今天小編分享的财經經驗：餐飲企業出現的所有問題，終歸還是人的問題，歡迎閱讀。
文 | 紅餐網
以人制勝，是餐飲企業逆境成長的關鍵點。本文為華為原人力資源副總裁吳建國在 "2025 中國餐飲產業節 " 上的演講實錄，紅餐網整編發布。
修煉基本功是餐企活下去的 " 本錢 "
餐飲的出路在于修煉好基本功，這也是西貝賈國龍先生此前參加 "2024 第四屆中國餐飲品牌節 " 時說過的那句話：" 練好基本功，管他成功不成功。"
什麼是基本功？華為任正非先生将基本功抽成兩個層面，一個是 " 業務力 "，另一個是 " 組織力 "。回歸到餐飲業，" 業務力 " 就是 " 做事 " 能力，即如何讓品牌更新？如何提高拓店力、運營力、產品力、供應力等。
" 組織力 " 就是 " 管人 " 的能力？即怎麼選好人、激勵好人，将員工聚合在一起形成最大合力。事在人為，組織力是目前餐企最大的軟肋，也是我今天給大家重點分享的内容。
很多人說，當前餐飲行業正經歷寒冬。中國有句古話叫作 " 冬練三九、夏練三伏 "，行業谷底期有兩個好處：
一是能激發我們生存下去的鬥志。華為等穿越周期的卓越企業，都會把生死危機視作激發團隊潛能、奮勇向前的大好時機。
二是倒逼我們變革。過去大部分餐飲老板都是靠運氣賺錢，但這條路現在已經走不通了。任正非曾說過：" 過去的成功，不能成為未來成功正确的向導 "。餐企需要自我蛻變，革自己的命才能活下去。
下面，先簡單分享一下任正非 " 提高華為業務力的兩大法寶 "。
第一個法寶就是通過 " 二好一低 "，提升奶牛業務的盈利能力。" 奶牛業務 " 就是主營業務。" 兩好一低 " 即質量好、服務好、運營成本低。
什麼叫 " 質量好 "？就是要保證穩定可靠的輸出， 雖然中西餐有别，但這依然是麥當勞、百勝等品牌最值得中國餐企學習的要點。產品和服務的不穩定，是影響企業規模化和顧客復購率的關鍵因素。
" 服務好 " 方面，人為什麼會去餐廳裡消費？因為餐廳是有溫度的，顧客只有感受到與眾不同的體貼關愛，才會舍棄外賣走到你家的店裡來。
" 運營成本低 " 是指整體運營成本低。就是企業給客戶創造的價值與投入之間的差值，是企業的利潤空間。降本的重心是砍掉那些不能給顧客創造高價值的投入，而不是所有成本要素越低越好。
第二個法寶，就是通過 " 兩快一深 "，讓創新業務快速搶占價值高地。
第一個 " 快 " 叫快上市。無論推出什麼新品牌、新模式還是新產品，動作都必須要快，因為市場是檢驗效果的唯一标準。如果能快速推上市場，又具備快速試錯糾錯能力，就能提高創新的效益。
第二個 " 快 " 叫快復制。不管產品還是業務模式，餐企都要快速地實現規模化復制。
第三個 " 深 " 就是深挖井。餐企的創新需要形成自己的護城河，這就需要深耕細作。如果可以輕易被復制，對餐企而言，就是替人做嫁衣。
任正非先生說過：" 我們改變不了環境，但可以改變适應這種環境的勝利辦法。" 這句話送給餐飲行業所有同仁。
餐企想要長期 " 活下去 "，關鍵要靠強大的 " 組織力 "
接下來我們重點講講如何提升組織力。
我發現，餐飲行業存活 10 年以上、有一定規模的優秀企業，業務力都能達到 70 分以上，但是組織力卻最多不到 50 分。這是 企業最常犯的兵家大忌，即 " 重業務、輕組織 "。
上面一張圖是餐企在規模發展過程中，可能出現的 4 種典型現象。正因如此，餐企會因組織力疲軟而 " 未老先衰 "，平均壽命低于大部分行業。很多朋友歸結為顧客的喜新厭舊，但真正的問題還是出在自己身上，卓越餐飲企業一定能做到基業長青。
大家都說餐飲市場環境内卷，其實具有規模的餐飲企業，内部組織的内卷更加嚴重。一切的問題，都是 " 人禍 "。多家企業輔導中發現，餐飲企業在組織力上存在三大痛點：
第一個是人才勝任力太低，中國餐企骨幹人才的勝任力不超過 30%。百勝中國前 CEO 蘇敬轼先生說他們有一個核心原則，叫 " 店長第一 "。這有兩層意思，首先是選對店長很重要；其次是指支持服務好門店，因為最終創造價值的還是一線門店。
第二是老板舍得激勵，員工卻沒有動力。我研究了餐飲業的薪酬數據，發現同樣崗位，好企業和差企業的薪酬差距不是很大。區别體現在回報率上面，大部分企業投在人身上的錢，并沒產生應有的效益。
第三是盈利能力參差不齊，規模增大但整體效益拉垮。大家都知道，單店模型、百店模型和千店模型是完全不一樣的，随着門店的增加，組織管理的復雜度也會指數級增大。不是你開不了一萬家店，而是你不敢這麼幹，虧損面的增大會将企業推向深淵。
大家一定要記住，所有的問題是人的問題。 顧客是人，合作夥伴是人，員工也是人，所以我們一定要轉變理念，從 " 重事輕人 " 到 " 先人後事 "。
經常有不少餐飲老板和我說，2025 年要推新戰略、新品牌、新區網域，我說這些事是很重要，但誰能把這些事做成呢？人是致勝的關鍵。很多餐飲老板因為 " 娘家沒人 "，把一手好牌打得稀爛的。
餐飲業如何提升組織力？一切問題，都是 " 人 " 的問題
針對上述三大痛點，我為大家提供一些實踐驗證可行的解決方案。
首先是 " 單店 " 盈利性增長的 " 基本功飛輪 "。
這裡的 " 單店 " 也包含了有幾家或幾十家門店的中小餐飲品牌，還沒有達到真正的規模化。這類餐飲企業必須要做三件事：店長選配精準化、薪酬激勵效益化和門店管理流程化。
為什麼餐企選人能力差？三大誤區所致：一是只重視督導、加盟商和流程，而忽略了人才；二是認為好的人才太貴雇不起；三是覺得行業流動性大，沒必要重視人才。
但是，如果選錯了人，一切都錯，而且選人不是選貴的，而是選合适的。我曾幫助過很多餐企做單店店長的模型，發現每家店長的畫像都不一樣，但以下三點是關鍵：
一是市場洞察能力，他能敏銳地察覺到客戶需求及商圈環境的變化； 二是門店經營能力，他知道怎麼做可以多賺錢，怎麼做能降低成本；三是帶隊伍的能力，他一定要有培育店員、激發團隊士氣的能力。
此外，餐企還要通過變革激勵模式，加速提升 " 薪酬投資 " 的回報率，人效達到領先水平。
上面這張圖是 4 家餐飲企業薪酬數據的對比。"X 公司 " 因為人效低，導致薪酬包占比很高，盈利能力低。"B 公司 " 的人力資本投資回報率最高，盈利能力也最強。
這裡給大家分享兩個基本原則：一是工資一定要聯動人效；二是獎金要和利潤挂鉤。
然後是門店管理要流程化，建議從運營流程切入，通過顧客全生命周期做管理提升 " 門店效益 "。餐飲企業的運營流程有三個關鍵環節—— " 獲客 - 體驗 - 復購 "，只有先将其流程化，才能談進一步的标準化、數字化。
其次是 " 多店 " 盈利性增長的 " 基本功飛輪 "。
當門店數量超過 50 甚至 100 之後，規模不效益的問題就會出現，有三個點必須要做到：一是必須創新合夥機制；二是實現前線後方拉通；三是讓核心團隊成為火車頭。
1、創新合夥人機制，是打破 " 拓店難 " 魔咒的關鍵。
大家都知道直營和加盟模式的差異以及優缺點，但我想說的是，直營和加盟兩者并非泾渭分明，他們本質都是代理制，應該采取直營和加盟優勢融合的 " 代理制 "，結成雙赢的利益共同體。
聚焦企業的核心能力，開展生态鏈合作。為什麼要進行生态合作？餐飲本質是為顧客提供優質的消費體驗，這是一個整體解決方案，單靠一個企業自建所有能力是低效的，所以我們要聚焦自己的核心能力建設并開放與周邊的合作。
标準化和定制化放要在一起看，比如海底撈的海外店型和國内店型一定是不一樣的，下沉市場和一線城市的打法也是不一樣。相信各位餐飲老板在多區網域和多店型時，都會采取差異化策略。但又必須是由 " 積木式 " 的标準化構件組合而成，從而實現 " 标準化可定制 "，既能滿足不同客群的差異化需求，又能實現規模化效益。
2、打破 " 規模不效益 " 的魔咒，需要拆掉 " 部門牆 "。
很多餐飲老板都說要降低門店的硬成本，如食材、人工等，實際調查發現，降低組織内耗帶來的浪費更重要。很多餐企動不動就開會，但開的會既沒質量又沒效率；很多企業管理人員人浮于事、相互扯皮，導致隐性浪費巨大。
如何解決上述問題？有三大關鍵動作：
一是深入一線、賦能一線、支持一線。幹餐飲一切都是為顧客服務，而門店是一切服務和利潤之源。所有戰略和業務模式都是前輪驅動，也就是一線驅動，再由前輪拉動中後端。
二是組織優化，減少組織層級，用 AI 技術提高非一線人員效率。最近我和一些餐飲老板探讨，如果餐企原本需要 300 個非一線人員，通過運用好 AI 技術 100 人就足夠了。大夥不僅要把 AI 技術應用在業務上，也要更好的運用在組織上。
三是形成跨部門的項目，不再以部門為中心，而是以跨職能的項目為中心。任正非說過：" 項目是公司的最小運作細胞。" 這是所有規模企業提高決策和執行效率的必須手段。
什麼叫項目？舉個例子，企業要提高供應鏈交付能力、門店顧客滿意度，產品創新成功率……這些都不是一個部門就能完成的，而是一個跨部門的項目團隊。所以，必須形成價值鏈 " 端到端 " 的組合運作模式。
中國企業内部合作一般為 " 接力賽 "，效率極低。我們應該要轉為 " 拔河賽 "，所有的前中後端都心往一處想，勁往一處使，這就是實施項目制的目的。雖然很難，但要想實現規模效益，就必須要這麼做。
3、讓幹部成為火車頭，從 " 個人驅動 " 到 " 團隊驅動 "。
中國企業基本都存在同一個問題，就是 " 皇帝很急，太監不急 "，這時候就要抓 " 關鍵少數 "。下面講解華為幹部管理的三個關鍵動作，或許能給大家提供一些參考。
第 一個動作是賽機制馬。企業要建立人才标準，尤其是幹部标準，形成幹部 " 能者上、平者讓、庸者下 " 的評價機制。如果大家能堅持這樣做三年，幹部隊伍的勝任力就會大大提高，形成良币驅逐劣币的人才環境。
第二個動作是訓戰機制。" 将軍是打出來的，不是訓出來的。" 企業需要留意哪些人才具備發展潛力就着重培養，最重要讓他去 " 打硬仗 "，給他安排挑戰性任務。挑戰性工作的磨砺，是加速人才成長最重要的手段。
第三個動作是利益分享機制。餐飲老板一定要懂得分享，這樣大家願意一起做大企業蛋糕。所以，餐飲老板一定要讓核心骨幹真切感受到，他們是在為自己的利益和前途而戰。
為了賦能更多餐企走出谷底健康成長，基業長青咨詢公司為大家提供二類咨詢輔導方案：第一個是針對單店問題，主要解決人才 " 選不準 - 長不快 - 幹不歡 " 三大痛點，讓門店盈利能力提升 10%+。第二是針對多店和頭部企業的組織管理問題，幫助企業解決 " 規模不效益 " 難題，助力企業更上一層樓。
最後總結一下，我們不應以 " 殺死 " 競争對手為快樂，而是 " 打鐵還需自身硬 "，練好自己的組織基本功，共同營造更好的生态環境。堅持這樣做下去，相信中國餐飲事業的明天會更加美好。
