今天小編分享的教育經驗：人這一輩子，都在為風險買單，歡迎閱讀。
内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責編 | 金木研
第 7465 篇深度好文：5786 字 | 14 分鍾閱讀
思維方式
前段時間，大廠新聞不少，有兩件事備受關注：
一個事情是，OPPO 的芯片研發團隊哲庫宣布解散，千人團隊一夜失業。
另一個事情是，網上傳言阿裡裁員 20%。但阿裡很快出來辟謠：" 裁員是正常的人員優化，整體比例在 7%。"
從這兩件事上，我們可以看到外部環境越來越不确定性，你不确定明天是否還能上班，公司或者業務線是否還存在。
這種不确定性，讓我們變得焦慮恐慌。
這種情緒，很正常。但解決不了問題。
怎麼辦？
建立自己的确定性，來應對外部的不确定性。簡單來說，就是把不确定因素納入自己的規劃裡。
什麼意思？
我跟你講個故事，從前有個漁夫，他不會遊泳，但每次出船從來不帶救生衣、信号彈之類的安全裝備。
在我們看來，這很危險，但漁夫并不這樣覺得，因為他每次都是固定去一片水網域打漁，而這片水網域，從沒有大風大浪。
但在某一天，漁夫出船後，晴朗的天氣突變，平靜的水網域波濤洶湧。最後，漁夫再也沒有回來。
看完這個故事，很多人可能會覺得，這個漁夫真傻，怎麼不一直帶着安全設備，怎麼不學學遊泳。
其實，安逸慣了，人就會忘卻風險。漁夫如此，我們也是如此。
那，有了風險意識，就夠了嗎？
還不夠。你還要針對風險制定一些應對措施，讓自己從脆弱狀态，變得堅韌，甚至具備反脆弱能力。
因為這世界唯一的确定性，就是變化。
一、什麼是反脆弱？
反脆弱是塔勒布提出的一個概念。他認為，萬事萬物都對外呈現三種狀态：脆弱狀态、強韌狀态、反脆弱狀态。
舉個例子：因為變化，有三個球被迫從桌子掉到地上，這三個球分别是玻璃球、鐵球和籃球。
玻璃球落地即碎，這是脆弱狀态；
鐵球落地完好無損，這是強韌狀态；
籃球落地不僅沒事，還反彈回來，這是反脆弱狀态；
這三個球，其實也對應不同的人生狀态。
假設有家公司要做一個大項目，但公司内的員工都沒有經驗，秉持 " 玻璃球 " 心态的人會想 " 這跟我的工作沒關系，不做 "，" 鐵球 " 心态的人會想 " 試一試，成不成無所謂 "，而 " 籃球 " 心态的人會想 " 雖然我沒經驗，但我可以去學習，增強自己的項目能力 "。
這時，如果公司轉型做項目型業務，第一種人将會非常脆弱，可能會失業，第二種人可以保住自己的工作，第三種人便可以發揮自己的優勢，逆勢成長。
這就是 " 反脆弱 "，它指的是一些人和事物在面對衝擊時，不但能夠不受損傷，還能從衝擊中受益。
所以，我們在做規劃時，要把不确定因素納入進來。
二、越是穩定，越是脆弱
人的本性是追求穩定、拒絕變化的，這就是為什麼很多人寧願花很多時間去考編制、進國企，也不要去私企工作。
但越是拒絕變化，越是脆弱。
《反脆弱》這本書中提到一個案例：
有一對都住在大倫敦地區的孿生兄弟，約翰和喬治。
約翰 25 年來一直供職于一家大銀行的人事部門，有一份完全可預測的收入，享有各種福利和長達一個月的帶薪年假。
喬治是一名出租車司機，運氣好的日子，他能賺幾百英鎊，運氣不好的時候，則入不敷出，甚至賺不回油錢。
不過年復一年平均下來，實際上喬治的收入與約翰相差無幾，但喬治卻總抱怨自己的工作不好，沒有約翰穩定。
要你說，你覺得他們哪一個人的工作更穩定？
就前面描述的狀況來看，似乎是約翰。
1998 年，金融危機爆發。工作穩定的約翰在他 50 歲的時候突然失業了，這讓他一下子陷入了恐慌——
在銀行工作了幾十年，他只學會了簡單的人事安排工作，所以現在年紀大了再找工作就老是碰壁，除此之外，他還得面對高額的房貸。
金融危機的爆發對于喬治來說幾乎毫無影響，他照樣開出租，收入和過去并沒有太大差别。
這個故事出自風險管理大師納西姆 · 尼古拉斯 · 塔勒布，他得出了一個結論—— 越穩定的越脆弱。
當你越來越依附于某一個人，某一件事，某一個組織，某一份工作的時候，你抗風險的能力就越弱，你所謂的穩定，更像是易碎的玻璃。
那麼，我們如何從這種虛假的 " 穩定 " 走出來？
首先，不要陷入 " 大公司穩定幻覺 "。
《反脆弱》這本書有一個振聾發聩的觀點："系統的反脆弱性是通過犧牲個體為代價取得的"。
大公司之所以穩定，是因為 " 體系至上、公司文化至上、業務至上 "，任何一個員工的利益都無足輕重，随時可以被犧牲掉，在巨大的危機面前，就算是 CEO 也可以犧牲。
翻開中國富豪榜的發家史，哪一個不是建立在 " 高杠杆 " 的基礎上？" 高杠杆 " 本質上是一個 " 脆弱性 " 的結構，但你别忘了，高杠杆是屬于公司的，這就意味着老板把 " 脆弱性 " 轉嫁所有員工、供應商、投資者、社會公眾、環境，而自己坐享 " 反脆弱性 " 帶來的利益。
姓許的、姓王的，不都是這麼幹的嗎？只不過有人成功上岸，慢慢去杠杆；有人失敗，留下千古罵名。
工作造成的穩定性的幻覺，就像火雞，它們活的時間越長，就越 " 确信 " 農場主的仁慈，直到感恩節來臨的那一天。
其次，不要變成一個螺絲釘。
現在是一個極其講究分工的時代，可能你在 A 公司學會的工作方法，換到 B 公司就會失靈，因為流程、體系都不一樣。
所以，對一項業務，我們不僅要做好具體的某個執行，更要了解這項業務的上下遊分工。
這個世界充滿了不确定性，為了應對不确定性對個人的影響，我們必須放棄追求穩定的想法，将不确定因素納入規劃中。
三、用好杠鈴法則，構建反脆弱能力
面對不确定性，逃避只會讓自己更加脆弱。
如何才能不被壓垮，建立反脆弱能力？
我們可以學習塔勒布在《反脆弱》提到的杠鈴法則。
簡單來說，就是将精力、資金抽成兩部分：一部分是去做确定的事情，獲取确定的積累；另一部分去探索種種可能性，尋求變化可能帶給自己的機遇和收益。
比如在投資時，我們可以把 90% 的資金放在幾乎 0 風險的地方，确保安全性，然後 10% 放在高風險高收益的地方，去搏一個更大的可能性。
在職場中也是一樣，如果你的工作相對穩定，可以把大量時間投入到工作中，再投入小部分精力放在自己感興趣的領網域，比如寫小說、做自媒體。
除此之外，做好以下 5 點，也可以讓我們變得不那麼脆弱。
第一，提升底層能力，讓自己變稀缺。
在職場中，有些能力是通用的。比如，聽、說、想、幹。
聽，是指理解能力，能不能快速 Get 到别人表達的意思。
理解能力有三個層次：
第一，溝通很多次，才能理解對方的意思。
第二，溝通二三次，可以理解對方的意思。
第三，溝通一遍就秒懂。
如何提升理解能力？多在輸入端下功夫，提升自己的知識儲備。
說，是指表達能力，說話有沒有結構。
表達能力有三個層次：
第一，講不清，說不明。
第二，别人願意聽，記得住。
第三，有邏輯，有結構，還有趣。
如何提升表達能力？用 " 觀點 + 理由 + 事例 " 的結構來表達。
想，是指思考能力，總能找到問題的本質。
思考能力有三個層次：
第一，人雲亦雲，從沒有思考。
第二，有獨立思考能力，可以講出事實、觀點、理由。
第三，會批判性思考，能夠跳出原來的框架看問題。
如何提升思考能力？首先，保持好奇心；其次，學習思維模型；最後就是多想多實踐。
幹，是指執行能力，做事的效率高不高。
執行能力有三個層次：
第一，機械執行任務，領導讓幹啥就幹啥，幹好幹壞不承擔責任。
第二，認可上級交給的任務和目标，積極溝通，積極行動。
第三，能夠了解領導布置的任務背後的動機，做出超出領導預期的結果。
如何提升執行能力？首先擺正态度，知道做事不只是給别人做，更是給自己做；其次，提升能力，别人做一件事，你能做三件；最後，有勇氣，屢敗屢戰。
能理解、會表達、有想法、做事快，再加上你本身的專業能力，這放在任何一家企業，都是高級人才。
而高級人才，從來是稀缺的。你越稀缺，就越不容易失業。
第二，多存錢。
不要想着你現在的工資還不錯，就保持精致消費，沒有存錢意識。
如果不是家境優渥，這種做法無異于走鋼絲，因為明天和意外，不一定誰先到。
如果你有房貸、車貸等硬性支出，更應該留出幾個月的活錢，不至于失業後斷供。
銀行賬戶的餘額，永遠是你的底氣。底氣足，做事才不會畏首畏尾，這怕那怕。
第三，廣交人脈。
誰都有失意的一刻，關鍵在于有沒有人願意幫你。
而這時，你的人脈資源便能發揮巨大的作用。資金上，可以借；工作上，幫你找。
如何做好人脈交際？
用你的思考和做事能力，換取别人對你的信任。
不要以為加上大人物的微信，他就是你的人脈資源，如果沒有相應的能力或資源，沒有人會願意一直幫你。因為人脈都是相互的，你能幫我，我才願意幫你。
從現在就開始吧，不要在危機的時候，才想到積累這層關系。
第四，對外界保持好奇心。
《三體》中有一句話：" 毀滅你，與你何幹。"
有時候，你認為自己的能力足以支撐當下的工作，便不再抬頭看世界。
可時代不停發展，一味地埋頭苦幹、專注眼前，會将自己困在設定的範圍裡。
就比如這次突然爆火的 Chat GPT，有些人早早的就開始了研究，而有的人認為跟自己的工作關系不大，就一點也沒關心。
到最後，那些早早抓住 Chat GPT 風口的人，或許已經開始了變現，打造了自己的第二曲線，也或許将 ChatGPT 調教成了自己的 AI 助理，大大提高了工作效率。
而那些只顧着低頭工作的人，可能因為 AI 的發展，逐漸被代替。
第五，不怕犯錯，秉持成長型思維。
有些人，雖然嘗試擁抱變化了，也做出了自身改變，但因為次次失敗，便開始害怕了失敗，不再嘗試。
其實，人總會有出現差錯的時候，但人不應害怕犯錯，而要從錯誤中成長。
在《告别平庸》一書中，作者說她剛從事外貿工作時，由于對一些專業術語不是很了解，把一個配件的材質理解錯誤，導致最後做出的樣品跟客戶要求的相差很大。
她主動承擔下錯誤，拿着辭職信找到主管。
可沒想到主管并不同意她辭職，還很有耐心地說：
" 想要學東西，就不要怕犯錯。你一個跟單員能捅出多大簍子？你認為天大的錯誤，都是在我們的掌控之内。"
主管沒有因為她犯錯而批評或辭退她，反而鼓勵她，讓她知道：成長就是要明白自己錯在哪裡，并借助錯誤成長的過程。
經過這次失誤風波後，她開始每天背誦專業術語，沒有再在同一個地方跌倒過，做事也變得更加積極自信，最後晉升到主管位置。
如果一個人每次犯錯就退縮，用逃避來面對問題，這個人是脆弱的，無法得到成長。
只有保持成長型思維，不畏失敗，并從中學習，你就變得強韌了。
四、企業如何反脆弱？
除個人之外，企業也應有 " 反脆弱 " 能力。起碼做到以下幾點，風險就會大大下降。
1. 業務變種
① 風險對衝
曾經有個新聞非常有趣：杜蕾斯母公司以 179 億美元收購美贊臣。
全球最大的保險套生產商，收購了全球最大的奶粉制造商，赤裸裸地诠釋了什麼是 " 風險對衝 "。
并且，還打出了這樣的廣告詞：" 那些沒有被我們擋住的孩子，我們負責養大！"
用在生活中，就好比賣雨傘的商家，同時賣遮陽鏡。不論天氣好壞，總會有一項業務受益。
② 允許 " 冗餘 "
什麼是 " 冗餘 " 呢？
比如我們每個人有兩個腎，當其中一個受到傷害時，我們還能夠存活下來，這就是一種 " 冗餘 "。
企業的冗餘，最典型的便是賽馬機制。
例如兩個團隊同時研發一款產品，能為企業提供選擇的餘地，Plan B 的存在能保護企業免受極端傷害。
馬化騰曾這樣解釋騰訊的 " 賽馬機制 "：" 内部一些良性的競争是很有必要的，往往自己‘打’自己，才會更努力。在公司内部往往需要一些冗餘度，容忍失敗，允許适度浪費，鼓勵内部競争和試錯。"
随後的這些年裡，騰訊内部一直沿用賽馬機制，在這一機制下誕生了很多經典、成功的案例。
微信便是騰訊賽馬機制下的產物。
2010 年，國外出現了一款名為 Kik 的應用，僅僅上線 15 天就收獲了百萬級用戶。多家公司都意識到這樣一款產品會在移動互聯網時代蘊藏着巨大的潛力。
當時雷軍搶先發力，在當年年底便推出米聊。騰訊則啟動了賽馬機制，内部三支團隊同時布局類似產品，看誰能先跑出來。
最終，張小龍帶領的團隊用時一個多星期推出了微信，并以產品優勢勝出，成就了今天的現象級產品。
如果說，騰訊是國内賽馬機制的鼻祖，那麼字節跳動便是将賽馬機制傳承并發揚光大，成為了新晉的 APP 工廠。
在同一賽道上的錯位競争也是其賽馬的主要方式，抖音、火山小視頻、西瓜視頻都是以這種方式勝出的典型代表。
2. 保障現金流
過去幾年，房地產商為什麼暴雷？
核心是沒有把不确定性納入規劃裡，以為市場會不斷高歌猛進，賣房收上來多少錢就投出去多少錢，賬上不留多少活錢（随時可以用的錢）。
但可惜的是，三年疫情，市場涼下來了，三個蓋子蓋五口鍋的模式玩不轉了。
相比而言，偏保守的性格俞敏洪救了新東方。
在經歷過非典危機後，俞敏洪說自己得到一個深刻教訓：如果公司賬上沒有現金，也不具備調動現金的能力，很容易在遇到特殊情況時被整倒。
于是，非典之後，新東方就保持着一個規矩，賬上現金金額一定要保證把學生預交的學費全部退掉，員工工資全部發掉以後公司還活着。
因為這個規矩，也讓新東方在 " 雙減 " 政策後，能夠體面的退出舞台，并在日後有機會誕生出東方甄選。
3. 產業鏈延伸
每個業務的背後都有一條產業鏈。產業鏈的上遊被限制，下遊就會很難受。
比如，手機的上遊，最重要的是作業系統和芯片。美國制裁華為，就是通過限制華為進口芯片，來牽制華為的發展。
好在，華為在十幾年前就成立子公司海思，專門研發芯片。
在初期，海思研發的很多芯片，投產即落伍，成為了一個純粹的燒錢機器。但任正非依然堅持做，這種憂患意識，就在今天派上了極大的用場。
所以，對于企業來說，如果擔心產業鏈的上遊出事，最好的辦法是介入上遊產業，給自己補足安全保障。
五、結語
滄海橫流，意外永遠在所難免。
工作可能丢失，企業可能衰亡，所有一切你都無法掌控。
唯一能掌控的，是做好你的杠鈴策略，是底層能力的精進，是人脈的拓展，是錢包的餘額，是對環境變化的敏感。
不要覺得背水一戰很酷，這只是沒有後路的無奈。
永遠不要讓自己沒有選擇餘地。
參考資料：
1.《反脆弱性：為什麼工作越穩定，人生越脆弱》，人生共奮；
2.《真正厲害的人，都是反脆弱體質》，帆書 原樊登讀書；
3.《互聯網大廠停止賽馬》，一刻商業。
在 AI 時代，只有兩種人能夠活得好：一種是創造 AI 工具的人，另一種則是會用 AI 工具的人。
6 月 10 日，筆記俠将在廣州南豐朗豪酒店，舉辦第一屆 "AI 新視野，增長新勢能" 新商業大會。我們将聯合知名科技企業家、大廠 AI 負責人、頂級戰略咨詢專家和行業生态夥伴，共同打造這次融合 AI、面向未來的盛會。
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