今天小編分享的互聯網經驗：Uber活成了滴滴羨慕的樣子，歡迎閱讀。
文 | 表外表裡 ，作者 | 赫晉一、黑銀轲、張冉冉，編輯 | 付曉玲、曹賓玲
從中國銷聲匿迹的 Uber，活成了滴滴羨慕的樣子。
最新統計顯示，Uber 的市值飙升到 1600 億美元，比蜷縮在粉單市場的滴滴，高出近十倍。
可過去兩家的正面交鋒中，Uber 明明輸多赢少：
當年 Uber 以網約車開創者之姿，攜 20 億美元降維進擊中國市場，最終以 " 賣身 " 滴滴收場，送給滴滴一個 "Uber 屠夫 " 的稱号。
在滴滴窮追猛打，揚言 " 要去全球市場和 Uber 競争 " 之際，Uber 卻醜聞纏身，别說接招，連創始人卡拉尼克都被投資人炮轟下台。
逐鹿資本市場時，對比更加鮮明，Uber 開盤即破發，滴滴上市當日大漲 18.9%。
昔日手下敗将，一朝局勢反轉的戲碼，難免令人唏噓。有投資者力挺滴滴，認為從效率來看，滴滴的網約車業務遠高于 Uber，其完全是被生存環境拖累了。
但事實上，如今的 Uber 已不僅是全球版 " 滴滴 "，而是全球版 " 美團 + 滴滴 "。可以看到，其外賣業務與網約車業務體量相當，并駕齊驅。
很顯然，兩家的經營範圍，已經不在一個競争緯度上了。
美國 " 北上廣 " 竟是 " 外賣貧礦 "
Uber 被滴滴趕出中國的時候，北美大本營的業務也正在歷劫。
" 除非能發明飛行自行車，否則不必擔心 Uber 的競争。"2016Q1 财報會上，美國 " 外賣一哥 "GrubHub 對橫空出世的 Uber Eats，不屑一顧。
彼時的 Uber，有超 200 萬潛在外賣員（司機），超 800 萬潛在外賣用戶（網約車用戶），以及十幾年積累的城市路線圖，做外賣的條件得天獨厚。
按理來說，GrubHub 應該嚴陣以待，但現實出人意料。
GrubHub 傲慢的底氣，看用戶對 Uber Eats 的評價就知道了：一位紐約用戶在 Facebook 吐槽，" 訂購午餐時顯示 15-26 分鍾就能送到，結果讓我等了 50 分鍾。"
各在座的打工人們，代入一下這樣的配送效率，是不是已經開始生氣了？美國的打工人們，當然也不會買賬。
Uber 也沒想到會面臨如此糟糕的情況。
和大多數外賣玩家一樣，其入場外賣，首選紐約、華盛頓等商家和用戶都很密集的大型城市。
然而，這些城市的擁堵程度，遠超預期。以紐約為例，2017 年平均每位司機的堵車時間，高達 100 小時。
如此路況下開車跑外賣，送達時間像開盲盒，Uber 網約車業務建立起來的基礎優勢被擊破了。
相比之下，GrubHub 避開了這一雷點，其根本不提供配送服務，主要撮合用戶和商家交易。這決定了即便配送時效沒保證，用戶也怪不到平台身上。
而更重要的是，得益于入場早，其手握一線城市大量的企業用戶，形成的先發優勢——将 GrubHub 軟體與企業的财務軟體直聯，員工不僅可以一鍵下單，還能直接報銷。
這樣一來，用戶的怨氣徹底打消了：對打工人來說，能免費吃飯，任何過錯都能原諒。
可以看到，即使 Uber Eats 灑出鋪天蓋地的補貼，依然搶不走 GrubHub 上的高頻用戶。
" 打不過，就加入 "，Uber Eats 放棄原有優勢，開始學習同行，在紐約、華盛頓等地區增加兩輪車配送服務。
但問題是，外賣神器電動車，由于安全隐患被紐約政府幾近 " 封殺 "；自行車則跟 " 快 " 壓根沾不上邊。
囿于時效問題，Uber Eats 直到 2018 年，在紐約等一線市場都沒做起來，持續虧損。
而與之相反，擂主 GrubHub 在這些地區 " 穩如泰山 "，如紐約 2018Q4 的市場份額高達 71%，平台毛利率一度達到 52.26%。
不過，這種先發者紅利，是一種幸運，也是一種枷鎖。
在大城市之外，美國的二線城市和郊區的收入水平并不弱，比如，2016 年美國二線城市平均家庭收入，相當于一線的 99%。
這意味着，這些地區的用戶也有能力為外賣付費。
然而，GrubHub 卻對這些地區敬而遠之，到了 2017 年，其近 70% 的業務都集中在少數大城市。
放着嘴邊的肥肉不吃，不是 GrubHub 不饞，而是因為無福消受。
到了二線城市和郊區，失去了企業客戶基礎，其只能靠時效性去吸引用戶使用外賣。
而比起一線城市，這些地區人口和商家密度稀疏，統一配送是提升時效性的最有效方式，這意味着 GrubHub 只能開始自建物流。
可這對已經上市的 GrubHub 而言，并非易事。
2015 年，GrubHub 曾試圖自建外送團隊，并測算了這種模式下的盈利能力——利潤率從 76% 降到 31%。
這在投資人看來，就像在說 " 我要燒你們的錢，把 GrubHub 變成盈利更差的模式 "，恐慌情緒迅速蔓延開來，GrubHub 股價持續大跌，逼得管理層不得不擱置了計劃。
而 GrubHub 的擴張被 " 按住 "，就給其他玩家留下了一個競争豁口。
可以看到，Uber Eats 推出獨立 APP 時，首批上線城市裡沒有紐約、華盛頓的身影，取而代之的是西雅圖、亞特蘭大、休斯頓等二線城市。
顯然，Uber Eats 企圖走一條 " 農村包圍城市 " 的路子。
沒有麥當勞，打不赢錯位戰
2016 年，麥當勞高級副總裁露西突然到訪 Uber Eats，她一上來就給 Uber Eats 戴上 " 你們非常适合我們的品牌 " 的高帽，言語懇切地求合作。
Uber Eats 也興奮不已，迅速敲定了合作，為麥當勞量身定制的服務，只用了短短兩個月零三天，就進入了試運行階段。
并且給予了麥當勞 "VVIP" 的待遇，比如，總是讓麥當勞餐廳挂在推薦欄的第一位、答應給麥當勞更多的促銷支持。
Uber Eats 如此急迫，在于大城市之外的 " 錯位戰 " 并不好打。
在二線城市，Uber Eats 雖然靠着網約車業務打下的江山擁有了基礎單量，但并不能幫連續虧損 7 年的 Uber 堵住投資人的悠悠眾口。
大城市郊區，更是 " 開荒 " 困難，别說外賣，連網約車業務都很難打進去。
而當時的美國餐飲市場早已成熟，連鎖化率将近 55%，呈現出 " 逆連鎖化 " 特征——越是郊區、小城市，連鎖門店越多。
這意味着，郊區、二線城市的外賣市場變得更加肥美了，Uber Eats 想要逆襲，就不能錯過這兩塊市場蛋糕。
此時送上門的麥當勞，正合 Uber Eats 的心意。
麥當勞早早完成了全國門店的布局，數量達到 13000 家；并且，在美國 96% 的小學生心裡，麥當勞老爺爺的知名度僅次于聖誕老人，" 麥門 " 群眾基礎廣泛。
注：由于 2017 年後變化較小，以 2024 年情況替代。
更何況，當時的麥當勞對 Uber Eats 也有所求，哪怕送餐傭金高達 15%-30%，其甚至還在業績會上為 Uber Eats 站台。
那幾年，漢堡王門店快速擴張，Chick-fil-A 當選 2016 年最受美國人歡迎的快餐店，而麥當勞自己卻失去了 500 萬的客流量，門店銷售下降明顯。
心急如焚的麥當勞做了顧客調查，才知道自己輸在了 " 不夠快 " 上。
以 Chick-fil-A 為例，其自制的點餐 APP，食客可以提前點單，到店直接用餐或者帶走。這切中食客 " 最讨厭在店内排隊 " 的痛點，一經推出就連續登頂 App Store 美國區免費下載榜。
麥當勞也試圖推出自己的 APP，奈何内部流程過長，自研產品 5 年之後才落地。
這顯然來不及，一籌莫展之際，中國市場的信息引起了總部注意——各地報上來的業績裡，中國是唯一沒有下滑的區網域，而其 20% 的收入貢獻來自外賣。
這打開了麥當勞的思路：其全球門店 75% 的顧客，居住在距離餐廳三英裡範圍内，正好在外賣最佳配送距離裡。
而 Uber 的配送能力和全球布局，恰好與麥當勞全球外賣的需求不謀而合，于是，一場你情我願的合作拉開了帷幕。
但事情并沒有想象中那麼順利，以兩家公司在佛羅裡達州的首次測試為例，Uber Eats 的訂單立即增加了 20%-30%，但規模不足，幾乎都是虧損的。
好在不少新用戶被吸引了進來，用戶復購也可圈可點，Uber 想要開拓新市場的目的逐漸兌現。
可以看到，Uber Eats 迅速打開了勢力範圍，以一己之力将利沃尼亞等郊區地帶，抬上了全美外賣增長最快的榜單。
趁着業績高光時刻，Uber 加速上市，在招股書中用足足 2 頁 " 感謝 " 麥當勞。
正當市場期待着 Uber 在麥當勞幫助下，減輕網約車業務虧損壓力，甚至夢想着扭虧為盈時，麥當勞的特許經營商們卻不幹了。
超高的送餐傭金讓他們一直在為 Uber Eats 打工，為了保住利潤，他們組建了全國業主協會，逼迫麥當勞與 Uber 割席。
無奈之下，麥當勞不得不在美國、英國結束與 Uber Eats 的獨家合作，開始與 DoorDash、JustEat 等其他外賣商合作。
這讓市場倒吸了一口涼氣，要知道，Uber Eats 本身就在燒錢換增長，數據顯示，哪怕到 2019Q4，外賣業務對 Uber 整體訂單額的貢獻仍不足 25%，導致的虧損卻超過 75%。
而麥當勞是 Uber Eats 最大的單量來源之一，有接近英國 Uber Eats 的消息人士稱，麥當勞一度為其貢獻 60% 的規模。
如今麥當勞要抽身離去，Uber Eats 賺錢的日子就更加遙遙無期了。
Uber 清楚這一點，但站在公司角度看，外賣業務的長遠價值或許更重要。
疫情催化 " 美團 + 滴滴 "
" 我們用三年時間，在内部創建了第二個 Uber。"
2020Q2，全球網約車賽道因為疫情愁雲慘淡之際，Uber 高管卻在業績會上意氣風發地表示，公司找到了增長的 " 第二曲線 "。
當時，Uber 外賣業務體量正式超過了網約車業務，并一定程度上抵消了後者的下滑，讓 Uber 業績相比 Lyft 等同行更抗跌。
甚至，外賣還開始反哺出行，Uber 後來的業績會也提到：在首次使用出行業務的用戶中，美國有超過 20%、英國有超過 40% 是外賣消費者。
可以說，沒有外賣業務支撐，Uber 的寒冬可能會來得更猛烈。
疫情初期，因擔心感染，網約車司機大量流失。這期間，他們通常靠州政府發放的救濟補貼過活。
而這筆錢（600-1000 美元 / 周）比部分司機的收入（700 美元左右 / 周）還高，因此當疫情減輕、各地嘗試放開出行時，很多司機也不大願意冒險回歸。
" 無人可用 " 的出行平台們，只得砸錢吸引司機返崗。
Lyft 表示，司機只要返回平台，就獎勵 800 美元；Uber 也推出了 2.5 億美元 " 刺激計劃 "，确保司機（不計小費）每小時收入中位數超過 35 美元。
但這又招致投資人不滿，當期的業績會上，各家管理層都被分析師逮着利潤損耗追問不止。
此情此景下，相比只有出行板塊的 Lyft，Uber" 兩條腿走路 " 的優勢就凸顯出來了——打外賣這張牌。
可以看到，Uber 首先将 APP 中的外賣和出行整合在一起，引導司機在二者間機動轉換；随後，以交叉調度算法，在上下班高峰為司機派送出行訂單，在用餐高峰派送外賣訂單。
這樣一來，司機們就可以在載人和送外賣之間絲滑銜接，減少空跑距離，增加收入。如下圖，Uber 司機的收入高于其他單一出行或外賣平台。
而身兼多職，免不了要付出更多的勞動。數據顯示，兼職司機的工作時長，是單純開網約車司機的 1.1 倍、單純送外賣司機的 1.7 倍。
忙得連軸轉，司機自然沒有多餘的精力去其他平台接單，Uber 也得以牢牢 " 攥住 " 司機們。
眼瞅着司機數量一路上漲，Uber 開始切換 " 獵殺 " 模式，不斷抬高 take rate。
當然，有工會撐腰的司機們也不是好欺負的，美國各地的網約車司機紛紛揭竿而起，罷工抵制 Uber、Lyft 的壓榨，要求提高工資。
壓力再次來襲。
不願再補貼的 Uber，又一次選擇了利用外賣給自己解圍：新推出 Uber One 會員模式，将會員費從每月 24.99 美元降至 9.99 美元，和其他平台拉齊。
站在用戶角度看，花費 9.9 美元，就能同時擁有涵蓋叫車、送餐兩種日常需求的優惠權益，很難拒絕這樣的誘惑。
反映在數據上，2022-2023 年，Uber 會員從 1200 萬上漲至 1900 萬。
會員一多，訂單量自然提高，以外賣為例，Uber 會員不僅拉動了訂單量，還貢獻了一半的外賣訂單量。
更何況，Uber 早挖好了各種消金窟，預備着收割用戶。
2020Q2 開始，Uber 将外賣（Eats）更名為交付（Delivery），納入雜貨店和超市的同城配送服務，并推出類似美團閃送的 Uber Connect。
數據顯示，2020Q4-2023Q4，從餐飲轉向訂購零售等的用戶由 8% 提升至 14%，這些跨品類消費的用戶，為 Uber 貢獻了更多的訂單。
并且期間產生的交易數據，還能用來優化精準推薦的算法，拉升購買金額。
如此消費頻次、消費金額雙雙提升之下，司機收入水漲船高，自然不會繼續鬧罷工，而平台也能賺錢渡過危機。
可見，Uber" 美團 + 滴滴 " 的模式，其實是在疫情的催化中，逐漸清晰、強大起來的。
小結
2018 年的時候，滴滴也曾拓展過外賣業務，但計劃的 100 億投入，在燒了 10 億後，就沒了下文。
當時，不少人将滴滴的淺嘗辄止歸因為 " 美團、餓了麼雙強當道，滴滴猛衝也并不能帶來多少聲響 "。
但深入了解會發現，競争可能只是表象。
在滴滴眼裡，" 如果國際化失敗了，我們也會成為一家中國本土的多元化公司，但這是一個戰略的失敗。"
正是這種 " 将國際化當做唯一成功 " 的業務思路，決定了滴滴外賣拓展的命運。
從這個維度來看，滴滴可能也很難成為 Uber。
