今天小編分享的教育經驗：苗兆光：不管什麼行業，都只有三種戰略選擇，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者苗兆光
作者 | 苗兆光 華夏基石集團副總裁，產業領袖塾訓戰導師
來源 | 華夏基石管理評論 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
隐形冠軍這種戰略選擇可以适合大量的企業。
彭劍鋒老師曾經講：" 未來的企業只有兩種，平台化、生态化或被平台化、被生态化 "，關于企業如何實現平台化或生态化，近兩年業内讨論得很多了，但實際情況是，能做成生态型、平台型的企業在每個行業也就只有那麼幾家，大量的是那些被生态、被平台化的，那麼他們如何生存發展？
我理解隐形冠軍是與生态型戰略、平台化戰略相對應的一種戰略選擇。隐形冠軍是一種企業統一于關鍵能力和資源聚焦性的戰略。
無論是生态型還是平台型，他們做的是一個產業的主導者在幹的事兒。平台模式是以客戶的大品類需求為載體，一般不會鎖定某些具體的需求，邊界都特别大，是產業的組織者，生态模式也是。那麼平台裡的加盟者，生态裡的加盟者的戰略是什麼？對這些企業來說最優的是什麼？基于這個問題，我們說隐形冠軍是一種戰略選擇，也是一種商業模式選擇，它是跟生态模式和平台模式平行的一種模式選擇。
中國企業的三種模式選擇：
生态型、平台型和隐形冠軍
波特提出做戰略的三種選擇：低成本、差異化、聚焦。在產業互聯網時代，實際上就是生态、平台、隐形冠軍這三種對應的戰略選擇。
1.生态型戰略
是指那些立足于產業整體效率提升，致力于建設基礎設施的產業領導者企業的戰略選擇。阿裡、騰訊、亞馬孫就是典型的生态企業。生态型企業有一個重要特性——它是立足于產業整體效率提升建立產業生态底層基礎設施，它是產業效率導向，而不是客戶導向。
比如說阿裡，阿裡是瞄準客戶嗎？并不是。支付寶的核心是瞄準商業交易中的金融支付場景的，本質上一個基礎設施；再比如，鐵路也是一個生态，高鐵建成了，上面的列車可以由不同的公司來承包。高速公路建成後，就會有運輸隊、會有加油站、有飯店住宿、有服務站等等；QQ 和微信是騰訊搭建的基礎設施，微信上面就會附着小程式、公眾号、服務号、廣告等等。
并不是每一類企業都能做生态，适合做生态的企業，一定要能建立起具有排他性的基礎設施，因為生态的基礎設施建立以後，一條連接兩個城市高速路修通之後，再想修一條同樣連接這兩座城市的高速公路，就很難了。生态型模式的誘人之處也正在于此，一旦形成，就形成了壟斷。
2.平台型戰略
平台模式的本質屬性一種基于客戶需求的策略聯盟，它是平台企業代表客戶需求建立起一套產業标準，反過來倒逼組織產業鏈的戰略模式。這種平台模式的代表企業有微軟、英特爾、小米、京東、百果園等。
平台型企業是客戶導向。比如說京東。京東追求讓顧客享受極致的購物體驗，從而吸引了客戶。反過來，京東就有底氣所要求所有在京東平台上賣東西的廠家必須按照一定的标準來做。百果園也是這樣，它可以要求種植戶按照它的标準去種植，一方面是因為它掌握了顧客的偏好，顧客要求什麼樣的甜度，什麼樣的口感，它是有數據的，另一方面因為它掌握着标準，所以能反過來倒逼和整合供應鏈，種什麼樣的品種，施什麼樣的肥料，用什麼樣的材料，這就是比終端倒過來整合供應鏈的過程。當然平台型企業有時會因此而擠壓供應鏈的利潤空間，因而受到部分質疑。
3.隐形冠軍策略
隐形冠軍戰略是市場集中的戰略，瞄準的是專業市場顧客的單一需求，以某一個專項需求為着眼點來開展的業務模式。隐形冠軍的核心能力是被集成能力，像一個不可或缺的插件，能讓所有的平台來集成我，平台如何不集成我，平台自身就沒有競争力。
隐形冠軍這種戰略選擇可以适合大量的企業
隐形冠軍是一種業務選擇，是一種商業模式，是一種戰略選擇。原來這種模式沒有被大多數企業選擇，但這正是那些做不了生态型、平台型的企業應該選擇的。
當我們把隐形冠軍定義為一個戰略選擇時，其實就掙脫了西蒙對隐形冠軍專業化特征的定義。定義業務策略可以用多元化或專業化，但評價一個戰略的好壞，不是評價它是否多元，是否專業，而是看資源是不是分散。如果資源沒有分散它的戰略就是集中的，資源是集中的，企業的效率就比較高。企業真正的風險是資源不能被有效使用。
當把隐形冠軍定義為與生态型、平台型一樣的一種戰略選擇、模式選擇時，隐形冠軍的空間就一下子打開了——不管什麼樣的行業，都有三種選擇，你要麼做生态，要麼做平台，要麼做隐形冠軍。
而且，隐形冠軍這種戰略選擇可以适合大量的企業。每個產業都會有生态型企業，也會有平台型的企業，但每個產業裡最多存在的還是隐形冠軍企業。比如，只有一個淘寶網，但淘寶網上有多少隐形冠軍？可能每個細分品類的都有幾個隐形冠軍。
隐形冠軍戰略可作為企業的普遍性選擇。就像每個專業領網域只有那麼幾個領軍型的專家，那其他專業化人才怎麼辦？你可以選擇做 "U 盤式 " 的專業化人才，成為生态或平台上的隐形冠軍。就像軟體企業，可以選擇做釘釘、用友、SAP 這樣的平台，也可以選擇走隐形冠軍路線，選擇某一項功能，同時嵌入到釘釘、企業微信、用友這樣的平台裡。
為什麼我說隐形冠軍是一種戰略選擇，因為選擇就是放棄其他的可能性（或誘惑），如果你選擇了隐形冠軍模式，那你所有的努力就是向着成為隐形冠軍的方向。
當然，隐形冠軍不是一個終身的選擇、永遠的選擇，它是企業一定發展時期的戰略選擇，或者說是在企業沒有建立起給予對的控制優勢階段的選擇。
隐形冠軍企業最後它也可能成為平台型企業，或者是生态型企業。比如說華為，早期它到底是平台型企業呢還是生态型企業？其實就是一個隐形冠軍企業，華為在運營商這個市場最早就做交換機，給各個運營商服務，後來能力強了，就不斷地圍繞着需求進入不同產品的品類，因為華為在全球這個品類已經占到 20%-30% 的份額了，已經是隐形冠軍了。這時候為了企業增長就必須擴張品類，一個企業不增長是很難持續活下去的，所以給用戶的服務從一個品類擴張十個品類，再到做整體解決方案了，最後就做成平台戰略了。
沒有當過隐形冠軍的企業是不可能做平台或生态的。只要有一個產品做成了隐形冠軍，跟客戶之間建立起足夠強的鏈接，你才有可能在這個鏈接基礎上給客戶疊加產品。沒有當過隐形冠軍的企業是不可能做出平台的。企業可以不用那麼着急，先做隐形冠軍，再做平台，再做生态，一步步慢慢來，沒有一家平台型企業和生态型企業是一步跨過來的。
隐形冠軍的核心能力要素
首先就是被集成能力。隐形冠軍企業一定要做縱深，一定要垂直一體化，一定要國際化。也就是說，你的產品或業務可以非常細小、精尖，在這一個細分領網域建立起絕對優勢，就等于建立起自己強大的被集成能力。當你擁有強大的被集成能力，就是被各平台搶奪的能力時，你才能争取到在生态裡或平台上的話語權和選擇權。
其次是必要的市場規模。隐形冠軍成立的前提是需要必要的市場規模。事實上，越是聚焦于一個小的品類的時候，越不能滿足于單一市場規模。隐形冠軍成立的條件就是必須突破關鍵規模，使它的能力建立起來，而這個規模往往需要在更大的市場空間裡完成。沒有規模，就建立不起來能力，不管是技術培養、研發投入、制造成本降低，都需要足夠大的規模支撐。
為什麼 " 隐形冠軍之父 " 西蒙特别強調全球化？因為只有全球化才能使得你的市場規模足夠大，支撐你把優勢建立起來，把核心能力建立起來。德、日的隐形冠軍企業戰略特别明确，就是要做全球市場，只有到全球以後才能建立起市場壁壘。
電梯配件行業裡面有一個企業叫貝思特，現在被匯川科技并購了。這個公司年銷售額 20 多億元，不到 30 億元的體量。行業的排第二名的企業，年銷售額大概是五六億元，相當于它的零頭，貝思特就是隐形冠軍。它的策略就是做足市場占有率，讓行業内其他企業達不到關鍵規模。我們在讨論市場策略的時候，貝思特的創始人趙董一直在跟我講，一定要認識這個行業的特殊性。很多企業的策略采取的是大客戶戰略，就做幾個頭部客戶的，比如在電梯行業裡就做三菱等幾個頭部企業，貝思特的策略是行業全覆蓋。老板說，因為我們就做電梯電器上的配件，這個市場本身就不大，如果我把中小企業客戶讓出來，競争對手就會把他們撿出來，做到一定程度也能達到一個規模，形成對我企業的威脅，所以我必須全覆蓋。
那早期的時侯，他是怎樣從競争對手中脫穎而出建立自己的優勢的呢？他有了一個基本原則，銷售增長率必須比電梯行業整體快 10%。比如說房地產行業火的時候，電梯生產安裝市場每年增長 20%，貝思特就要求增長 30%；行業是 10% 的時候，他就是 20%，行業是 0 的時候他是 10%，行業負增長的，他持平。就是按照這個原則，像擠牙膏一樣把競争對手一點點擠出去了，所以他就是這個領網域的隐形冠軍。因為他達到了這個市場規模時，他對供應商的影響力，對客戶的影響力足夠強了，哪個電梯廠都得找他了，因為他的供應鏈是最穩定的，他有銷售規模支撐供應鏈的。一旦下遊的電梯廠想去選擇别人的時候，供應鏈就不穩定。
貝思特的策略就是典型的隐形冠軍策略。他之所以要做全球化市場，要有足夠寬的行業覆蓋面，就是因為他必須建立起核心競争力壁壘，由這個目标倒推做策略選擇。另外，他也認準了發展方向，就瞄準了電梯電器配件這個需求，因為不管電梯技術今後如何演變，是更智能、更人性化，還是怎樣，它的基本構成不會變，它一定要有電器部分，所以我只要保證生產柔性不斷提高，電梯行業是一個定制化行業，只要我的定制化能力比别人強，我的供應鏈柔性比别人強，誰能比我強？這個企業一直按照這種思路在點點滴滴地積累。
第三是規模領先優勢。冠軍的優勢來自于它的絕對領先性，就是剛才說到的關鍵規模。證券市場通常對每個細分行業裡的第一名要比第二名給出市場估值高出一大截，為什麼？因此你一旦成為這個領網域裡的冠軍以後，你整合這個領網域的資源的動員能力就特别強，優勢會被進一步，而對放大。對手追趕你的速度就會慢，因為它的發展成本更高。比如第二名從你這裡挖一個人才過去，他可能就要支付高出一倍半或兩倍的薪酬。
我的客戶裡有一個企業叫天味食品，做食品調味劑，銷售收入 20 億元，市值 200 億元。我做長期輔導的萬孚生物，在 POCT 領網域裡也是隐形冠軍，2018 年它的市值是 170 億元，而行業第二名是 70 億元 -80 億元。
第四是人才高度專業化。隐形冠軍企業内的人才被高度專業化了，雖然獲得人才也比較難，但人才離開它去别的地方生存也很難，所以有可能建立長期的壁壘。不像開放型的企業，人才的獲得容易，競争也非常激烈。日本隐形冠軍企業的靈魂就是那些高度專業化且高度忠誠的人才，他的人才之所以高度忠誠于企業，也是因為有壁壘存在：這些專業人才的市場化屬性不高。
哪些企業有潛力成為隐形冠軍？
哪些企業有潛力成為隐形冠軍？我記得在《隐形冠軍》那本書裡提到了給可口可樂做原材料供應的企業，像這種食品原材料領網域裡的企業成為隐形冠軍的概念更大一些。因為它的市場基礎比較穩定、技術迭代較慢。比如餐飲業，人總是要吃飯，火鍋要換一種新的吃法，面條要換一種吃法，太難了。比如說醫療制藥銷售產業，中國已經算換得夠快的了，但藥品包裝的基本形式并沒有大變，現在到日本去，醫生開藥時還是用紙片或者是用一個小紙袋給你包幾片藥，還是這種形式，相對變化慢的。反過來說，在手機行業領網域就很難，因為它的變化很快，替代性很強。
也就是說，第一，有相對長期穩定需求的產業适合選擇隐形冠軍戰略，可長期扎根這個市場，并且立足于某種具有長期價值功能耕耘、積累。比如說同樣做餐飲業，你也可以把酒店定義為吃飯的功能，也可以把它定義為請客功能，請客的就很難做成隐形冠軍，定義為吃飯則概率更大。
第二種是有工匠精神氣質的企業家，或者說創始團隊有精益求精氣質傾向的企業，在一個領網域長期鑽研，積澱成自己的核心能力。比如貝思特的老板就告訴我，即便是在中國目前專利保護還不完全的情況，保證專利還是有訣竅的。對他們來說就是專利的快速復制和產品生產能力，不給對手絲毫復制改造專利的機會，他的生產線能一個星期内幾百個批次來回切換，幾乎把所有這個領網域的專利都變成了產品。别的企業想做到這樣子就太難了，因為這種能力是貝思特 20 年在這個行業裡面解決問題積澱下來的知識。這種知識它包括顯性的、可專利化的知識，還包括隐性的、無法復制，只有通過團隊才能傳承下來的。别的企業想要復制，除非你把貝思特從老板到熟練工人整個團隊挖過來。
第三種是那些對硬性社會資源要求不是特别高的企業。隐形冠軍的核心價值在于積累知識，是長期價值，它相對于生态企業和平台企業來說，對發展速度的要求沒有那麼高，且能保持對企業的控制。生态企業對速度有特别地要求，短期内要把市場占住，所以它對資本的要求很高。比如滴滴打車，一定是資本驅動型的，它做不了隐形冠軍；平台型企業到最後沒有哪個是企業家控股的，企業家的股權一般都會被稀釋到 20% 以下。而隐形冠軍企業一般都會保持着企業家對企業的控制，因為它的核心競争力既不是速度致勝，也不是資本驅動，它是依靠長期的知識積累、積澱下來的能力。
