今天小編分享的教育經驗：華為“藍血十傑”：客戶價值導向的“鐵三角”機制與績效管理，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者 Steven
作者 | Steven 華為全球第一屆 " 藍血十傑 "、歷任大中華區 / 歐洲 / 非洲片區 HR 副總裁、片區聯席會議片區副總裁
來源 | 華夏基石 e 洞察，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
一談到組織績效，大家就想搖腦袋。幾年前，有篇文章叫《績效毀了索尼》，對績效管理提出了質疑，認為績效已經把索尼毀掉了。那篇文章可能對大家產生了一些誤導，《績效毀了索尼》之後，還有人寫了另一篇文章《沒有績效，索尼會毀得更快一些》，但很多人沒有看到，實質應該是怎麼合理地布局考核，既做到對被考核對象的目标牽引，又能内部相互協同、目标一致。
績效管理導圖：從戰略解碼到結果應用
組織績效管理其實是戰略制定到執行中的一個重要過程。組織績效是在某一時期内，對組織基于自身職責定位承接的公司或上級組織目标完成結果的衡量。一般用關鍵績效目标來衡量組織績效。為什麼要做組織績效？既然是一個組織，就要定業績目标；分解了目标，就要衡量達成的結果。所以，組織績效的目的是引導、牽引組織的行為，同時支撐公司戰略的達成，另外也是對部門的貢獻識别。企業考什麼、員工就要做什麼，這就是牽引組織行為。從戰略制定到執行，企業的價值評價框架一般分為兩個層面：
一是組織績效管理，包括從戰略規劃與解碼、組織目标确定與實施方案的述職澄清、執行過程的分析與改進、評估結果應用等過程。
二是個人績效管理，在組織的基礎上要進一步分解到到個人。個人績效管理是企業價值評價體系的另一主要部分，只有組織中的每個人的績效目标完成才能有效地達成組織績效目标，通過層層組織績效的達成來完成企業的戰略目标實現，這是一個閉環的戰略執行管理過程。
企業的戰略落地一般是從 SP 到 BP，這裡的 BP 指的是年度規劃而不是用來找投資的商業計劃書，年度規劃其實就是在做戰略解碼。企業高管進行述職時，應該重點陳述實現規劃的方法和路徑，而不是聚焦過去的豐功偉績。在述職澄清的此基礎上，确定組織績效目标，然後就是績效執行過程的管理和持續改進，考核周期的結果測評和結果應用。
從組織的績效目标需要組織中的每個人各司其職來實現，因此需要繼續往下分解成個人的績效目标，個人績效目标包含與個人崗位職責緊密相關的某些組織績效目标以及圍繞崗位職責的個人業務目标、人員管理目标（此項僅針對管理者）和實現個人目标相關的能力提升計劃幾部分組成。組織氛圍調查、MFP（經理人反饋計劃）的結果是管理者人員管理改進目标的設定的輸入，任職能力牽引是個人能力改進目标的輸入等。公司層面通過任職資格的牽引和學習平台幫助個人任職能力的持續進步，滿足業務戰略需要。十幾年前曾經有這麼一個說法：只要組織執行力夠強，就可以把錯誤的戰略執行正确。這個說法應該是錯誤的。因為組織執行力越強，如果方向錯了，組織偏離航道的風險就越大。所以還是要先找對方向，做正确的事。
華為認可的組織績效：為客戶創造價值
華為認可的組織績效就是真正要為客戶創造價值。為客戶的創造價值的主張主要有提供的解決方案是否解決了客戶的問題或痛點、解決方案是否具有比較競争優勢、能否幫助改善客戶未來獲取價值的能力、降低客戶的整體運營成本，保障客戶長期價值增長等等。要實現這些價值主張，就要思考通過哪些價值創造的關鍵活動來承載，幫助客戶成功，實現收益增長、利潤增長、用戶增長以及份額增長。如果企業沒有幫助自己客戶實現這些方面的成功，那就不能算是真正的成功。
任總曾在公司大會上講，" 我們不要通過客戶關系，把客戶的倉庫裝滿，而是真正用我們的產品和服務幫助客戶創造價值。" 如果客戶因為和我們關系好而拼命買我們的東西，但是買了以後放在倉庫裡沒有幫助客戶產生價值，這就不是華為追求的以客戶為中心。其實我們在與客戶的交流中，客戶也是這樣的訴求，希望與我們做更有價值的創造和合作，只有這樣，就建成一個長期的戰略合作夥伴關系。
1.組織績效管理的幾個要求
組織績效管理的終極目标對企業有以下要求：
Ø KPI 選擇要緊緊圍繞公司、產品、區網域的關鍵戰略的落地；
Ø 關注長期戰略目标牽引，做好公司、產品和區網域的長期戰略目标協同；
Ø 要考核結果，要盡可能減少對過程的考核，減少管理復雜度和組織内耗；
Ø 匹配組織的階段重點和職責定位，落實差異化考核，避免 KPI 簡單復制；
Ø 所有納入 KPI 的指标必須是由第三方來統計數據的指标，不要自己統計自己；
Ø 聚焦重點，KPI 指标數量要有約束，控制在 10 個以内，層層遞減；
Ø KPI 由直接主管決策，行業組織只能提建議，做好專業支撐。
2. 組織績效管理的四個階段
組織績效主要分四個階段：
第一，目标确定，包括指标選擇與定義、目标值等要素；
第二，過程管理，包括過程跟蹤、執行情況與分析、改進計劃、運營組織績效；
第三，結果的衡量和評估，體現公司的運營與要求；
第四，結果的應用。這是組織績效管理的四個過程，這四個過程也是循環理解的。
組織績效的呈現方式要體現平衡記分卡的四個維度：财務、客戶、内部運營、學習與成長四個維度，每個維度對應不同的指标。組織績效管理實操要聚焦抓好以下四個要素：确定指标項與權重、指标定義、目标值确定、評分規則等要素。
KPI 指标來源于戰略解碼和業務流程
首先，KPI 考核的指标項來源于戰略解碼。前面跟大家分享的績效目标都來源于業務戰略目标。在業務戰略裡面又分解出客戶關注、質量好的產品，好的服務，低的運營成本以及和諧的商業環境等指标。另外，流程也會產生一些業務指标。一個企業基本上有四大主流業務流程：一是研發流程，就是集成產品開發（IPD）；二是銷售業務流程（LTC），從線索到回款；三是服務流程（ITR），從發現問題到解決問題；四是市場流程（MTL），從市場管理到線索。
企業最核心的是兩條線：產品成功和市場成功。只要把這兩條線做成功，其他的都好辦。聚焦產品和市場這兩條線的成功，才是企業的主要矛盾，不要成天被如何評價行政部門、辦公室秘書機構所困擾。
1.KPI要以結果為導向，以第三方統計為準
KPI考核結果，首先要盡可能減少對過程的考核，并且不許分段設定 KPI。一切過程都是價值消耗，過程的規律性及極簡化應由被考核對象在實踐中去發揮主觀能動性。一個企業是功利組織，所有的經營管理活動都要對準結果，沒有結果的過程都是 " 傷亡數據 "，華為公司的績效考核以責任結果為導向，關鍵行為過程的考核。首先看結果，在結果的基礎上，看得到這個結果的關鍵過程是為了持續得到這樣的優秀結果。所以，我們建議在做考核指标時，首先要以責任結果為導向，減少過程的考核。不要既考結果又考過程，否則最後過程都達成了，結果卻沒有完成，最終企業的經營目标誰負責。
結果性指标是衡量組織的價值產出和競争力，且能被客戶認可的指标，一般可以從以下幾個方面來确定：從客戶到客戶的指标，如客戶滿意度、質量等；衡量組織價值的指标，如規模、利潤、現金流等；衡量端到端業務流程最終輸出的指标，如訂貨、回款等；衡量業界判斷組織競争力的指标，如格局、毛利率、運營資產效率、人力資本 ROI 等。
績效指标定了以後，還要注意區分當期指标和中長期指标。當期指标是在當年内能完成，且對未來幾年沒有直接影響的指标，是當年活動在當年的體現，通常反映當期經營成果。一般當期指标主要針對結果進行考核，包括訂貨、收入、利潤、現金流、回款、費用率、資產負債率等等。中長期目标是反映企業創造未來價值、增加土地肥力的指标，且這些指标往往需要持續改進，如毛利率、投資回報 ROI、運營效率、產品和服務的質量、市場格局與份額、組織效益、流程變革成熟度、領導力、客戶滿意度、預研與創新、風險管理等。
其次，所有納入 KPI 的指标必須是由獨立的第三方來統計數據的指标，這是底線。
2.華為的三個目标值和制定目标值的三種方法
目标值的做法一般有三種：一是行業導向法，瞄準行業标杆我們要确定的改進目标、增長目标。企業管理要在行業找标杆，區網域搞競争。看行業的目的是找跟行業标杆的差距，跟誰看齊，超越誰。在區網域内要瞄準對手，搶占份額、超越它。二是内部導向法，自己跟自己比，持續不斷的改進。三是綜合平衡記分卡，内部各要經營要素的均衡改善。
華為對每個 KPI 的目标值分别設定底線值、達标值、挑戰值。
底線值是基于公司管理（即财務、客戶、内部運營、學習與成長）的最基本要求制定，達到即對應 60 分值。
達标值要體現公司業務發展訴求，其中，财務類指标基于 BP 預算制定，非财務類指标基于業務改進制定，達到即對應 100 分值。
挑戰值體現強有力的目标牽引，挑戰值需要付出很大努力才能達成，達到即對應 120 分值。
3.評分規則：以結果為導向，既導向單項做好，又關注業務均衡成長
評分規則以結果為導向，既導向單項選擇的完成度，又關注業務均衡成長。通過加速記分牽引每個指标做到挑戰目标，但每個指标得分 120 分封頂，不能讓一個指标做到了一千分，其他指标就不用做了。這就是既導向單項選擇做好，同時又關注業務均衡發展。
一線基本作戰單元：" 鐵三角 " 的運作
1.面向客戶的組織—— " 鐵三角 "
組織管理研究最好的方法就是研究軍隊，軍隊是最嚴密的組織。
華為構建了面向客戶的組織—— " 鐵三角 "。所謂 " 鐵三角 " 就是鐵板一塊，不分你我，為了共同的目标去完成任務。
三個角色分别是：一是 AR（客戶經理），二是 SR（解決方案專家），三是 FR（交付經理）。鐵三角都直接面向客戶，同時承擔同一個目标，只是側重點不一樣。其中，客戶經理負責管理客戶關系，抓住市場線索，确認客戶需求；解決方案經理基于客戶需求，制定整體解決方案以滿足客戶需求，為客戶更好地創造價值；交付經理主要負責确保產品與服務的交付周期和質量，通過滿足客戶需求，實現及時現金回款的目标。
2." 前方放開手，後方手放開 "：讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火
華為的組織構建包括前方、後方和平台，前方指揮戰役，後方決定作不作戰，平台提供資源支持。聽得到炮火聲音的人最清楚前方的狀況，要讓他們指揮戰争，向後方呼喚炮火。後方各種能力中心責任清晰，對準作戰，形成聯合支持平台。小前端這樣的作戰模式就是 " 班長戰争 "，将是未來業務運作的主要型态。在管理上，華為永遠朝着以客戶為中心，聚焦價值創造，不斷簡化管理。所以，華為構建組織的核心是 " 前方放開手，後方手放開 "。後方不要把手伸那麼長，讓前方放手去做。
基于此，華為公司組織作戰形态和權力分配，主要呈現在五個方面：
Ø 一是組織構建的模式形态是小前端、大平台；
Ø 二是指揮權和管理權分離；
Ø 三是指揮權前移，讓聽得到炮火的人指揮；
Ø 四是管理權更多體現服務支撐職責能力和資源建設；
Ø 五是精兵直接作戰，呼喚炮火，即 " 班長戰争 "。
3." 鐵三角 " 是基于端到端流程構建的組織形式
建立以客戶為中心的端到端流程化組織，首先是梳理端到端的流程，至少要做好三個端到端流程：一是從產品的需求到滿足產品客戶需求的研發流程；二是從線索到回款的銷售流程；三是從發現問題到解決問題的服務流程。
流程梳理完之後，要基于流程構建組織。流程化組織是沿着流程進行權利、資源和責任的分配流程化組織是由流程中多個工作上相互關聯或具有相似職責與能力要求的崗位組成的。組織就好比火車站，流程就好比鐵路線，高鐵就好比業務。高鐵的目的地确定鐵路線的走向，鐵路線的走向确定火車站的設定。
" 鐵三角 " 基于華為公司從線索到回款（LTC）的流程應運而生，是一個端到端面向客戶界面的組織。這個組織從線索的生成開始到合同的關閉結束，原來都是段到段的，現在由這個組織拉通了端到端流程。
鐵三角區别于功能模塊的獨特價值，在于鐵三角代表客戶。一方面代表客戶，實現公司的經營目标，在客戶端挖掘新的商業機會；另一方面，回到公司以後，反映客戶需求，找到一些價值創造的新機會點。所以，鐵三角的角色定位既代表公司又代表客戶。
鐵三角的績效目标是承擔同一個 KPI 的關鍵指标包括訂貨、銷售收入、銷售毛利、回款額、市場目标完成率、客戶關系提升目标完成率、客戶滿意度、DSO+ITO、交易質量山頭問題海景、鐵三角能力提升等等。
華為的成功，是人力資源管理的成功
華為人力資源管理 2.0 裡系統闡述了華為人力資源管理主要貢獻：構建核心價值觀底座；形成自我批判糾偏機制；打造價值創造管理循環。企業經營管理最核心的就是圍繞全力創造價值、正确評價價值、合理分配價值三方面進行管理。人力資源管理是企業商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。
華為人力資源管理的主要内容包括兩個動力，三個對象。兩個動力是精神文明建設和物質文明建設，三個對象是人才管理、項目管理和組織管理。
精神文明建設導向持續奮鬥，構築了公司的核心價值觀，形成了積極進取、敢于亮劍、百折不撓、集體奮鬥的高績效組織文化。物質文明建設基于責任貢獻，堅持了多勞多得的分配理念，形成了勞動所得優于資本所得、組織激勵來源于業務經營與發展結果的獲取分享、個體激勵向奮鬥者與績優者傾斜的回報分配機制。
幹部隊伍建設要确立 " 幹部是自己打出來 " 的幹部選拔理念，形成了在成功時間中選拔幹部、在關鍵事件中考察幹部、在戰鬥中磨砺幹部的幹部管理機制，打造了一支具有高度使命感和責任感，敢于擔當，勇于犧牲，能引領組織前行的 " 火車頭 " 隊伍。
人才隊伍建設要确立 " 人力資本不斷增值的目标優先财務增值的目标 " 的人才管理理念，初步形成廣納天下英才、促進優才湧現、鼓勵在崗鑽研，尊重人才但不遷就人才的人才管理機制，建設了一支努力創造、專業精深、支撐公司業務發展與技術進步的專業力量。
組織管理要确立 " 客戶與戰略決定組織 " 的組織管理理念，形成 " 責任聚焦、分權制衡 " 的管理原則和 " 彈性投入、考核促產、協同共進 " 的管理機制，構建客戶、產品與區網域三維度協同作戰的公司組織平台，逐步推動了公司經營重心的前移。
合理分配價值很重要，價值的就地分配同樣重要，但最重要的是要有制度保障的分配。如果沒有制度保障價值分配，分多少、分不分都是主觀确定，員工創造價值就會心存顧慮，所以，華為是用制度保障的價值合理分配，就能撬動全體員工的進行更大的價值創造。
外面有人說：" 華為公司就是一個非理性的奮鬥者 "，因為大家都心無旁骛，聚焦工作。也有人總結說；" 華為公司的幹部不要臉（觸及靈魂的自我批判），員工不要命（拼命地做貢獻）"，就可以通過聚焦工作、創造價值而獲得更好的激勵和價值分配。力出一孔，利出一孔。
END
