今天小編分享的科技經驗：盒馬衝擊上市：阿裡N序列的第一個獨立樣本，歡迎閱讀。
撰文｜李歡
編輯｜翟文婷
阿裡進行 1+6+N 分拆之後，淘天、阿裡雲作為「6」部分的核心，他們獨立或者上市的步伐時刻被關注。「N」的命運，也在急速變化中。
6 月 26 日，媒體爆出阿裡将很快尋求港交所對旗下零售平台盒馬鮮生分拆的批準，最快未來兩周按照上市規則申請分拆上市，預計 11 月 IPO。對此，盒馬不予置評。
盒馬曾是阿裡在本地零售的一張王牌，可能是集團拆分後，「N」序列第一家獨立上市的公司。這也是近幾年，阿裡内部創業屈指可數的明星項目。此刻，到了交作業的時候。
但盒馬的命運總是處于一種搖擺不定的狀态。
創始人侯毅身上極富戲劇性色彩，經常在公開發言中談論起盒馬時豪言壯語不斷，立場也反復橫跳。
而他做盒馬和公開發言一樣，邊做邊想，經常推倒重來。常常出現的情況是，不到一年，一種業态閉店止損，另一種業态開始誕生。幾乎每年，盒馬都有新業态誕生，有時一年四種新業态并行。從 2016 年至今，盒馬已經嘗試過十餘種業态，大部分是試錯。
侯毅富有企業家的激情，也有阿裡需要的做 O2O 的能力，張勇對其一度抱有很高的期待，盒馬曾被列為一号工程，是阿裡新零售的标杆。
作為最有力的支持者，張勇也是阿裡最關心業務的 CEO，盡管管理集團 30 多位直線下屬，張勇也會時不時親自過問盒馬的進展。
但不斷虧損的盒馬一直沒能交出滿意的答卷。逐漸失去阿裡明星業務的光環，侯毅也收斂往日的奔放，決定勒緊褲腰帶過日子。
雖然盒馬獨立上市的宣言已經被放出，但一切塵埃落定之前，都還是未知。
張揚的侯毅
國内實體企業家大多秉持中庸之道，行事力求低調。比如，隐藏在農夫山泉背後的鍾睒睒，活在「江湖」之外的寧德時代曾毓群。
而互聯網科技或是汽車圈，卻盛產馬斯克式的「大嘴」CEO。他們性格鮮明，常常語出驚人。
前有紅衣教主周鴻祎、自稱内向的羅永浩，和「放棄了體面」的當當李國慶，後有經常喊話車企的李想和餘承東。盒馬 CEO 侯毅是他們的同類。
阿裡重金孵化盒馬，侯毅是負責讓項目落地的執行者。離開京東，來到阿裡，候毅開啟阿裡内部創業之旅。
他喜歡自稱企業家，或是零售和技術專家。在公開場合，他從不吝啬對盒馬模式的贊美，也會在社交媒體上言辭激烈地炮轟競争對手。
2019 年，在一場采訪中，候毅談到如何定義「新零售」，俨然是以規則制定者的姿态發言。他說，盒馬用互聯網改造零售，去做生鮮電商，但是是用實體店做。他斷言，盒馬沒有敵人，「盒馬成功了，新零售就成功了。」
盒馬剛開始誕生的那兩年，侯毅常常在朋友圈語出驚人，炮轟友商，身邊的工作人員經常倒捏一把汗。前東家京東是他經常關照的對象，這本應該是互聯網從業者避諱的事情。
2017 年，京東開出中高端的生鮮超市—— 7FRESH，侯毅在朋友圈點名王笑松，稱其不專業，只會燒錢做生意，拿 3C 的玩法來做新零售。
因為他還是京東物流的元老，離開京東後，也會在社媒上點評京東物流幾句。一次，京東物流運費上漲引發熱議，侯毅公開指出背後的原因是成本的問題。
社區團購和前置倉模式火熱的時候，美團和叮咚買菜也沒能逃過被攻擊的命運。
他喊話王慧文，稱美團做社區團購犯了根本性的錯誤，搞混了非标品和标準化經營的區别。又在朋友圈為叮咚買菜擔憂，「好慘烈，上百億資金困在裡面」。
2018 年，盒馬舍命狂奔一年，一口氣開出 88 家盒馬鮮生門店，這個過程中也暴露出了很多問題。第二年年初，在阿裡組織部大會上，侯毅拿回來一個爛草莓獎，原因是服務客戶不到位。
他大方承認自己的過失和踩過的坑，反省自己的短板是說話行事直接。面對領導的批評，他欣然接受，他說這是企業家必要的代價。
而那些在公共場合經常被推翻重來的講話内容，侯毅給自己找的台階是，「我從來沒說，我講過的話能管一輩子。今年講錯了，明年再改嘛，很正常。有可能我們今天講過的事情，過兩天就會被推翻掉。市場在變化，你肯定也要變。」
侯毅性格鮮明，想法奇特，作為一名外來人員，他融入阿裡的過程很順利。他與阿裡氣味相投，甚至天生自帶點阿裡味。一定程度上是因為阿裡接受候毅很徹底，也給了他足夠的發揮空間。
在京東期間，侯毅曾向劉強東提議過，打造一種重模式的生鮮超市，但并沒有得到劉強東的支持，于是才有了後來加入阿裡的故事。
但是随着業務不斷深入，盒馬與阿裡的融合多多少少出現問題。
盒馬的創始團隊并非全是阿裡嫡出，管理班子有京東舊将、阿裡政委、傳統零售人。盒馬員工也有三種劃分——第三方、盒馬編、阿裡編。
所以，從上到下，如何協調多方配合作戰，如何建設組織文化，對候毅是非常艱難的一件事。盒馬一度最缺乏的，是既懂零售也懂互聯網的復合型人才。
2019 年接受《财經》采訪時，侯毅承認自己的短板是重經營、輕管理，彼時最大的問題是團隊問題。要學習永輝做線下，盒馬人效還有提升空間，
他多次強調，組織文化建設是他當年的重點 KPI，「如果盒馬是做一個生意，那我一個人就夠了，但盒馬是阿裡巴巴的一部分，要持久、穩步的發展，組織能力和文化建設是我今年的重點 KPI。」
當阿裡拆分之後，這個問題顯得尤為重要。但更重要的是，盒馬模式得經受住市場考驗，并且被證明是可持續的。
追風口的盒馬
在侯毅最初的構想裡，盒馬是一家互聯網公司，并非實體零售店。盒馬啟動的第一條剛性标準，就是線上交易占比要大于線下。
雖然盒馬很快完成了這個标準，但沒有改變盒馬線下業态的本質。一個細節是，盒馬的擴張支點還是在線下，而不是線上。
過去幾年，侯毅以盒馬鮮生為原點，随着外部環境變化，嘗試了十餘種線下業态。但是遺憾的是，失敗的概率都很高，它們的集體歸宿要麼是被推翻，要麼就是整合關閉。
可以說，盒馬始終是在迷茫中摸索着前進。很多時候，甚至連侯毅也不确定，該不該卷入那些大大小小的風口。
盒馬鮮生誕生之後卷入的第一個風口是 O2O 便利店。當時，候毅順勢推出盒馬 F2，沒有持續多久就失敗。
沒關系，因為零售風口又蔓延到了生鮮電商。2019 年，前置倉、社區團購是當時最火熱的兩種模式。
一開始，侯毅明确提出「三不做」，其中就包括前置倉和社區團購，這兩種模式，侯毅都不看好。
他給出的理由是，前置倉是「做給 VC」看的模式，對盒馬來說是多餘的。而當時巨頭們卷入的社區團購，還只停留在行業表層，很多基礎工作都沒有做好，所以更是一種不可持續的模式，「只會燒錢，是電商創新能力的倒退」。
風口的魔力太大，對手擴張的速度太快，盒馬開大店的速度完全跟不上，市場不斷流失，侯毅并沒有頂住壓力，最後兩種模式盒馬都下場參與。
2019 年，前置倉模式的盒馬小站面世，試錯半年後，侯毅就認定這條路确實走不通，他反思，零售的本質才是重點，快速占領市場的意義不大。2020 年 3 月，盒馬小站被叫停，暗倉轉為明店，小站陸續更新為盒馬 mini。
盒馬 mini 接棒，肩負盒馬攻入下沉市場的希望。mini 投入成本只有大店的十分之一，品類與大店相似，線上線下并重，俨然是縮小版的盒馬鮮生。而下沉市場被認為是盒馬打破增長魔咒的一個最佳承載。
侯毅也很高興，認為找到了盒馬的「終極模式」，定下一年要開 100 家 mini 店的目标，但至今，mini 店在全國也只有 20 多家。他又反思，因為全部是直營門店，擴張起來速度太慢。
這之後，盒馬像是進入了一個名叫「下沉市場」的死胡同。為了抓住這塊市場，又陸續推出盒馬鄰裡和盒馬奧萊。
有人說，侯毅做盒馬鄰裡，帶點賭氣的心态。
因為在盒馬鄰裡之前，侯毅負責過一段時間阿裡的社區團購項目——盒馬優選（後改為「盒馬集市」），半年後，因為各種各樣的原因，侯毅被迫将這項業務的指揮權交回給戴珊。一個多月後，他轉身啟動了盒馬鄰裡，模式跟社區團購相似。
可惜的是，盒馬鄰裡在推出後的一年時間裡，關關停停。在全國啟動了三次大撤離後，最後将「希望的火種」留在了大本營上海。
而盒馬奧萊是盒馬嘗試的第十種業态，多分布于一二線城市的市郊，優先選址常住人口大于 4 萬人的鎮，門店實際使用面積大于 600 平方米，整體投入成本比盒馬鄰裡還低，只有大店的三十分之一。
無心插柳柳成蔭，這個一開始被當作消化盒馬鮮生尾貨的渠道，卻很快成為了盒馬增長最快的業務，一躍成為「全村的希望」。
初嘗甜頭之後，盒馬奧萊就不再局限于盒馬鮮生的冗餘商品，也做起了一站式供給，陸續上架新品，包括盒馬自有标品。
折騰到今天，盒馬的業态更迭或許暫時告一段落。潮水退去，裸露在沙灘的被認為是最有潛力的。2021 年 8 月，侯毅接受晚點采訪時，将盒馬鮮生、盒馬 X 會員店、盒馬鄰裡三種模式列為三架馬車。
從被追捧的明星物種，墜落為張勇口中「與其長期虧損，不如關掉」的項目。盒馬或許應該看清了「新零售」的本質。
盒馬鮮生誕生之日起就追逐的線上和線下，其實是個此消彼長的過程。而以盒馬鮮生為代表的各種盒馬新零售體，一旦停止門店擴張，就并不存在網絡效應。
從中心走向邊緣
盒馬在阿裡一度是明星項目，絕對的中心。
阿裡做新零售，盒馬是一号工程，成立三年，公司始終處于虧損狀态，但張勇始終都很支持盒馬，一如既往地兌現了當初「你大膽嘗試，錢的問題我來給你解決」的承諾。
這期間，盒馬的重投入和虧損不斷連累阿裡的業績。2019 年這年，張勇第一次将壓力給到侯毅，盒馬面臨成立以來的第一次降溫。也是這個時期，盒馬與阿裡的關系變得微妙。
1 月，阿裡給盒馬定下了盈利指标，兩個月後，張勇在盒馬的月度經營會上，點名 [ 盒馬出問題了 ] 。4 月，盒馬開始閉店止損。6 月，盒馬更新為獨立事業群。年底，阿裡内部組織調整，盒馬又從獨立事業群降級為子業務部門，匯報對象也從張勇改為戴珊。
半年内兩次大調整，相比之前，盒馬在阿裡的地位一落千丈，盒馬自此被「下放」了兩年。兩年後，侯毅才轉回給張勇匯報。但回歸張勇後，盒馬的壓力并沒有因此減少，阿裡對于盒馬的獨立，變得更加迫切。
2021 年，阿裡開始内部推動經營責任制，各業務單元獨立運轉，單獨計算損益。這意味着，盒馬失去了無限額透支的後盾，需要自負盈虧。今年阿裡巨變，盒馬被劃歸到「N」系列，獨立性破在眉睫。
盒馬在阿裡集團的位置變化，與阿裡對本地零售的戰略思考相關。
2019 年，阿裡梳理集團業務，設立了「環路公司」的概念，盒馬與高鑫零售、本地生活、飛豬、Lazada 、阿裡健康一同，被列為「環路公司」，而淘系 ( 淘寶、天貓等 ) 則為「内核業務」。
在那時，阿裡國内零售業務的收入，由客戶管理和傭金收入（淘寶、天貓 ) 和同城零售的收入 ( 歸入「其他」收入 ) 構成。同城零售囊括了天貓超市、淘鮮達、盒馬鮮生和天貓國際等，一段時間内，這個板塊帶來的直營業務收入，一直在迅猛增長。
變化卻在緩慢發生，在這個時間段裡，同城零售的業務版圖正發生兩級分化，盒馬的位置不斷滑落。在阿裡的新零售版圖中，原有「新城建設」和「舊城改造」的說法，盒馬是新城的代表，舊城以高鑫零售為代表的傳統零售終端。
後來，同城零售在阿裡内部地位的戰略不斷更新。2020 年 4 月，天貓超市事業群更新為同城零售事業群，業務涵蓋天貓超市、淘鮮達、餓了麼新零售。這次調整中，本來和同城零售業務強相關的盒馬和零售通，卻沒有并入該事業群。
這個微妙的變動對盒馬來說很重要。因為在阿裡内部，本有三個核心的零售戰場——區網域零售、本地零售、同城零售。同城零售中，盒馬和淘鮮達、天貓超市是三個重要的組成部分。
這次更新後，同城零售事業群上升為張勇重點關注的 1 号項目之一，但盒馬并未在其中。
這也側面印證了，盒馬與阿裡若即若離的關系。
幾年前，盒馬還是阿裡新零售的明日之星。2014 年，阿裡追求的還是輕模式，他們并不希望去做一個很重的業務，将效率拉下來。但那時百度有地圖和團購（糯米），騰訊有微信和大眾點評。阿裡一方面希望 O2O 落地，另一方面線上流量增長見頂，只能從線下找增量，于是就有了 2015 年侯毅和張勇的會面，以及誕生在 2016 年的盒馬鮮生。
張勇決定要支持盒馬落地的時候，當時阿裡内部很多同事也不理解，阿裡巴巴當時有很多類似的項目（比如淘點點、喵 - 鮮生、天貓超市），為什麼還要另起爐灶再去做一個盒馬。
壓力都被張勇抗了下來。只是當 2019 年過半，盒馬累計燒掉超過 100 億元。張勇的态度也從「錢的事情你不用擔心」變為「與其長期虧損，不如關掉」。
這些都是在對盒馬的獨立性提出要求。尤其随着阿裡分拆，張勇卸任集團 CEO，時間表越來越近。
到了候毅真正決定盒馬命運的時刻。
