今天小編分享的教育經驗：苗兆光：評價做不好，再優秀的高管也會淪為平庸，歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石e洞察 Author 苗兆光
作者| 苗兆光，華夏基石高級合夥人、副總裁，華夏基石大師塾訓戰導師
來源 | 華夏基石e洞察 管理智慧AI+
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整理自1月31日華夏基石·百家管理講壇第一期第二講《苗兆光：高管團隊建設實務——如何對高管進行評價》，文章僅代表作者本人觀點
各位朋友，晚上好，歡迎收看《高管團隊建設實務》系列的第二講：如何對高管進行評價。這也是去年春節以來關于高管管理的第八講。上一講我們講了"真高管是什麼樣子"，把高管的素質模型，做了簡化的拆解，今天和明天分别講高管的評價機制和高管的薪酬機制。
開講前需要強調，機制發揮作用，得用在對的人身上，如果高管本身不具備高管應該具備的素質，再好的機制，他也出不來。機制是環境，素質是種子。環境再好，沒有那顆種子，也長不出來參天大樹。機制用在錯誤的人身上，沒有任何作用。
有了對的人，為什麼還要評價？一是因為選人時可能看走了眼，沒選對；二是因為人是流動的，昨天可能表現很出色，不定因為什麼原因就變了；三是企業成長中不斷有新要求，還要看高管能不能滿足新要求。評價機制就像篩子，把稱職的人篩得更有活力，把不稱職的人篩出去。
前面講了對高管的描述，是今天之後五講内容的基礎。為什麼把對高管的評價單列一講？因為高管不是中層和基層的邏輯延長線，不是說基層具備哪些素質能變成中層，中層再提高就變成高層，不是這個邏輯。高管需要的素質更復雜、更多維。對高管的評價，在現實中存在很多難題。
高管評價的困難
與中基層人員的評價相比，高管評價有特殊性，更難評價。主要體現在以下五個方面：
第一，高管的工作是總體性的。高管是在團隊和組織中發揮作用的，很難把高管的貢獻從最終成果裡抽離出來。比如整體業績增長中，具體某個高管做了多大貢獻，其實很難界定。舉個例子：
我剛入行時，曾為一家特别優秀的公司做咨詢，擔任項目經理。當時我感慨，遇到了一家好企業，企業的領導人真牛。一個前輩直接告訴我，"你錯了，企業是好企業，現任的領導未必是好領導。他接手時，公司的底子已經很好。不要說這個總裁多牛，如果弄一電線杆子，往這裡一杵，寫上‘總裁’，公司也一樣發展很好。"
評價這個總裁幹得好不好，不能只看業績，因為公司已經有底子，當賽道、競争環境、基層員工等不發生改變，公司往一個方向能自動產生業績。所以我們評價一個總裁的時候，仍然要去界定他做出的突出貢獻是什麼，不是說他領導企業，企業的所有貢獻都是他的，這是第一個難題。
第二，高管的很多工作具有長期性，短期内看不出來（成果）。我們知道，基層的績效周期比較短，經常一個業務員開一單，從籤單、成交到現金流回來，周期比較短。而高管的工作，從決策、執行到起勢需要很長時間。這個過程他的努力有沒有效？等看出來不行了，糾錯、彌補需要花更多時間。所以我們在設計激勵機制時，面臨着長期性，沒看到結果，就很難評價。
第三，很難找到參照系。中基層從事的是相對明确的任務，高管的多數工作是定義方向的，有可能定義對了，也可能定義錯了。當對任務的對錯負責的時候，就沒有參照系了。一個成熟的任務是有參照系的，比如搞產品研發，你可以跟競争對手比開發周期、開發成本、產品性能，他有參照系，好衡量。但是進入一個新賽道，你跟誰比？所以不好評價。
第四，高管對程式正當性要求比較高。高管都是在職場上久經風雨的人，用北京話說，就是"職場老炮"。評價一個基層員工，他的業績發生偏差，上級只需要把他叫到辦公室做一次績效面談，提出工作有哪些不足，希望他在哪方面做改變，就很正常。當評價高管時，你不能把一個有身份、有權威的人叫過來，告訴他有哪些問題，這樣很容易形成對立。
第五，很難找到合适的評委。高管本身已經代表公司最高的決策水平，誰來評價他，誰有足夠的權威、專業性和責任心來評價他？現實中很多公司都讓老大來評價。其實我們知道對多數成長型企業而言，老板是在"不職業"的環境中長出來的，他的評價有很大的随意性，讓老板評價高管，也很困難。怎麼組建評委？理論上來講，應該是董事會，但中國大部分企業的董事會，是滿足外部需要的機構，哪裡有能力評價高管？裡面那些獨董，董事會那些人，他們有足夠的專業和責任心去評價高管嗎？他們很可能對高管的工作性質和高管在幹什麼都不知道。
這些都是評價高管的難題，今天咱們就試圖回答這些問題。
考核、評價與評議的不同
為什麼我們的主題用"評價"這個詞？我想跟大家在概念上做個定義。類似的概念有幾個，考核、評價、評議。現實中，這三個概念經常被混用，以至于幹部評價中很多事情撕扯不清。這三個概念有什麼不同呢？
1. 對象不同
考核與評價是兩回事。大多數企業在概念上不區分，把考核與評價當成一回事。什麼是考核，什麼是評價？考核，考的是工作結果，比如銷售收入、回款是多少；研發項目進展到什麼程度，有沒有按期完成；產出的產品品質是否合格……這些都是對工作的描述。而評價是對人，評價人對工作成果的貢獻。
工作的產出受很多條件、偶然因素影響。比如去年疫情爆發，被管控了半年，他的業績還完成了70%，你說這個人行還是不行？工作結果的好壞只是對他評價的一部分，我們還要看過程中他的狀态，他表現出來的品行和能力，如果你用考核替代評價，一看結果不行，就把這個人淘汰了，有可能你會錯過優秀的人。
2. 着眼點不同
考核着眼于指标，評價着眼于目标。舉個例子，醫生看病，一定有很多指标，測你的血壓、血脂、血糖、體溫，做CT，這些指标測完了，甚至還要看你的生活習慣、有沒有遺傳病史。看完告訴你得了什麼病，這個病什麼級别。所以，評價是對指标的高度提煉，是基于一系列指标做出的綜合判斷。
3. 關注點不同
考核關注結果的呈現，評價不僅關注結果，還關注被評價人在過程當中的積極作用，他展現的價值觀和進步。不管他的表現，只關注業績是有問題的。
4. 主客觀性質不同
考核是考工作，工作是客觀的，你的銷售收入完成70%就是70%，研發項目延期就是延期。考核必須實事求是，不能摻水，這是一個公司的基本文化。考核是由相應的職能部門來完成的，财務指标通常是由财務部門考核，市場指标由市場部來考核。只要結果在部門内產生，各部門都可能是考核部門。很多時候我們中國企業會污染考核數據，不能調出真實的信息。所以考核最重要的是實事求是。而評價帶有主觀性。評價是把考核結果拿來做綜合診斷，由被評價人的上級完成，有價值判斷，有對能力的判斷，所以帶有主觀性。這是考核和評價的區别。
還有一個評議，評議是什麼？比如我們考核完了，很多時候需要去廣泛地征求意見，讓下屬評價他，或者把任用他的通知公示出來，很多人就去評議他。這些人的意見可能五花八門，有參考性，但未必客觀，未必具有權威性。評議是為了讓我們多個視角觀察這個人。
一定要弄清楚考核、評價、評議，今天我們讨論的是怎麼評價高管。接下來，我們講三個問題：（1）評什麼，從哪些維度評價高管？（2）怎麼評，按照什麼程式評價？（3）由誰來評，如何設立評價機構？
評什麼
首先要明确，對所有人的評價無非三個維度：績效、能力、态度。
雖然對基層、中層、高層都是從這三個維度要求，但有所不同：基層主要看績效，能力和态度的比重較小。為什麼？基層價值觀的好壞，對工作的影響沒那麼大，因為基層工作容易标準化，比如工廠的流水線，他心裡無論怎麼想，只需要按照标準化的動作完成任務就行了。相對而言，中層能力的比重就高了，因為中層完成任務有一定復雜性、不确定性，很難預見結果，所以要提前看他的素質。對高層的要求，價值觀比重就更高了。高管的職責是用人、做決策、創造環境。如果高層的價值觀出了問題，那麼一腐敗是一窩，一垮塌就是一群人。
對高管的評價一般分兩類，一是以績效為中心的年度評價，以年度為周期評價高管的績效，從整體業績當中識别出他的貢獻；二是以能力為中心的任職評價，比如，他的任期到了，是不是續聘，主要看他的能力合不合格。
很多企業讓幹部述職，有的以績效為中心，有的以能力為中心，經常亂用，搞得很復雜。
1. 以績效為中心的年度評價
我們先講以績效為中心的年度評價。最難做的是怎麼在總體績效裡面，找出屬于他個人的貢獻。到了副總層面，像收入、利潤、現金流這些總體指标都是以組織形式完成的，所以就需要一個從組織績效到團隊績效再到個人績效的提取過程。
怎麼提取？上一講我們講了平衡計分卡的模型，分為四個維度。實際上公司看短期績效，主要看第一層，财務指标，收入、利潤等。按照平衡計分卡往下看，你為了管好财務指标，就要往下找它的驅動指标。怎麼讓财務指标好呢？你把顧客照顧好，你打敗競争對手，這是第二層，市場與客戶指标，它是一個驅動型指标，客戶數量增加，财務指标就會提高；第三層也是驅動指标，關注運營與效率，把產品質量、服務做得更好，讓客戶更滿意，這些做好了，你的市場指标就會好；第四層是人才與成長，關注流程背後的人的能力和素質。
談完這四層驅動，我們就知道怎麼提取高管的個人績效了。一般情況下，有幾個原則：
第一，個人績效通常是組織績效的驅動型指标。比如團隊總體目标是财務層面的收入、利潤、現金流，每個高管承擔着财務背後的驅動型指标，我們找到總體目标背後需要做好哪些工作，就能夠提煉到個人身上。嚴格意義上，用組織目标代替個人目标是不對的，每個人都做了一部分關鍵工作，誰重要，誰的貢獻更大，一定要在驅動型指标裡提取。
第二，指标之間的聯系，通常是與戰略任務關聯在一起的。舉個例子，你要完成利潤目标，就要關注降本降多少，收入增加多少，在客戶端的影響力提高多少。這些戰略任務落實在市場界面，指标就是市場型的。很多企業只分解指标，沒有用戰略任務統一起來，就會陷入空洞的邏輯，所以指标之間必須通過戰略任務關聯在一起。
第三，上級的個人績效通常為下級的組織績效。比如我是一個副總裁，我的個人績效就是我分管部門的組織績效，下一級的人再去拆解他的個人績效。
（1）評價成熟業務，如何定量
當然，另一個難題是我們找到了指标，怎麼賦值？怎麼定義這個值對不對？比如利潤指标，到底賺多少錢合理，客戶滿意度的指标，你給我定多少合理，很多企業沒有規則，都是老板拍腦袋決定，高管就不服氣，是吧？老板硬拍，高管沒法接，就算接了，内心是不服氣的。因為你權力大，（把指标）壓下來，他不認為這是正當的。員工認為不正當的目标，他不會全力以赴。
一旦指标确定，怎麼賦值是合理的？這時候需要建規則，我認為無非有幾個原則：
一是競争原則。成熟型的業務一般都有參照系，按照參照系去賦值。比如你要超過競争對手，憑什麼人家投一個億賺2000萬，你投一個億只賺200萬？
二是标杆原則。很多時候，走着走着你的競争對手都成了"留級生"，有野心的企業應該學習最優秀的企業。像華為這種公司，它的主要競争對手是三星、小米，但它盯的是蘋果。一定要找最好的企業作标杆，跟你競争的企業都不是你的對手。
三是改善原則。以歷史為參照系，你總要比過去的自己強吧？比如，把業績目标定在比去年增長10%。
（2）評價新業務，如何定量
以上三個原則，适用于比較成熟的業務，有參照系。難在哪兒？你進入一個新領網域，沒有參照系，通常找不到标杆來對比。
這時候就要遵循投資的邏輯，關注投資回報率，新業務有對業務本身的回報，也有對其他業務的促進。這裡面有一個規則叫"最小成本啟動法"：你一定要用最小的投資先把這個事情撬動起來，别沒看清就一下子去幹。對于新業務，一般分兩步，先驗證，再放量。很多公司沒有分階段管理，新業務剛開始，就直接砸資源去擴張，有可能這事兒方向不對，你就去放量了，後果就很麻煩。
有個著名的管理學家叫詹姆斯·柯林斯，他寫過《基業長青》，後來又寫了一本書叫《選擇卓越》，裡面提出一個理念叫"先發射子彈，再發射炮彈"。
很多商學院講戰略時，告訴你一定要專注，不能進入那麼多新領網域。如果你模模糊糊，判斷不出哪個領網域有機會時，選擇錯了怎麼辦？所以現實中，企業看到這些機會，都要去捕捉，先安排小團隊，小投入，打個比方，先開一槍，如果發現裡面有敵人，你再打炮。因為炮彈的成本高，不能随意調動，但打一槍沒動靜，我就走了。這是針對創新型業務的做法。任正非把它形容為"先開槍，再打炮"。實際上這個理論來自柯林斯。
基于創新型業務的性質，我們一定要分階段管理。在"開槍"階段，我們先定義裡程碑是什麼，驗證可行的标志是什麼，先把這個标志作為指标，這時候不追求大，先追求對。開槍階段有了，我們就知道資源怎麼投放，業務模式完整了，就可以按照成熟型的業務來評價。
（3）評價定性的工作，有四個标準
我們知道，高管工作很復雜，除了那些定量型的任務，還有許多定性的任務。第一，"正文化"，高管要對組織的文化施加積極正向的影響。如果他把文化帶歪了，即使完成業績，也有問題。第二，"明方向"，高管一定要抓住主要矛盾；第三，建組織；第四，帶隊伍。這些都是高管的責任，很多都是定性的。
對高管來講，定性的工作甚至比那些指标重要。因為高管不幹具體的活，具體的活都是下屬幹的，他的關鍵是創造環境。
這些定性的任務怎麼評？要不要考核？肯定要考，不能因為沒法定量，我們就不考他。考核定性的任務，我認為有幾個标準：第一，事理清晰。比如對團隊文化施加影響，你個人怎麼理解文化的作用，要是清楚的；第二，管控到位，你采取的行動，是否按照你的意圖做到位了？第三，案例支持，找出支持你做這件事的正面案例；第四，間接評估，因為任務是定性的，很難直接產生KPI，所以要找間接的指标去評估。
對企業來講，可衡量的工作當然重要，但是通常情況下，比可衡量的工作更重要的是那些不可衡量的工作。愛因斯坦有句名言："重要的東西，往往是不可衡量的。"
我們知道，任正非之于華為作用非常大，但是你怎麼衡量？幾噸幾兩？
一個隊伍的作戰士氣，你沒辦法衡量。俄羅斯打烏克蘭，最沒有評估到位的就是烏克蘭軍隊的士氣。
所以定性的工作，也需要評價。2000年華為快速擴張，從不正規往正規過渡，評價高管有四個維度：建組織、建文化是一個維度，帶隊伍是一個維度，戰略管理是一個維度，第四是他的個人素養。我把華為對高管的評價表放在這裡，分别有描述。
如果高管清楚事理，認知到位，采取了關鍵動作，這個關鍵工作又做到位了，那麼他對企業的影響就到位了。
我想跟大家說的是，年度定性評價的關鍵點，要放在績效的背景下去看，不能過于抽象，脫離業務場景。我們建組織、帶隊伍，幹部的職業化都要服從于業務。為什麼強調事理邏輯要通暢？因為在做業務的時候，你表現出來的操守和專業性，就叫職業化。脫離業務談職業化，那你談的肯定不對。
你談組織能力和文化，組織能力不能脫離業務所需要的能力。你一講，我們組織需要八項能力，談業績的時候談業績，談能力的時候談能力，它是割裂的。組織的能力，一定是業務成功最需要建起的能力。所以我們在做定性評價時，事理邏輯一定是特别重要的過程。認識對了，哪怕評價不精确，也能夠往正确方向上走。
2. 以能力為中心的任職評價
以上是以績效為中心對高管的年度評價，當我們對高管做任職評價時，邏輯就變了，關鍵是識别他的能力，以能力為中心。
關于任職，這裡插播一條，對高管來講，任期制非常重要，一定要明确幾年到期。我認為，任期制是人類文明最重要的發明，從羅馬開始延續至今。一個組織往前發展，不犯錯是不可能的。你選擇再對的高管，他也會犯錯誤。未來往哪兒走是不确定的，再好的邏輯也只是适用于特定範圍，環境變化了，原來對的邏輯，也可能變錯了。
關鍵是要糾錯。一個方法是空間上的糾錯，對高管進行權力制衡，我們後面直播會講。任期制是時間上的糾錯，重新評估，找到更合适的人，不至于讓高管個人的限制成為組織的限制。
德魯克講用人有幾個程式：
第一，全面考慮工作任務；
第二，考慮多位合适的人選；
第三，分析候選人的績效經歷，是不是能滿足工作任務的要求；
第四，跟候選人共事過的人去溝通，那些人能讓你看到績效檔案裡看不到的東西；
第五，公示出來，讓組織上上下下的人提意見。
德魯克認為，有效的人事決策要遵循以上這五步。這個框架被很多優秀的企業所使用。
基于這個，我們去看怎麼對高管進行任職評價。這裡面有幾個關鍵點：
第一，自我述能。高管對角色的理解、對工作的設想是什麼，用過去的績效證明自己是匹配的，還要找到自己能力的延長線，也是匹配的。
第二，專業部門對高管的評價，全面評估定位、職責、任務，分析高管的績效檔案，剖析他的成功與失敗經歷，對他的價值觀進行評估。
第三，群眾評議。讓他的上下級、周圍的同事評議。
第四，結果公示。讓更廣泛的人評議。
這些信息收集完，評委會才能決定這個高管的任用。
小結一下，上面講了以績效為中心的年度評價和以能力為中心的任職評價。在績效裡面，我們也會觀察能力、态度；在評價能力時，我們也會用績效驗證他的能力，兩者關注的重點不同。
講完了"評什麼"，第二個大問題，我們講"怎麼評"。
怎麼評
我們知道，高管團隊内部的信任特别重要，因為高管之間既要競争又要合作，如果信任被破壞，代價是很大的。現實當中，很多時候評價機制的不合理，會讓高管覺得沒有被信任。
評價高管，到底用什麼樣的程式？
我們講得抽象一點，所有幹部管理，人力資源管理的目标是創造适合人才生長的環境。找錯了人，什麼樣的環境也不行。找對了人，這個環境要有利于他生長。所以我們說，先要找對人，再創造環境。
人力資源的環境是什麼？企業界、理論界有共識：公平、公正、公開。所有的人力資源管理都遵循這三個原則。但是說多了，這些原則就成了口頭禅，成了寫在人力資源檔案裡的一個"帽子"，很少有人拿來評估自己的人力資源管理程式，這是有問題的。
我們重新澄清一下概念：
公平是什麼？公平是讓每個人被一視同仁地對待。組織裡，大家不怕被評價，怕的是不公平的評價。
什麼叫公正？公正是讓每個人得到他應得的。我做出了那麼大貢獻，組織有沒有認真對待我，認可我？這叫公正。
公平和公正容易混淆，其實它倆不是一個概念。公平是不同的人做了同樣的事的對比，公正是一個人被合理地對待。
什麼是公開？"最有效的控制是透明"，所有手段都不如"透明"這一個手段重要。你不透明，裡面就有很多周旋的機會，就會有腐敗。公開是保證公平、公正的前提。
我們再看人們對公平公正的理解是什麼，做到什麼程度，會認為你公平公正。人的心理是共通的。這裡面有幾個層次：
最低的層次叫"結果公平"。做到結果公平不容易，有一定運氣成分。兩個同學畢業後一起進了公司，你在市場線，我在研發線，咱倆出身一樣，我上級突然升職，我跟着升職了，你上級沒升，你沒跟着升。運氣，認不認？那你也得認，不能說結果不公平。
組織裡面有很多偶然的變量，不是自然界的邏輯，不一定"種瓜得瓜，種豆得豆"。所以後來有人認為，真正的公平是"程式公平"：我對待每個人的程式都一樣，程式是公開的，選、述、評每個環節都是公平的。程式做到，就算公平。
現在我產生了一種新的理解，只有程式公平還不對，人會覺得我要參與，不能在我不在的時候評價我，即"參與公平"。
所以，人力資源管理程式要遵循結果公平、程式公平、參與公平。如果沒有程式，你明知道這個高管有缺點，也很難給他提意見。只有放在一個程式下，才不會形成人和人的對立。
在設計評價高管的程式時，有五個點不能忽視：
第一，考核。評價任何人之前，應該客觀地拿出他過去三年任職的績效檔案。管理科學研究表明，管理的前提是及時、準确、完整的記錄。只有記錄了，你才有評價的前提。舉個例子，很多公司都會出現這種現象，高管在決策過程中不擔當，捧老板的臭腳，老板說啥我說啥，沒有起到高管的作用，也就是通常講的"偽高管"。
這個問題很嚴重，也很難辦。有時候老板意識到，就怒了：誰不假思索支持，誰就是拍馬屁。有些高管就想了：好，那我象征性地提出一個無足輕重的反對意見，但是又支持。你怎麼評價他？他不犯錯，他以消極的态度對待。
按照西方管理科學的邏輯，我們要如實地記錄，對每次會議都做記錄，一次看不出來，等他三年任期到了，把公司重要的決策記錄都拿過來，哪些決策對了，哪些決策錯了，都能看出來。用任正非的話叫"逆向考事"——事情的"事"，查看那些做錯的決策的會議記錄，當時每個高管是怎麼表态的，如果一個高管在每次錯誤的決策裡面，都給了支持意見，都捧了老板的臭腳，這個人價值觀就有問題。
第二，自評。讓當事人參與評價程式，闡述他怎麼認識自己的工作與績效。
第三，評議。讓周邊有工作關系的人對他評價。
第四，權威部門的綜合評價。
第五，救濟。如果他認為遭遇不公，或者群眾認為不公，可以尋求救濟，所謂救濟就是有復議的渠道。
我們在設計程式時，無非就是這些環節。
誰來評
最後一個問題是"誰來評"，找到一個有能力評價的機構或人是很難的。現實中，評價高管，你要有足夠的權威，什麼是足夠的權威？
第一，你要比高管更有責任心，上一講我們講《真高管是什麼樣子》，第一條就是"歸屬于公司的人"，他對公司有使命感，有責任感，你評委對公司也要有使命感、責任感。
第二，你要有足夠的專業性，判斷高管的工作是不是合理。
誰能滿足這樣的條件？像西方企業，它是董事會。像美國企業的董事會怎麼構成？多數請的都是社會名流，當年蘋果公司曾把谷歌的CEO施密特請過去做它的董事，谷歌曾把美國的副總統戈爾請去做董事。美國是個強調社會信用的地方，他接受做你的董事，受股東委托，不會損失自己的信用，美國人把職業操守看得特别重，所以這些人能履職。我們看一些案例，像IBM，當年遇到生死存亡，董事會真的承擔起了物色CEO的職能，最後找到了郭士納。郭士納加入IBM，真的把IBM做起來了。所以它的董事會是有效的。
中國的董事會不行。中國的董事會是按照證監會的要求組建的，它是為了合規，老板是大股東，後面随便找幾個内部高管，再去找外部的獨董，獨董拿着微薄的薪酬，他沒有能力，也沒有足夠的時間了解公司，這樣的董事會是無效的。
日本的操作是什麼？企業有"長老會"。什麼是"長老"？在公司工作一輩子、地位又高的那些人，退休以後成為長老成員。這些人對公司很忠誠，又有足夠的經驗，是有能力評價高管的。
我們看阿裡，阿裡成立了合夥人委員會，成員已經被證明過對公司有忠誠又有利益（綁定）， 這樣的委員會評價高管也是有效的。
我們大多數企業沒有，我們的機構怎麼建才有正當性？他要有足夠的責任心和使命感，也要足夠的專業性，對國内企業來講是個很重要的課題。我們也在實踐，在國内的環境最優的實踐很少。這是公司治理上的難題。
結合我自己的實踐，建議評價高管的委員會這樣構成：一是董事會裡面個别懂業務、對公司有感情的成員；二是公司創始人；三是立過戰功的元老；四是有責任心的優秀員工。這樣的機構可能是我們評價高管的一個有益嘗試。
今天的分享到此結束，謝謝大家！
