷領網域呼風喚雨、狂飙突進的角色，已經由加多寶這樣更加銳利的企業取而代之。
說宗慶後全面淡出營銷一線，也不盡然。《中國企業家》記者前往杭州娃哈哈總部采訪時，發現杭州街頭的一些戶外廣告欄上貼着娃哈哈新產品格瓦斯的海報，海報上寫着"想享受女人般的溫暖嗎？那就喝格瓦斯吧！"
這句看上去有些"雷"的宣傳語，就出自宗慶後的手筆。娃哈哈市場部的員工開始也"覺得有點怪怪的"，但因為是老板的主意，只能根據這句宣傳語去制定後續的營銷活動，後來又覺得能夠引起争議也未必是壞事。為了配合宣傳語中的"女人"和"溫暖"，娃哈哈市場部在全國一些城市開展了"俄羅斯美女送擁抱"活動，在促銷活動中公司聘請了一些身材惹火的俄羅斯美女，向市民獻上擁抱，讓他們體驗格瓦斯"溫暖"的感覺。
如果說在市場營銷領網域，宗慶後自己雖然已經不再親自上陣，還絕對是個經驗豐富的行家；那麼對于互聯網和電子商務，娃哈哈至今還沒有建樹。即使宗慶後再善于變化，對于互聯網這樣的新生事物仍然存在接受障礙。
面對互聯網和電子商務，蘇寧的張近東采取的态度是張開雙臂擁抱，不惜代價轉型；而一腳踏進零售領網域的宗慶後，在參加吳小莉主持的那檔節目時，陷入了"圍剿"：出席那檔節目的其他嘉賓都是IT界人士，話題圍繞互聯網和電子商務，宗慶後就像個孤獨的騎士，代表傳統產業一再倔強地向電子商務說"不"。
電子商務這股龍卷風也許和經營飲料的娃哈哈距離尚遠，但宗慶後尚未發現，肘腋之患，已然近在咫尺。
聯銷體是娃哈哈獨有的銷售渠道體系，其架構為：總部——各省區分公司——一級經銷商——二級經銷商——三級批發商——零售終端。其中最核心的，是一級經銷商。娃哈哈為一級經銷商劃定獨立運作的區網域，賦予其在所轄區網域内發展二級經銷商的權力。娃哈哈規定，每年底，他們必須提前向娃哈哈預付次年銷售任務的10%，作為保證金。完成銷售指标後，獲得當月的獎勵及年終返利。
這種模式降低了娃哈哈的經營風險，避免了欠賬問題，同時将有實力的經銷商與娃哈哈捆綁在了一起。最關鍵的是，一級經銷商支付的保證金，令娃哈哈獲得了充足的現金流。
2012年11月27日，趕在支付保證金的最後期限，娃哈哈在東北的一級經銷商陳穎在娃哈哈提供的賬戶裡打款264萬。考慮到陳穎是當地較大的經銷商之一，若以娃哈哈全國經銷商平均需支付保證金200萬計算，8000名一級經銷商每年支付的保證金總額高達200億。此後每月返還經銷商當月任務完成額的1%。由于娃哈哈與經銷商之間采取先款後貨的方式，當年12月，陳穎又向娃哈哈支付了貨款300多萬。
不僅飲料業務如此，宗慶後籌建娃歐過程中也向浙江、湖南兩地經銷商融資，據一位參與了融資的杭州經銷商透露，僅浙江經銷商的投資額就有4億。按照此前宗慶後"零售業初期投資10億"的說法，經銷商也為娃哈哈的零售業拓展出力不少。而宗慶後自然也希望日後相關的零售項目中能得到經銷商真金白銀的支持。
顯然，一級經銷商對娃哈哈意義非凡。"這麼多年下來，很多經銷商就是靠我們致富的。有些開始就是三五萬元，現在幾千萬了，"宗慶後指出，經銷商和娃哈哈實現了共赢，"我當他們跟我的下屬企業一樣管理，跟我叫板的經銷商，幾乎沒有。"
也許跟宗慶後叫板的經銷商确實沒有，但卻有經銷商想跟宗慶後發發牢騷。陳穎是其中之一。東北地區的一個批發市場裡，正是吃飯時間，陳穎的小超市裡沒什麼客人。這間将近30平米的臨街店鋪看上去平淡無奇，宗慶後的記憶裡可能很難再找到關于它的痕迹，但陳穎一直記得宗慶後，她指着店門口一把斑駁的褐色靠背椅說，"他來的時候我們去送貨，等了半個多小時，後來就坐在那裡跟我們說話，人很親切。"
她與宗慶後的這次交談，發生在十多年前，當時陳穎還只是一個剛起步的娃哈哈二級批發商。現在，她做娃哈哈一級經銷商已經是第3個年頭了。她沒有想到的是，轉為一級經銷商後，生意卻越來越難做了。
過去，娃哈哈允許經銷商根據當地情況選擇适合銷售的產品，新品上市後經過一段時間銷售，如果賣不動，就不會再往當地發貨。但從2012年開始，經銷商被要求所有產品都必須下訂單，且同樣產品的訂單量要比去年同期有一定比例的增加。如果未能完成任務，當月所有獎勵和返款都會被扣除；3個月完不成任務的，經銷商就會被取消代理資格。今年3月，陳穎的任務額是60萬，比去年同期增加了6萬。最終，陳穎只完成了54萬。
這跟陳穎參加娃哈哈經銷商大會時，聽到的信息很不一樣。每次去開會，宗慶後都在強調分公司不要向經銷商壓貨，要把產品賣到終端、賣到消費者手裡，而不是壓在經銷商的庫房裡。這些站在經銷商立場的表态，總是令陳穎和她的同伴們很興奮，但從杭州回到哈爾濱後，"夢"就醒了。
分公司向陳穎壓任務，催款，陳穎只能向二級經銷商轉移壓力。任務完成，分公司就賺到了提成，而所有壓力都壓在一級經銷商頭上。"如果在這片市場一直這樣的話，我感覺娃哈哈慢慢會壽終正寝、退出市場。"陳穎說。
壓貨造成了嚴重的產品庫存問題，眼看着產品快要到期，陳穎只能低價清倉。現在，陳穎常被自家超市旁的店家詢問娃哈哈產品什麼時候便宜（促銷）。"在他們眼裡，娃哈哈的產品根本不值兩塊五、三塊的價格。"與此同時，低價清倉也影響了新品銷售。
啟力2012年剛上市的時候賣得很好，下面的零售終端要貨都是幾百箱地拿，陳穎得一直從分公司要貨。後來分公司一下子給陳穎壓了數千箱貨，啟力的銷售明顯下滑，利潤也在減少。實際上，這并非哈爾濱市場一地的問題，在距離哈爾濱千裡之外的杭州市場上，就發現了從外地市場流入的啟力。
"經銷商也是廠家的消費者，最終賣什麼還是得消費者說話。你可以人為幹預，但是能不能成功，不一定。有時候，我們做市場營銷，會太高估駕馭這個市場的能力。"康師傅發言人陳功儒對《中國企業家》說。
受人工、房租等成本提高影響，那些過去賣得好的經典產品，利潤同樣在減少。娃哈哈八寶粥在哈爾濱市場一直是同類產品裡賣得最好的。過去，陳穎賣一罐娃哈哈八寶粥能賺2元，現在只能賺到0.5元。能給她創造最高利潤的，還是營養快線。"打個比方，以前拿十塊錢能掙五塊錢，現在拿十塊錢連五毛錢都掙不到了。"她感慨。
陳穎做過市場調研，她很羨慕可口可樂和百事可樂的經銷商。同在哈爾濱市場，兩樂與經銷商合作，雖然也需要經銷商提前為次月進貨打款，但數量很少，"象征性打點"，基本采取貨到付款方式。經銷商賺取差價，完成任務後，兩樂也會補貼庫房、人工等費用。可口可樂的模式更特别，經銷商完成任務後，超額銷售部分獲得的收入全部歸經銷商所有。所以，市場上很少看到兩樂做促銷、拋售。
去年一年，陳穎把前兩年掙的錢都賠進去了。今年雖然有了起色，但她已經不願意再繼續像過去那樣從外面借貸給娃哈哈打錢了，"我只能打這些，愛咋咋地。"對陳穎而言，如果不是因為壓在倉庫裡的存貨要銷，還有娃哈哈分公司拖欠的大約六七十萬費用沒付清，她就不會再做一級經銷商了，"還不如做個下面的小批發商，貨到付款，掙點差價，沒有風險，也不錯。"
做了13年娃哈哈經銷商，陳穎對娃哈哈已經很有感情。她很希望能有機會再像多年前那樣，跟宗慶後聊聊，再次得到宗的幫助。當年就是在她和愛人告訴宗慶後"利潤太少"後，娃哈哈降低了公司的利潤點，讓他們賺到了錢。
要維持娃哈哈業已取得的優勢，繼續試行聯銷體，宗慶後必須做到他承諾的，讓每個環節的經銷商都賺到錢。然而陳穎的遭遇，或許說明娃哈哈聯銷體上的鏈條正在松動。
陳穎的希望十有八九會落空。如今，雖然宗慶後依然會自己跑市場，但頻率和範圍已大大縮小。一方面，宗慶後将自己的大部分精力放在了多元化新業務的拓展上，另一方面，娃哈哈市場版圖日益擴大，已過耳順之年的宗慶後，很難再像過去那樣用雙腳去丈量自己的領地。他的工作方式開始改變，讀報表，正在逐漸代替跑市場。
張學林是另一個想跟宗慶後聊聊的經銷商。教師出身的張學林是杭州拱墅區的一級經銷商，他做娃哈哈經銷商的時間比陳穎還要久。做了15年二級經銷商，在2008年轉為一級經銷商。5年間，随着轄區面積的擴張，張學林的銷售任務從3000萬，上升到了2013年6800萬。
銷售任務越來越多，賺得的利潤卻在減少。2012年，張學林投入1100萬元，最後只賺得毛利72萬，"還不如放到銀行裡賺利息。"在他看來，1000萬投入，至少應該賺回150萬。
張學林認為，是娃哈哈公司一刀切的市場戰略，導致了經銷商的利潤偏低。
娃哈哈一直以來奉行的，是"農村包圍城市"的市場戰略。選擇這種策略，宗慶後的理由很充分。首先，娃哈哈在低線市場的渠道運作優勢明顯；其次，低線市場品牌集中度低，娃哈哈的品牌競争力強勁，容易獲得消費者認同；最後，避開競争激烈的大城市，娃哈哈可避免與同行厮殺，夯實自己的實力。
當年"非常可樂"的成功，證明了"農村包圍城市"戰略的效果。
1998年，娃哈哈推出"非常可樂"，當時中國的碳酸飲料市場早已被可口可樂和百事可樂兩大飲料巨頭把持，沒有人看好"非常可樂"。宗慶後獨辟蹊徑，選擇從二三線城市和農村市場切入，避開了"兩樂"占領的一線城市。
其時，低線城市和農村的碳酸飲料市場還是一片空白，伴随"非常可樂，中國人自己的可樂！"的電視廣告，比兩樂便宜0.6元，符合農村消費者偏甜口味的"非常可樂"上市，通過娃哈哈強大的聯銷體網絡，長驅直入，在市場上大獲成功。2003年，"非常可樂"的年銷量超過60萬噸，超過了百事可樂同年在中國銷量的一半。其後，娃哈哈順勢推出了"非常茶飲料"，進入康師傅、統一開辟的茶飲料市場。
就是借助"農村包圍城市"策略和以聯銷體為基礎的龐大銷售網絡，宗慶後才建立了自己的飲料帝國。
然而，伴随中國市場整體消費水平的提高和一線城市飲料市場的區網域飽和，市場競争加劇，包括兩樂、康師傅、統一在内，越來越多的飲料生產商開始将觸角伸向了娃哈哈占據優勢的低線城市和農村市場，娃哈哈的堡壘受到了挑戰。
送冰箱、搞買贈，财大氣粗的兩樂在攻占娃哈哈的優勢市場時，毫不手軟。2011年百事與康師傅結盟後，更是給娃哈哈帶來了不小的威脅。陳功儒表示，"康師傅渠道下沉的能力，我不能講得太絕對，但至少跟娃哈哈在伯仲之間。"
面對挑戰，宗慶後開出的藥方非常簡單：把最底層的批發商也納入聯銷體，讓他們批零兼營，"只要讓他們賺錢，就會忠誠于你。賣你的產品，不賣别人的。"
短期來看，這種方式似乎可行，娃哈哈在低線城市和農村市場的領導地位，還難以撼動。但随着國家城鎮化戰略推行、低線城市和農村市場消費水平的提高，未來這些市場也可能會遭遇現在一二線城市經銷商成本上升，賺不到錢的問題。合理的利差是維系聯銷體的根本，但娃哈哈并沒有針對細分市場做不同的區隔。
杭州屬于二線城市，但城市生活、消費水平均在中國城市中居于前列，經銷商經營成本偏高，而娃哈哈不分市場等級，統一制定價差的做法，顯然沒有考慮一級經銷商的實際情況。同樣的利差，杭州市經銷商的利潤就比郊區低。
娃哈哈市場部制定促銷方案，缺乏與經銷商溝通，導致張學林的倉庫裡積壓了很多無法使用的促銷商品。比如產品海報，這是飲料生產商常用的市場營銷工具，但杭州市政府規定不能随意張貼宣傳畫，占用張學林市場營銷費用發給他的海報，全部變成了沒有用的廢品。
做飲料跟氣候好壞有關系，但宗慶後拍板，娃哈哈給自己、也給經銷商設定了"跳起來才能夠得着"的銷售任務，而且不論天氣好壞，都必須完成，否則從公司銷售部門到娃哈哈經銷商都會有現金損失。因為"指标"，才產生了層層壓貨導致的惡性循環。
娃哈哈對市場費用的把控，在張學林看來同樣不合理。過低的市場投入，讓娃哈哈在這個城市裡在與競争對手的交鋒中屢屢落敗，產品鋪市率提振乏力。
據張學林介紹，統一在杭州市區的費用產出比為20%，娃哈哈的費用產出比卻被嚴格控制在3%以下；康師傅在杭州西湖的一個單店，投入費用上萬元，而一個產出1萬元店面的費用，娃哈哈的投入卻絕對不能超過100元。"我們的業務員基本很少往城區走，沒法跟人家拼，連門都進不去。"張學林的表情很無奈。
高利潤的產品，往往在一線城市賣得更好，但市場投入不夠，鋪市率受限，就沒法完成銷售任務，而任務又跟市場費用成比例，完不成任務，經銷商的費用就沒了——在這個連環扣上，娃哈哈斷點明顯。
如果娃哈哈不能針對一線城市制定适宜的營銷策略，就只能對城市進行"包圍"，而無法實現"攻占"。
一線城市是個殺戮戰場，競争異常激烈，而娃哈哈已落後一步，和已經搶先占領城市高地的同行相比，娃哈哈要攻占城市，付出的代價會更高。
"我不相信宗老板花不起這個錢。"一位不願具名的業内人士指出，以娃哈哈目前的產品結構和戰略，在一線市場很難獲得理想的市場份額。而要改變這種情況，又需要大量投入和激烈競争，這有悖于宗慶後"利潤第一"的原則。所以娃哈哈在一線市場進退兩難。
張學林慶幸自己負責的區網域内有70%是城鄉結合部，那裡的商品周轉率能達到80%到90%，遠高于城區的50%。但競争對手已然吹響了在城鄉結合部的進攻号角，"去年，農夫、康師傅還沒有完全進去，今年，他們在這個區塊的實力基本上已經跟我們打成平手了。"
張學林相信，這些問題只要跟宗老板聊聊，就能夠得到解決。但他參加了好幾次娃哈哈的會議，包括去年的經銷商年會，他跟着大家一起喊"宗老板萬歲"，而想說的真話卻始終沒能說出口。"說出來怕影響氣氛。"張學林說，杭州90%以上的經銷商都跟他一樣，有滿腹牢騷，但不敢說，也沒有合适的機會說。過去5年，宗慶後只去過張學林的銷售點一次，而那裡距離娃哈哈總部，車程不過個把小時。
采訪還未結束，娃哈哈的工作人員已經在為張學林聯系同宗慶後的碰面。可以确定的是，宗慶後并不讨厭和自己觀點相左者，只要觀點有用。在那次吳小莉的節目上，采訪剛結束，宗慶後從台上走下來，第一個動作就是從懷裡掏出名片，遞給剛剛跟自己唇槍舌劍的3D印表機制造商："你的印表機能夠生產模具嗎？咱們換個名片吧！"
（應采訪對象要求，部分經銷商為化名。）
本文來自微信公眾号：字母榜（ID：wujicaijing），作者：馬钺、昝慧昉，編輯：房煜
