今天小編分享的财經經驗：陳春花：領導者的六個關鍵行動，歡迎閱讀。
春暖花開
陳春花 / 文
任何理念得以落實，核心關鍵都是領導者的行動。領導者只有不斷審視自己的行動和信仰，是不是真正服務于業務、顧客和員工，才能構建一個上下同欲的團隊，找到企業持續增長的出路。
因此，面對復雜多變的環境，領導者有六個根本性的工作需要完成。
行動 1：至關重要的能力——模式識别。
在管理學領網域，模式識别是一項至關重要的能力，即從各種環境中，看透表象，發現内在基本規律的能力。
為什麼模式識别在今天顯得特别重要，并不是要不要跟上潮流的問題，而是我們需要審視企業的管理模式、組織模式、商業模式，與顧客和夥伴的合作模式，是失效的還是進化的？
德魯克定義企業家，" 企業家将變化視為正常的和健康的。通常，企業家并不引發變化。但他們總是積極尋求變化和回應變化，将其視為機會并加以利用，這就是企業家和創業的定義。"
因此，我把 " 模式識别 " 作為領導者的第一個行動，我們必須擁有模式識别的能力，理解變化，并把變化轉化為機會。
行動 2：根本性的工作——與顧客在一起。
對管理者和領導人而言，一個很明确的要求，就是達成組織的高效運行并產生績效。也就是說，一旦成為企業的領導者或管理者，我們就要求完成組織的績效，不斷提高組織的運行效率。組織的效率其實來源一組人即 " 顧客 "。因此，領導者的第二個根本性的工作就是與顧客在一起。
今天，顧客邏輯更可靠，一方面我們可以通過滿足顧客需求獲得增長，另一方面我們可以通過探索和創新顧客需求獲得增長。
工業時代，企業的發展源于兩個邏輯，一個是資源邏輯，比如财務資源、人力資源或者技術資源；一個是產業邏輯，比如大家更在意成本、規模、產能、質量體系等等。
但是，今天不管是資金、技術還是人，都是流動的。在產業的概念中，我們遇到的很大挑戰是數字技術之下，產業的邊界在被打破，產業的要素在重組，產業其實在被重新定義。如果資源在流動，產業在被重新定義，還有什麼邏輯是可靠的？那就是顧客邏輯。
所以，我們對于行業和資源的認識，可能都變了，我們需要有能力和顧客在一起。
如果 " 顧客邏輯 " 更可靠，我們必須了解構成顧客價值的空間變了，從一維變為三維空間。也就是說，如果你真的理解顧客邏輯，就必須在傳統的空間之外，再構建兩個空間。
業務—客戶維度價值空間。這是傳統的價值邏輯。
運營—組織維度價值空間。也就是說，我們整個組織系統，内部所有的資源，能不能更好運行起來，更好地觸達顧客，并讓顧客感知到。
產業—夥伴維度價值空間。我們如何通過跟產業夥伴的活動，讓顧客更好感知價值。
如果我們用三個價值空間來理解顧客價值，我們的機會在變多，而不是變少。
大家對未來和未知有很多的迷茫，但我仍告訴大家不要焦慮，如果我們更快地找到另外兩個價值空間，增長是一定可以實現的。
行動 3：基礎而持續的職責——激活組織。
對領導者而言，激活組織是一個基礎的工作，需要領導者一直去做，這些基礎而持續的工作最核心的部分，是讓整個組織被激活。
如何讓組織把握主動性，需要組織成員具有創造性，組織成員的創造性，取決于組織的氛圍，也就是組織成員不斷被肯定，感覺充滿機會和可能性。我們把這個稱之為組織活力。組織活力是由管理者不斷推動并去實施的。
形成組織活力，需要管理者做幾個動作。授權各層員工，創建可見績效。我們往往比較關心高層的授權，但是如何讓整個組織是被激活的，各層級都要被授權。
在真正的管理實踐中，授權是非常困難的，有三方面的原因限制了我們做授權：
第一，如果企業不是信任、合作的文化，做不了授權。
第二，授權取決于整個組織是否建立了明确的責任體系。
第三，授權需要整個管理層和員工有能力去勝任。
換一個角度，這三點也是相輔相成的，我們先要有明确的授權，同時從管理者到組織體系共同去建設這三個方面。一旦我們有能力建立這三方面能力，企業就進入了良性循環，整個組織被激活了。
在這個過程中，組織的管理模式也有了一個很重要的調整，就是成為 " 激活—賦能式 "。我們在組織管理模式當中有三種模式：
第一種模式，" 命令—控制式 "。我并不是否定 " 命令—控制式 "，如果我們的目标很明确，整個行業和市場的環境也很穩定，整個公司以品質和效率作為基礎，" 命令—控制式 " 是一個比較好的方式。
第二種模式，" 服務—指導式 "。随着人的自我意識的提升，每個人都希望貢獻自己的價值，尤其是年輕人成為企業最主要的人群，不願意被命令和管控，所以在管理模式上，就出現了 " 服務—指導式 "。" 服務—指導式 " 最大的好處是讓人更好發揮，并在幫助之下獲得成長。這會讓年輕人比較快成長起來。
第三種模式，" 激活—賦能式 "。為什麼我們今天要讨論 " 激活 - 賦能式 "？因為 " 命令—控制式 " 的三個條件變了。首先，我們沒有辦法明确界定目标；第二，產業環境和市場環境一直在變動；第三，我們不僅需要品質和效率，還要有應對外部變化的靈活性。也就是說，" 命令—控制式 " 的基礎條件完全變了。這也是組織管理的模式要調整為 " 激活—賦能式 " 的原因。" 激活—賦能式 " 并沒有想象中那麼難，很多新興的企業成長速度很快，很大程度上因為它們提供了很多機會和角色，讓更多人發揮才能。" 激活—賦能式 " 的管理模式，一個很重要的要求是開放靈活的組織結構設計。
組織結構的開放靈活，事實上我們要解決三對矛盾：
第一，大規模與劃小單元。
第二，集中控制偏好與組織開放。
第三，組織復雜程度與員工成長速度。
所以，我們需要思考，我們的組織如何平衡大規模發展和劃小單元矛盾，集中管理偏好和組織開放的矛盾，組織復雜性和員工成長的三對矛盾。當我們能回答這三個問題的時候，我們就激活了組織，因此，激活組織不是運營業務的價值，而是組織與運營人的價值。
行動 4：穩定的核心選擇——戰略的長期承諾。
企業穩定的基礎其實是戰略的長期承諾，讓更多人共生，而不是在市場中競争。這是競争戰略和共生戰略的差異。
競争戰略回答企業如何與對手競争的問題，共生戰略回答企業如何在生态空間中生長；競争戰略看待需求端，從行業 / 市場的視角，共生戰略看待需求端，是客戶的視角；競争戰略在供應端是優勢的争奪，共生戰略是價值增長；競争戰略在戰略選擇差異化、總成本領先、集中；共生戰略是中樞戰略、組合戰略、客戶化戰略；競争戰略是取舍，共生戰略是兼得、促進。
最近我常常被問：陳老師，目前的環境下，是要規模還是利潤？
我的回答是：今天的經理人要訓練兼得，也就是既要規模也要利潤。
過去，我們可能暫時放棄利潤，以獲得更大的規模，拿到市場的機會，但是今天不是這樣的邏輯，我們需要兼得利潤和規模。因此，作為管理者要訓練自己兼得的能力，這樣才能獲得共生的戰略邏輯，如果還停留在取舍，戰略的邏輯就不對。
在戰略當中，大家還需要注意，商業之所以能持續，因為戰略解決了生活的問題，而不是商業讓戰略持續。只要是對生活本身的解決方案和承諾，企業就一定會獲得長期的發展。
最後，戰略要致力于增長而不是規模，只有不斷增長，企業就可以一直發展。因此，大小并不是特别重要，重要的是，增長的可能性。
行動 5：明确的價值判斷——利他向善。
今天，能夠超越市場的力量，其實是價值觀。我們看那些沒有受到市場困擾，沒有受到經濟周期影響的企業，用什麼超越市場，其實是價值觀帶來的超越的力量，而這種超越市場的力量也幫我們尋找到了自己的空間。
同時，今天我們要為組織注入意義。我們希望知道活着的意義是什麼，而這個意義就可以幫助我們吸引更多的人，讓更多人願意參與進來。
之後就是明晰的社會責任與承諾。為什麼今天這麼多企業開始做 ESG，因為我們很清楚企業與環境、社會和人類未來之間的必然聯系。如果我們只考慮自己，社會環境越不會選擇你。因此，我們必須利他和向上，這個要求很清晰。
行動 6：領導者的自我約束——進化、擔當與勇氣。
領導者最重要的自我約束是什麼？我用了三個關鍵詞：進化、擔當和勇氣。
自我進化，意味着今天要和昨天不同，這裡面最重要的是思維方式和行動方式。我們訓練大家要兼得，而不是取舍。我們不要對過去耿耿于懷，而是要能力對當下的價值做釋放，我們也不能只有想象，而是有能力轉化為行動，把未來和機會變成現實。
擔當是指為組織和個人找到目标、指引和依靠。以前，我們讨論組織就可以了，今天，我們要兼顧組織和個人。
勇氣意味着直面決策、認清現實、許下承諾。也就是說，作為管理者，無論是否看清未來，是否擔心現實的情況，是覺得乏力還是堅強，都要直面現實。
結束語
最後，我用蕭伯納的話做結尾：未來屬于不按照套路出牌的人，向前看而不是向後看的人，只對不确定性有把握的人，有能力和信心以完全不同的方式思考的人。
對照蕭伯納的話，我們可以看看自己是不是屬于能走向未來的人。如果你只對确定性有把握，習慣了用經驗面對未來，或者特别願意回憶過去，不能放下過去的成功，也沒有機會。能不能不斷創新，導出新的可能性，才是關鍵。
