今天小編分享的财經經驗：從“快招”到合夥制，餐飲加盟的邏輯徹底變了，歡迎閱讀。
謀求發展前，要築牢風險底線。
餐飲業進入比拼品牌影響力的時代。
本文為上海中申律師事務所創始人郭霁在 "2025 中國餐飲產業節 " 上的演講實錄，略有删減，紅餐網整編發布。
近十年是餐飲產業取得巨大發展的十年，也是不斷重構和進化的十年，信息技術的發展、大數據的應用、供應鏈的優化、資本的傾向以及政策的導向，每一次變化都給餐飲產業鏈帶來了重構。
我把餐飲業過去十年的風險治理分為三個階段：
第一個階段：2017-2019 年，從快招到品招的進化的階段；
第二個階段：2020-2023 年的特殊時期，直營品牌、加盟品牌加速規模化；
第三個階段：2023-2024 年，食品工業化向餐飲產業工業化進化，存量博弈，兩極分化，強者恒強，弱者出局。
不同階段風險治理的側重點都不同，接下來我逐一分析一下，不同階段餐企風險治理的側重點。
上海 " 茶芝蘭 " 事件标志快招時代終結
第一階段我們稱為 " 快招向品招進化 "。
中國數字時代的起點可以追溯到 2003 年，彼時移動互聯網逐漸興起，大眾點評網、餓了麼等平台相繼誕生；2009 年工信部正式發放 3G 牌照，标志着移動互聯網時代的全面到來。數字化發展為餐飲企業提供了規模化發展的契機——傳統中餐烹饪中 " 鹽少許、油少許、火候正好 " 等難以标準化的操作，在數字化管理系統的支撐下實現了标準化突破。
" 快招變品招 " 的本質，需追溯到更早期的行業生态。1987 年肯德基進入中國，開啟了現代化連鎖經營業态的先河。當時的市場快招泛濫，直到 2007 年《商業特許經營管理條例》出台後，這種野蠻生長的狀态才得以遏制。此後市場又進入了低迷蓄力期，雖然法律框架已建立，但互聯網經濟的崛起對實體經濟造成巨大衝擊。
2016 年馬雲在雲栖大會上宣布 " 線上流量紅利殆盡，線下會開始重新火爆 "，提出線上線下融合的新零售模式。雖然當時這些觀點引發諸多争議，但客觀上确實推動了實體經濟復蘇。對餐飲行業而言，2016 年标志着線下消費場景的重啟，此後行業迎來了數年發展紅利期。
而後，行業迎來了一次洗牌，實質是快招模式向品招模式發生轉型。這個階段的底層邏輯在于：随着線下商業的復蘇和移動互聯網信息平台的發展，傳統快招模式的市場紅利逐漸消退。當餐企想做好品牌，需要構建長期價值時，如何獲得加盟商和消費者的信任就成為核心訴求。
因此，這一階段的風險治理焦點集中在特許經營合規領網域。
快招時代的終結标志，是 2021 年上海 " 茶芝蘭 " 事件，" 茶芝蘭 " 快招公司被定性為詐騙，涉案人員達 90 餘人，這個事件标志着餐飲加盟野蠻生長時代的終結。
從比拼模式轉向比拼品牌影響力
第二階段，直營品牌、加盟品牌加速規模化，也就是疫情三年。
我将這個階段總結為 " 直營品牌加盟化、加盟品牌規模化 "，原因在于，2020 年之前直營品牌與加盟品牌之間存在着泾渭分明的界限。堅持直營的品牌認為加盟模式等同于割韭菜，是對消費者不負責任的行為；而專注加盟的品牌則鄙視直營模式，認為直營業态過于傳統且難以實現規模化擴張。
疫情爆發後，大量直營品牌主動前來咨詢，" 郭律師，請指導我們如何開展加盟業務 "。由于加盟體系需要完全不同的運營架構，這些品牌還特别囑咐要保密轉型動向。可以說這個階段直營品牌普遍開啟了加盟化進程。與此同時，加盟品牌則加速了規模化擴張，但規模化背後存在多重驅動因素。
這種產業價值鏈重構主要受到三個維度的合力推動：首先是資本力量，其次是市場環境變化，第三是政策的影響。
回溯一下資本的時間軸：在特定發展階段，曾出現過某個單店品牌被估值 10 億元這樣的魔幻案例，并成功融資 1 億元。這個典型案例發生在疫情期間，當時整個餐飲行業迎來爆發式增長。
此前，機構資本主要投向供應鏈領網域，但在那幾年卻全面轉向關注終端品牌方。我們服務的客戶群體開始集中尋求股權架構設計、企業合規管理等服務，其核心訴求就是對接資本市場。
這種品牌方投資熱潮在 2022 年 10 月突然遇冷，疊加一些政策調控，資本基本停止了對餐飲賽道的投資。此後又出現了滴灌通這類投資模式，反映出疫情三年期間資本對餐飲行業發產生了深遠影響。
随着近幾年市場競争逐漸白熱化，直營品牌集體争奪加盟商，幾乎所有的品牌都重構了盈利模型，從依賴前端加盟費收入，轉向後端供應鏈價值挖掘。
一方面，不少品牌通過降低加盟門檻，甚至推出 0 元加盟政策，進行市場争奪。另一方面，品牌會重構它的盈利模式，因為已經不能靠掙加盟費來去支撐品牌的發展，需要更多地去考慮供應鏈的重構，以及如何快速規模化擴張攻城略地。
在此期間，我認為直營品牌的治理需求就是進行加盟化，打造加盟模式，對加盟的風險進行治理，把業務進行重構。加盟品牌開始向供應鏈要利潤，在這個階段就是打造供應鏈的盈利模式，對區網域的合作模式也進行重構。
當時大家為了攻城略地，不再是一家店、一家店地放加盟了，而是更多地發動城市合夥人。其實城市合夥人背後的模型非常復雜，有契約型也有股權型，契約型又分為區網域加盟、區網域代理、區網域招商，就是區網域招商 + 自營、區網域招商 + 自營 + 運營管理以及分特許模式。
總的來說，這個階段的風險治理的關鍵詞是改造——直營改造成加盟，加盟品牌改造原有的盈利模式，從單店加盟增加為區網域加盟。
這一階段是一個新時代的開始，此後的 2023 年 -2024 年，海底撈、喜茶、老鄉雞這些大的直營品牌，紛紛開放加盟，标志着中國餐飲進入全面連鎖加盟時代，也标志着行業從比拼模式的時代進入了比拼品牌影響力時代，這并不是指直營和加盟的路線選擇問題，而是指誰的品牌力強加盟商才會選擇誰。
餐飲連鎖進入新的合夥制時代
第三個階段，2023 年 -2024 年，即食品工業化向餐飲產業工業化進化的階段。這個階段的餐飲業進入存量博弈時代，強者恒強，弱者出局，兩極分化。
去年一整年，幾乎沒有餐飲品牌說日子好過。一方面是市場遇冷；另一方面，國家要建立一個全國統一大市場，于是金稅四期上線，這對大家的财稅合規帶來了新的挑戰。積極的一面是茶百道、古茗陸續在港股上市。
另外，近幾年頻頻提到品牌出海，業内普遍說法稱，2022 年是茶飲品牌出海元年，2023 年是中餐品牌出海元年，2024 年是供應鏈出海元年，所以市場永遠是風險和機遇同在。
那麼，2023 年 -2024 年期間的風險治理又是什麼？
首先看市場端的風險治理。
近兩年出現的熱詞——消費降級、内卷、存量博弈，說明這個階段大家還是想開店，我們服務的很多企業都提出了合夥制方面的需求。
合夥制的底層邏輯是門店合夥制，門店和品牌方的關系還是加盟關系。它的法律關系相對來說就會非常復雜，你既要解決門店的各個股東之間，合夥人之間的相關權利和義務，同時要重構門店跟品牌方建立的各種盈利模式，我們要去解決的就是這樣的法律風險治理。
背後的原因是，如今生意不好做，利潤很薄，大家都在想辦法降低開店成本。同時，希望能邀請更多人來入局，還要想辦法調動員工的積極性，所以在市場端，更多是打造新的門店治理的模式。
在這個階段，中國連鎖業發生了革命性的進化，過去是直營跨越到加盟，而現在不只是單純地直營和加盟了，進入一個連鎖合夥制時代。
再看政策端的風險治理。
我們之前提到了建設全國統一大市場，去年國務院出台了《公平競争審查條例》，稅收窪地、靈活用工、勞務派遣等不公平競争的要素都要被取締。今年，國家發展改革委還專門發布了一個《全國統一大市場建設的指引（試行）》。
這釋放出一個強烈的信号，企業的财稅必須合規，讓大家站在一條起跑線上，今後拼的将是能力，而不再是劣币驅逐良币、靠違法來赢得市場競争。
所以，政策端的風險治理，主要是解決企業在金稅四期系統下的科學稅籌。所謂科學稅籌，是既要合規還不能交傻稅，很多企業如果按照它自己之前那個邏輯合規，它計算的稅負就是不科學的。
第三點是出海的風險治理。
出海已經成為一個大趨勢，現在的時代被譽為 " 第二次大航海時代 "。出海過程中的風險治理關系到出海的合規，企業的知識產權怎麼布局？資本怎麼合法出境？供應鏈如何出口？如果到各個地方去做特許經營授權的話，每個國家特許經營的法律規定不一樣，怎麼去落地？
如何降低開店成本、提升門店的營收、降低門店的客單價……大家在國内是 " 内卷 "，在國外的話，在規模擴張之前先要做好合規。
餐企風險治理五大關鍵點
未來我們需要關注兩件事情：第一是怎麼在國内精細化運營，第二是中國餐飲品牌怎麼走向世界。
過去十年，律師為餐飲企業做風險治理，主要圍繞打官司如何打赢、盡量減少企業打官司的次數，以及如何解決糾紛這些點對點的問題。但實際上，在餐飲產業價值鏈的每次重構中，風險治理并非傳統意義上的風險預防。法務系統的終極形态是商業作業系統，在未來的風險治理中，法務不再是業務的跟随者，而是商業模式的核心組件。
在精細化運營時代，餐飲品牌要建立業法一體的法務支持系統，且該系統要環環相扣才能有效運行，如今產業鏈中的每一個環節都不再孤立存在，也不存在傳統意義上絕對的甲方或乙方，大家在產業鏈上共生。連鎖品牌方作為產業鏈中的樞紐，對上連接大 B 端，對下連接小 B 端和 C 端，必須有一個有效的運行系統。
這個法務支持系統是如何幫助企業的？具體包含五大關鍵點：
一是做好合規底線。
一些品牌對特許經營合規的理解，往往停留在是否到商務部備案這一點上。特許經營合規除了備案，還包括年報以及流程合規、财稅法的合規、食品安全、廣告合規也是需要特别注意的方面。
此外，餐企還需要提前建立公共輿情安全的應對機制。比如，"315" 對所有餐飲品牌、餐飲門店而言，就像整個團隊要應對的一場大仗，對于很多品牌來說，公共輿情問題可能要在 "315" 之前幾個月就開始規劃。
最近我告訴一個客戶，他們要将公共輿情應對工作納入常态化，讓每個部門進行梳理，思考在公共輿情方面本部門可能會碰到什麼情況，建立相關機制，使其形成常态化。我們不要等到危機來臨才想到去公關，而是要提早将問題化解于無形，這是合規的底線。
二是品牌要擁有法律護城河壁壘。
如今的競争最終比拼的不是模式，而是品牌力。而品牌力背後的載體是我們的知識產權，比如我們的商标是否得到有效保護。現在大部分品牌有商标保護意識，會進行商标保護，但在實際使用時商标卻出現不同的樣式，随着品牌推出一代店、二代店、三代店，品牌商标的樣式也換來換去，這其實屬于商标的不規範使用，也需要加強管理。
還有就是專利權保護方面，大家的意識還不夠。
所謂戰略型法務合作，就是法務應當直接參與該客戶的每一次商務談判。
舉個例子，我們的一個客戶開發了一款用于門店的機器，這款機器至少能減少兩名人工，我提出：" 我們能不能拿到研發這款機器的專利權？" 客戶表示：" 可以，我們直接跟生產廠家談。生產廠家還沒有這方面的意識，現在就把相關内容寫進合同裡，明确專利申請權歸我們，專利權申請下來也歸我們，生產廠家只能按照我們的專利權要求進行定制。"
如此一來，就能從源頭上建立競争壁壘。如果這件事做好了，在與同品類品牌競争時，減少的兩名人工能大幅降低成本。由此可見，品牌法律護城河壁壘十分關鍵，包括商标、專利、著作權以及源頭鎖定等方面。
還有就是要侵權防範，企業要建立長效機制，把侵權扼殺在搖籃裡。
三是供應鏈系統是否足夠安全、高效、平穩。如今中國的供應鏈已十分強大，但大家要像華為實施海思計劃那樣，重視供應鏈的備份。舉個例子，2008 年，麥當勞在中國的肉餅供應商是福喜，當年，福喜發生了嚴重的食品安全事件，直接導致麥當勞半年沒有肉餅供應，因為麥當勞體量大，很難迅速找到替代供應商。
四是創新模式的合法性問題，連鎖商業模式在不斷創新，未來或許還會有新模式誕生，舊模式被淘汰。在這個過程中，創新模式是否合法，是我們必須考量的。
五是品牌出海準備，國内品牌到了國際市場，面臨的競争主要來自三個方面：一是國際巨頭，二是當地的地頭蛇，三是一同出海的同行。
海外存在多元文化，我們該如何應對？品牌力又該如何打造？當地資本市場的遊戲規則我們是否了解？所有這些問題都與商業、法律以及政治息息相關。如果要走向世界，就意味着要處理全球範圍内的合規問題，涵蓋 特許合規、投資合規、數據合規、勞工合規等一系列問題。
本文來自微信公眾号 " 紅餐網 "，作者：郭霁，36 氪經授權發布。
