今天小編分享的汽車經驗：蔚來李斌，正在“挖礦式”降本，歡迎閱讀。
3 月 21 号那天晚上，蔚來的李斌剛開完财報電話會，面對各種投資人、分析師的輪番轟炸，一直忙到晚上一點多。第二天一大早五點多，他又要起床去出差。剛在高鐵上坐下來，他就看到有許多蔚來的用戶在群裡吐槽公司财報。
李斌的微信經常收到熟悉或者不那麼熟悉的人發來的對蔚來的建議或者批評，很多都是那種 "1、2、3、4、5……" 的長長的一段，網上也經常有很多人想 " 教他做 CEO"，他打趣道自己每天要不停地回復 " 謝謝、謝謝 "。
财報出來後，對蔚來的質疑聲從未間斷，3 月 23 日下午，蔚來創始人李斌和總裁秦力洪來到北京，和星海情報局在内的小範圍媒體（及自媒體）進行了幾個小時的開放交流，各種提問極為犀利，他們直面問題，有問必答。
" 今年對蔚來來說首要任務就是要實現第四季度盈利。" 李斌不回避去年對蔚來虧損擴大的質疑。" 我的年度目标，公司所有同事都看得到，我每個季度會更新自己的工作目标，每年年初會有年度工作目标。如果說今年蔚來只做一件事或只有一個目标是什麼？那就是蔚來今年四季度要盈利。"
" 作為一家中國公司，我們不能奢望像亞馬遜、特斯拉那樣十幾二十年才盈利，等待耐心資本。" 李斌坦言。
他算了一筆簡單的賬，要盈利，就是銷量乘以毛利率再減去費用，他的所有工作，都是圍繞銷量、毛利率、費用三個點展開的。
那麼，去年虧損 224 億元的蔚來，能像李斌所說的在今年 4 季度成功盈利嗎？我們一起來看看李斌的答案。
一、關于降成本
為了降成本，李斌拜訪了很多企業家，學習了很多案例。對他影響最大的是立訊精密的管理方法。立訊精密是做蘋果代工起家的，賺的是各項成本裡摳出來的辛苦錢，在成本管控這一塊，有很獨到的一面，立訊精密做到了算賬小數點後四位，非常精打細算。
有一次李斌去拜訪立訊精密的創始人王來春，她給李斌熱情地介紹了立訊精密的 "cost mining" 管理辦法，她跟李斌說，你要把成本控制看成是挖礦一樣，大家省出來的錢，就相當于挖到礦了，再在管理體系、激勵方面配套到位，各團隊就有成本意識了。
" 去年我們收 Cost Mining 線索有 6000 多條。" 李斌說道，每個員工都可以提成本優化線索，這大大提升了成本優化空間。
舉個例子，過去蔚來辦集體活動，都要到外面去租個場地，那都是成本，現在，幹脆在自己家會議室搞，成本一下子就省出來了。
" 我現在特别煩那種需要搭台子的活動。" 李斌最近砍掉了好幾個類似的預算，有一次他到蔚來辦的活動現場看，花了那麼多錢搭的一個舞台，只用一次就要拆掉，太浪費了。
說到底，就是要把公司業務拆成一個個小的單元，例如一場活動、一個店面、一個銷售人員都是一個獨立的單元，每個單元都有自己的管理報表，要算投入產出比。辦車展的時候蔚來公司旗下品牌螢火蟲一開始說要獨立參展，自己搞個展台，李斌一算賬說你們幹脆就别搞了吧，跟蔚來品牌放在一起得了，這不就省錢了？
過去蔚來的銷售，賣多少錢就拿多少獎金，現在要算成本了。例如花錢買線索來的單子，跟自己主動拓客成交的，提成肯定是不一樣的。每個銷售自己就是一個經營報表，要算他給公司賺了多少錢。
當開始精打細算的時候，發現各個方面都能擰出水分來，例如研發環節，過去都是不計成本地砸，現在很多感覺無法帶動銷量的方面，也可以砍掉。
蔚來過去還有一塊被人認為 " 瞎花錢 " 的是它的用戶服務，例如在北京東方廣場搞個牛屋，在上海虹橋機場搞個貴賓廳之類的，為此還得到了一個 " 車圈海底撈 " 的外号。
李斌反思道，過去把許多用戶服務做得很好，用戶也未必滿意，把公司做好了，大家才滿意。許多服務，該收點錢的時候就收點錢，如果用戶還是不滿意的，幹脆就砍掉算了。
現在公司取消預算概念了，推基本經營部門，每個經營部門都要算賬。預算的問題是，你這筆預算通過了，錢花出去了，後面可能就沒有人為結果負責了，而基本經營部門下，每個單元都要算賬。
國外市場的節奏也在調整。蔚來創業早期，講了做全球市場的故事，那時候融了美元，國外投資者是認這個故事的。但是這幾年情況又不一樣了，尤其是特朗普上台和俄烏衝突爆發後，國際局勢變得非常復雜。
蔚來在歐洲第一個打開局面的是挪威，李斌反思道，當時把挪威市場的情況當成了歐洲普遍的情況，歐洲市場的步子邁得大了一點。例如沒想到在德國，建一個換電站要搞近一年時間，這個效率跟國内比差太多了。現在蔚來在海外推 " 國家合作夥伴 " 的新模式，不再什麼東西都自己搞，很多事情借助當地的合作夥伴自己搞，降低了不少成本。
在換電站基建這一塊，過去蔚來都是自己掏錢建，現在換了一個思路，可以找許多地方的企業（很多是地方國企）合作，叫他們幫忙建，然後租給蔚來，這樣成本能省很多，也建得更快。舉個例子，在湖北就和當地的企業合作建設換電站，等換電網絡在湖北建成後，去年湖北市場的增速是蔚來全國第一的。
" 成本控制二季度落地，三季度見效，預計四季度開始盈利。" 李斌說道，" 我從創業到現在也三十幾年了，算賬還是會的。"
李斌說道，蔚來不是一個鋪張的公司，他們希望學習新加坡航空，對用戶非常好，但是自己内部成本卡得很嚴。他舉例說道，自己現在出差和員工标準一樣，坐高鐵二等座，出差住四五百塊錢的全季酒店。超标的要自己掏錢補差價。
有一段時間，李斌被人拍到在街邊小餐館吃十幾塊錢一碗的蘭州拉面，和别人一起擠地鐵。他和秦力洪共用一間十幾平米的普通辦公室。
但是李斌也承認，蔚來确實交了很多學費，他認為許多學費确實是當時的認知和能力不夠導致的。他現在經常挂在嘴邊的一句話是 " 不自欺欺人，也不妄自菲薄 "，做得不好就改。
" 我們不是特斯拉，不是華為，不是小米，要向 vivo、鏈家、立訊精密這樣的公司學習，特點是，踏踏實實幹活。" 李斌總結道。
" 該省省，該花花 " 李斌總結道，内部就是算賬呗，該花錢的地方還是要花，該省錢的地方一定省到位，每個事情都要有責任人。
二、關于提升銷量
李斌認為，本來 2021 年是公司最接近盈利的時刻，那時候單季度虧損一度縮窄到了 5 億元左右。然而從 2022 年開始，蔚來又進入到新的擴張期，砸了很多錢去加強研發、做新車型、做新品牌，包括自研作業系統、自研芯片，這些成果将在 2025 年集中迎來放榜期，蔚來将有 9 款產品在 2025 年上市。
同時，前幾年蔚來砸了很多錢加強換電站的建設，例如實現換電縣縣通。李斌認為換電的建設對于蔚來的銷量幫助是巨大的。
他舉例說道，蔚來有 50% 的車主集中在江浙滬的長三角地區，在這一區網域蔚來也建設了密集的換電網絡，密集的換電網絡帶來的用戶體驗是完全不同的，因為車是要開出去的，你在家需要換電，在高速公路上需要換電，到了一個小縣城也需要換電，等換電成了網絡，用戶的體驗就大幅提升。
同時換電還是一個社交網絡，它的網絡效應帶來了源源不斷的新用戶。
" 客觀地說，第二代產品上，2022 年到 2024 年的這一波產品周期，我們交了很多學費。例如蔚來 ES8，顯性價值不夠，我們在看不見的地方花錢太多，而看得見的地方太含蓄了。為什麼 ES8 不夠大？跟當時的時間節點有關，我們過早對全球市場的進入考慮多了些。當年我們定義 ES8 時，考慮歐洲的需求、中東的需求、海外的需求，在這一波想多了。" 李斌反思道。
" 現在到了第三代產品時，我們聚焦中國市場，先搞定中國的用戶。那就把車做大，把顯性價值弄上，因為把車做長一點很便宜（成本不會貴很多）。所以今年四季度這款新產品，從產品的定義和成本設定都是非常有競争力，也會把我們最新的技術用上去。" 李斌繼續說道。
同時蔚來也會吸取過去的教訓，在產品上市時，把庫存積累到一定程度再上。" 之前我們比較實誠，我老想，一款車產出來了，幹嘛要放着，開始交付吧。以前我們是 OTD（訂單制），比如某個用戶定了車，明明產出來了，我非要湊首月交付，非要等。我最近腦子轉過來了，我最近解放思想了，别扯了。既然大家要湊第一個月的數，那就湊呗。這相當于小時候玩遊戲，在小河裡面壘個壩，把水搞多一點，再一起放了。" 李斌形容道。
蔚來一季度的銷量，似乎并不如市場預期，對此李斌解釋道，" 今年一季度為什麼被動一點？一個是樂道 L60 的銷量和大家的預期有差距。但是大家别忘了，L60 在 20 萬在 30 萬的區間，一直是前三前四。它是沒考得那麼好，但也沒考得那麼差，大家可以客觀看待。"
至于第三品牌螢火蟲，李斌則輕描淡寫地一筆帶過。這款小車原計劃是為歐洲市場量身定做的，對标 mini 和 smart，定位為高端小車。然而這款車上市的時候剛好趕上了貿易戰、俄烏衝突更新等國際環境變化，中國對歐汽車出口被加了很多關稅，使得它的上市難度變大了，現在蔚來準備在國内同步銷售這款車。
他對蔚來今年銷量的信心主要來自于前幾年的產品、技術儲備，會在 2025 年集中釋放。
三、關于提升毛利率
整個市場正在越來越卷，如何提升供應鏈效率，是擺在蔚來面前一道必須過去的坎兒。
李斌和秦力洪到外面去學習了很多先進經驗，例如采用智能硬體領網域比較成熟的 " 分層解耦 " 方法，以研發為源頭，把供應鏈拉通。這樣的好處是大家都能掙錢。舉例而言，過去要搞座椅招标，可能 5 家供應商都來競标，最後大家都不賺錢。
" 比如骨架平台，我自己研發，我們其實是自研了座椅。這樣我定點時，我所有座椅的骨架平台是一樣的，零件也是一樣的。比如 20 萬輛車，這家供應商就會拿到所有車輛的骨架平台訂單。然後舒适系統也是一樣，座椅裡面的控制器也是這樣。整體組裝，也是這樣。還是那 5 家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅總裝我找兩家，就在我的工廠邊上，你不管上遊誰產的，你就裝，你裝一輛，我給你多少錢。" 李斌舉例說道，這樣供應鏈效率大幅提升。
李斌談到立訊精密和蘋果合作的時候的 " 透明供應鏈 " 方法，蘋果要求把每一抽成本放在明處，它允許供應商有一定合理的利潤。舉個例子，蘋果的人到立訊精密去算成本，給蘋果報房租的時候，蘋果能細致到看出來你房租一樓和二樓是不一樣的。
前幾年蔚來需要花費巨資采購芯片，例如過去蔚來一年要買 80 多萬顆英偉達的芯片，花了 3 億多美金，但是現在蔚來自己的智駕芯片已經流片成功了，現在車上最主要的 CDC（中央計算單元）和車上的區網域控制器、車上主要的控制器，都用的自己研發的新品。這樣算起來一輛車光是芯片采購成本就省了一萬多塊錢，那麼 100 萬輛車就省了 100 億出來。相當于前期花費了巨額的研發費用，做了苦活累活，後面會見到回報。
類似的事情還有很多，許多項目前期需要大額的研發投入，但是後期可以省很多專利費用。
李斌最後總結道，綜合算起來，蔚來品牌回到 20% 毛利是很有可能的，樂道品牌的毛利有望到 15%。作為對比，小鵬汽車 2024 年的整車毛利率是 8.3%，小米汽車有 20% 以上。
四、結語
和蔚來打交道也很多年了，也陸陸續續見了李斌很多面，說實話，這次見李斌、秦力洪的感覺，和之前有了很大的變化。
他們開始更務實、緊扣成本，認真向别人虛心學習。不管面對多少質疑，蔚來依然是一家品牌形象高端、在研發和產品上儲備豐富，且銷售還在大幅增長的車企。
唯一的問題是，這家企業此前的成本和節奏，确實交過一些學費。
CEO 最重要的事情是定戰略，所謂戰略，就是要有取舍，先搞什麼，後搞什麼，不搞什麼。你看蘋果、小米、微信，在戰略上都非常克制，他們做的產品并不多，但是每做一樣，就成一樣。而蔚來過去經常被人質疑的是，搞的事情太多了，搞了三個品牌（蔚來、樂道、螢火蟲），搞了很重的換電網絡，搞了國際市場，搞了手機，搞了自己的生活方式品牌，還搞了很重的車主服務 …… 這些，都需要花錢，都需要消耗公司的管理帶寬。
但是這次交流中，我看到了李斌在戰略上的取舍。在一個很卷的市場裡面，業務是一定要分優先級的。
每一個企業都會交學費、犯錯誤，當年的小米、理想、小鵬都曾經遇到過極難過的坎兒，蘋果的喬布斯還被趕出過公司，但是一旦你完成了這次痛苦的蛻變，企業會進入到一個完全不同的階段。
就像 TCL 的李東生在《鷹的重生》一文中寫道的：" 就像鷹的蛻變一樣，為了能開啟新的生命周期，重新飛翔，她必須通過擊打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程！但若不經過這場痛苦的蛻變，她就面臨着死亡的威脅。" 企業也一樣。
不要浪費每一次危機。
