今天小編分享的财經經驗：霸王茶姬被低估了嗎？，歡迎閱讀。
從復制茶顏悅色，到追趕星巴克，霸王茶姬能夠完成這個躍升嗎？
兩周前，霸王茶姬公開招股書，公布納斯達克上市計劃。近兩天，市場傳聞霸王茶姬将于本周登陸納斯達克，市值或将達到 50 億美元，對應 12 至 15 倍 PE。
霸王茶姬回應，不評論以上消息。
但這個 PE 并不算高。招股書裡，霸王茶姬給美國人講了一個完美的故事：
八年前成立，2023 年就實現盈利，淨利潤 8.03 億元。去年淨利潤大增 213.3%，超過 25 億元。 對比同行，2024 年，霸王茶姬淨利率為 20.3%，公開數據顯示蜜雪冰城和古茗同期分别為 17.90% 和 19.94%。
盡管霸王茶姬招股書裡通篇沒有提到星巴克，但傳遞給市場的信息毫無懸念：東方星巴克。
" 我們的靈感源自國際咖啡連鎖品牌，從 1970 年代以來，他們成功把咖啡飲用塑造成全球生活方式與社交概念。這樣的成功讓我們相信，飲茶文化同樣需要革新。"
作為消費大國，美國上市餐飲連鎖企業的市盈率（TTM）長期處于 20-30 倍區間，但相比星巴克等處于成熟期的老牌連鎖公司，霸王茶姬處于成長期，一般會有更高的估值。例如星巴克 1992-2000 年 PE 中位數達 66 倍，Chipotle 同店增速超 10% 時，PE 也高達 50-60 倍。
一方面，這或許是霸王茶姬面對投資人擺出了一個足夠友好的姿态。但是也有一種可能，就是市場對于霸王茶姬保持觀望态度。
從復制茶顏悅色，到追趕星巴克，霸王茶姬能夠完成這個躍升嗎？
霸王茶姬的不可能三角
我們可以先來看一下，霸王茶姬是如何達成目前的成就。
霸王茶姬這兩年的策略，總結下來就是兩個關鍵詞，" 搶跑 " 和 " 高舉高打 "。
霸王茶姬是現制茶飲市場的後來者，2017 年創立時，這個市場產品形式早就由喜茶等水果茶做過一輪定義，經營形式也以自營為主。
起步于西南的霸王茶姬，初期也跟随潮流，菜單主打鮮果茶，以及其他品牌的各種爆品。
2021 年，在投資人的推動下，成立 4 年的霸王茶姬開始思考自己的產品策略和品牌定位。在產品上，霸王茶姬放棄了原料復雜耗費人工的鮮果茶，選擇奶茶；在產品結構上，放棄爆品，選擇大單品（爆品與大單品的區别，類似于飯館的時令菜與拿手菜）。
體現在招股書上，2022-2024 年，霸王茶姬在中國境内產生的 GMV 中，原葉鮮奶茶產品占比從八成提升中到超過九成，一半 GMV 都來自于最暢銷的三款產品，超級單品伯牙絕弦累計銷量突破 6 億杯。
霸王茶姬的菜單也遠比同行簡單，招股書公布的產品僅 19 款，而蜜雪冰城和瑞幸去年推出的新品都超過 100 款。
這個調整讓霸王茶姬能夠以遠比同行更快的速度擴張。
不難發現，霸王茶姬選擇的策略，幾乎就是喜茶的反面。今年 2 月，喜茶宣布暫停加盟。而霸王茶姬的模式簡直就是為加盟而生。加盟制，可以看成一種集資，加盟商或者說合夥人，把資金交給品牌，讓品牌能夠建立起供應鏈、管理體系和品牌知名度。
這就決定了，越是簡單的生意，越有利于提升效率，當然也對加盟拓展越有利。因為簡單的產品、菜單，帶來了更高效的運營和供應鏈管理。
道理很簡單，用機器衝一杯奶茶只需要幾秒鍾，扒一顆葡萄呢？奶茶核心供應鏈就是奶和茶，水果可就復雜了。
這讓霸王茶姬實現搶跑，在短短兩年時間裡，快速實現規模化。
高舉高打，是我們最近一段時間聽到行業裡的人士對霸王茶姬最一致的評價。
霸王茶姬創始人張俊傑提出霸王茶姬要 " 像素級對标星巴克 "，除了復制咖啡的產品矩陣外，霸王茶姬的門店選址也力求對标星巴克，去找那些最貴的點位。
這就要求霸王茶姬有足以匹配這一策略的品牌形象。于是，過去三年霸王茶姬大力投入營銷費用。
據招股書，2022 年到 2024 年，霸王茶姬銷售和營銷費用從不足 1 億元增長至超過 11 億元。抖音上，霸王茶姬話題播放量僅次于蜜雪冰城和瑞幸。奧運冠軍鄭欽文、當紅明星王鶴棣等人先後出任代言人。
這讓霸王茶姬的產品能夠享受品牌溢價，成為吸引加盟商的重要原因之一。
不過，對标星巴克策略也讓霸王茶姬的門店飽和天花板更低，随着門店密度加大，新店打老店不可避免，同店 GMV 也開始下滑。
據招股書，截止 2024 年第二季度，霸王茶姬同店 GMV 都保持了兩位數的增長，但是去年三、四季度，數字變成了 1.5% 和 -18.4% 的負增長。
與星巴克叫板的選址策略，繼續增長的門店規模，保持原有的同店 GMV ——這看起來更像是一個不可能三角。
與此同時，為了保持品牌溢價以獲取流量，堅持大單品策略的霸王茶姬，需要的營銷投入也更高。
一位連鎖餐飲創業者曾對我們分析，餐飲最重要的兩件事，一個是口味一個是流量。口味好理解，流量在他看來，主流的作法就是更新菜單，用產品引流，這也是其他品牌一年推一百個新品的動力。但霸王茶姬并沒有走上這條道路。
增長的成瘾性
極致簡潔，在加盟模式裡非常有效。
霸王茶姬主打一個中式原葉鮮奶茶 + 健康 + 大單品的極致化減法模式，讓門店的 SKU 和運營管理復雜程度遠低于同行的果茶、粥狀奶茶甚至咖啡。據霸王茶姬稱，其自動化制茶設備讓一杯茶的出品時間能壓縮到 8 秒，口味誤差率縮小到 2 ‰，堪稱茶飲界的效率殺手。
大單品提效的效果在過去幾年不斷加強。從 2021-2024 年，原葉鮮奶茶對霸王茶姬國内 GMV 的貢獻度從 79%、87% 增長到了 91%。2024 年，霸王茶姬上新了 15 個 SKU。同一時間段，它的同行瑞幸上新 119 個 SKU，星巴克中國上新了 27 個。
用聯合創始人尚向民的話說，霸王茶姬一直在踐行 " 從減法上取得勝利 "。速度太快反而讓消費者無法聚焦、缺乏心智沉澱的過程，也導致茶飲顧客忠誠度不高。
品類高度集中，意味着復雜度降低，一個門店的出單量上限于是也被拉高——去年其表現最好的前 30% 門店日均銷售 1300 杯，整體店均日出杯數 800 杯。
而供應鏈的标準化也能做到更極致——在霸王茶姬主動披露的年報中，源頭材料的最重要采購就是各地茶葉，季節波動很低。這也允許霸王茶姬在招股書中稱，" 我們以最少的資本支出建立了高效的物流系統。"
單店最極致的商業模型，搭載上加盟模式，霸王茶姬在茶飲領網域成為了後來居上的鲨魚般存在。
霸王茶姬在過去兩年的戰略優勢極其顯著，它的敵人不在大環境或是同行，而是來自于它自己—— " 開店不夠快 " 是最大的阻礙。就像 2023 年 9.9 元咖啡價格戰拉響時的瑞幸一樣。
于是霸王茶姬瘋狂開店。
2023 年初總門店數突破 1000 家，而到了 2024 年底已經達到 6440 家。兩年開出了 5000 多家門店，平均每天新開 7.5 家。
而瑞幸在最近幾個季度面臨的 " 門店飽和 " 問題，以及随之而來的單店盈利下降、品牌價值稀釋問題，同樣降臨到了霸王茶姬頭上。
正如上文提到的，霸王茶姬的同店增長在 2024 年 Q3 開始疲軟，Q4 出現了驚人的 -18.4% 負增長（華東區下滑 27.3%）。不懼一切代價開店的腳步在今年 Q1 終于放緩。
國内的情況并不樂觀。在霸王茶姬的邊界與瑞幸開始在各個市場遭遇時，兩者的客群實際上也是相近的，在縣城的好點位也是有限的，碰撞和争奪在所難免。瑞幸更是跨類别來挑戰霸王茶姬的領網域，推出了 " 輕乳茶 " 系列，還疊加了 9.9 元促銷殺器。
輕乳茶成為行業熱門大單品
瑞幸在接近 2 萬家門店時遭遇同店效率問題，而霸王茶姬在 6000 多家門店時就遭遇了。
這意味着霸王茶姬在國内已經采完了 " 地面上的礦 "，奶茶比咖啡還要卷，不改變 SKU 策略、門店定位、價格帶，很難再更進一步。
于是 " 出海 " 成了原有路徑下最順理成章的出路。據招股書，霸王茶姬打算加強在馬來西亞、新加坡、泰國等市場的業務，并探索美國等市場擴張機會，2025 年内全球門店數量增加 1000 家至 1500 家。
首先去往文化和供應鏈輻射最方便的東南亞，非常合理。甚至霸王茶姬在東南亞早有經驗，在 2019 年就與馬來的羽球國手李宗偉籤了國家代理。但這也是所有茶飲咖啡品牌的共識，東南亞市場已漸成紅海，霸王茶姬在海外也将遭遇國内的老對手。
蜜雪冰城，僅在印尼和越南就開出了近 4000 家門店。瑞幸在布局新加坡後，也用特許經營模式殺入了馬來西亞市場。此外，喜茶、庫迪、茶百道、甜啦啦也在迅速布局。東南亞各國的本地企業也并不是吃幹飯的，不管是原創，還是 " 李鬼 "，也在迅速搶占市場。
海外雄心，可能沒想象中的快
對标星巴克，是一個很現實的選擇：美國投資人或許不懂 "Bobba"（珍珠奶茶，現在已經成為歐美消費者對于現制茶飲產品的統稱），但一定懂星巴克。
扎根于一個大消費市場，開始向另一個中產充足、存在供應缺口的大消費市場擴張，這是霸王茶姬想說的故事，也是 1996 年星巴克第一次在美國以外的市場——日本銀座開店就大獲成功的歷史。
或者說，霸王茶姬有意無意傳遞出的一種感覺就是，投資現在的霸王茶姬，會不會就像當年投資全球化擴張前的星巴克？
那麼，霸王茶姬首先要面對一個現實問題：周期不同了。在北美，它面對的也是一個消費相對疲軟的市場。就算曾經強如星巴克，也很難對抗經濟大勢的車輪。
2024 年，星巴克的全年營收僅增長了 1%。在北美市場，星巴克的利潤率從 2023 年開始下跌，到了 2024 年，甚至連代表門店運營質量的同店銷售額都開始下降。在中國市場，星巴克的市場被擠壓，營收額僅為大打低價策略的瑞幸的一半，約為 50 億人民币。
現在，霸王茶姬位于洛杉矶聖塔莫尼卡 Westfield 商場的北美首店還沒有開業，定價還沒有正式公布。但如果參考其在同為高消費國家的新加坡的。6.2-12 新币的定價的話，那麼在美國的價格帶就會在 4-8 美元；如果對标星巴克的話，定價就會在 4-6 美元區間。
對于廣大美國民眾來說，現在 Dunkin & Donuts 以及麥當勞咖啡的 2-3 美元的價格帶，更有吸引力。
根據媒體報道，已經開始在 NBA 比賽投放廣告的瑞幸，也計劃将產品設定在這個價格帶。而且，不要忘記，瑞幸也同樣提供類似的茶飲產品。
其次是，大型代理商，也就是名創優品葉國富說的 " 大老板 "，其實特别重要。當一個全新的品牌要進入新國家時，需要靠譜的 " 帶路人 "。
但是，霸王茶姬此前曾經在新加坡因理念不合，而被加盟商另立門戶 " 背刺 "，就更傾向于直營模式了。
張俊傑在去年 5 月分享過直營加盟管控的 "1+1+9+N" 模式，"1" 是先建立在地子公司或辦事處；第二個 "1" 是品牌先開 1 家直營店打通單店模型，樹立标杆；"9" 是聯營店，加盟商投資，總部統一管理。在完成了以上三項以後，才會開 "N" 家加盟店。
這樣，就非常考驗集團的管理能力和互信程度了。即使管理團隊出自華為、喜茶，也不代表他們的經驗能夠復制到全球，有很多需要摸索和學習的地方。一個謹慎的證明是，霸王茶姬在美國洛杉矶 Westfield 商場的首店，3 月就上圍擋了，現在還沒開業。
星巴克在日本和印度市場的成功，就是因為找到了合适的代理商。星巴克日本的代理商角田雄二，是日本百年點心品牌鈴木屋的次子，後來入贅有 300 多年歷史的日式料理店日影茶屋，有充分餐飲行業的經驗。而印度的代理商，則是經過幾番折騰以後，找到了印度巨頭塔塔集團才見起色。
在中國，星巴克 1999 年通過代理商北京美大進入中國，2006 年才轉為直營（華南地區的代理商美心則是 2011 年結束合作），在 2011 年才全面将管理權下放給中國本地團隊。
關鍵是，現在的霸王茶姬，和當時的星巴克，甚至和現在的瑞幸，品牌勢能都還有一定的差距。霸王茶姬想要講的 " 東方原葉茶 " 故事，怎麼能夠觸動到平時用微波爐泡茶包的美國人，需要時間更加充分的鋪墊。
