今天小編分享的教育經驗：培養你，換掉你，從來都不是看能力，歡迎閱讀。
以下文章來源于張麗俊 ，作者張麗俊
作者： 張麗俊
來源：張麗俊（ID:zhanglijunCherry）
培養員工，是每一位管理者的責任。
但很多時候，會出現這樣一種情況：你很看好一名下屬，也花了很大的時間和精力培養他，但對方始終表現平平，達不到你的期待值。
這個時候，你非常郁悶，不知道該怎麼辦了。
你想繼續培養他，但又怕對方是扶不起的阿鬥，做了無用功；你想換掉他，又擔心自己做了錯誤的決定，錯失了人才。
那，怎麼辦呢？是培養，還是替換？
今天我們講一講這個話題。
培養人，是管理者的責任
這些年，我在做咨詢管理的過程中，經常發現這樣一種現象：很多管理者能力很強，但是他沒有去培養人，導致公司人才斷層。
為什麼不去培養人？
第一個，他沒有培養人的意識。他做了管理之後，只看重結果，只關注事，而忽視了人，導致員工得不到培養。
比如，有些 " 保姆型 " 的管理者，不放手讓員工去做事，凡事都替員工兜底，自己忙得要死，結果還養出了一大批 " 巨嬰員工 "。
第二個，他擔心培養的人留不住。他擔心自己花了很大的代價培養出了一個人才，最後對方卻選擇離開了，從而替别人做了嫁衣。
在我看來，人才培養，不光是管理者的重要職責，也是一家企業的終身課題。
為什麼這麼說？
從管理者的角度來說，管理是要通過他人拿結果，如果你不懂得培養，自己成了團隊的天花板，就會讓組織失去未來。
一個管理者的成功不在于自己有多麼優秀，而在于你能不能培養出人才，讓你的員工比你更加優秀。
只有你培養了人，你的員工進步了，你的產品和服務才會有進步，公司才能向前發展。
從企業的角度來說，現在中國已經從人口紅利過渡到了人才紅利。
企業要高質量發展，就必須要有人才，所以人才争奪越來越激烈。
大公司有品牌，有實力，所以在人才争奪戰中牢牢占據了優勢。那麼小企業怎麼辦？其實沒有捷徑，就是踏踏實實培養人。
有的公司信奉挖人，但這麼做，其實是走了彎路。因為你能挖來的人，他遲早也會被别人挖走，是沒有忠誠度的，而且挖人的成本也非常高，最後還是要自己培養。
經營組織就是這樣，要做難而正确的事。小公司沒有太多的選擇，你只有培養，不培養出來，你絕對沒有長大的那一天。
你今天看到的大公司人才濟濟，其實它也是從小到大這麼成長過來的。
培養還是替換？就看這三點
在培養的過程中，你再看好一個人，也總是會有看走眼的時候。
這個時候，怎麼辦呢？
吉姆 · 柯林斯在《卓越基因》中提到，在對 10 位企業領導者的調查研究中，傾向于培養的人和選擇替換的人各占一半。
但是，即便是傾向于培養的領導者，他也不會一直縱容下去，當情況糟糕到某種程度時，他會決然替換掉這個人。
在我看來，每位管理者要為結果負責，如果你培養一個人，對方卻始終拿不到結果，那你就應該替換掉他。
大善即大惡，大惡即大善。很多時候，你的容忍和仁慈，只會造成更糟糕的後果，所以刀要快，決定要果斷。
但是，你不能輕易地換掉他。什麼時候替換掉他？有三個判斷标準：
第一個，是對方的問題，而不是你的問題。
你要去思考，你有沒有把合适的人放在合适的崗位上，有沒有人崗錯置？
通過不斷地追問和復盤，去找到答案。如果确實是你的問題，就要去糾偏，給予對方合适的機會和空間，進一步培養他，幫助對方成長。
如果确實是對方的問題，那你就要換掉他。
第二個，替換掉他對公司發展有利。
優秀的人才是互相吸引的，一個優秀的人，總是能吸引到優秀的人同行。但是，如果這個人的能力很平庸，玩忽職守，還經常推诿塞責，那麼頂尖人才可能就不會忍受他的平庸表現，會選擇離開。
當他的存在，已經不能給團隊帶來任何的有益的價值，已經成為了公司發展的阻礙，那你就要替換掉他。
第三個，替換掉他對其個人發展有利。
你的良苦用心，他視為一種差事。他也不願意改變，只想混日子。他不是能力達不到，而是心态不對了。
我說過，人是沒辦法改變的，如果他沒有改變的意願，你就算付出多大的努力，也是沒用的。
如果在這個崗位上，他已經沒有了上進心，也不願意改變，不會有任何的提升了，那就讓他離開。
當你決定讓他離開時，你一定要有霹靂手段，菩薩心腸。什麼意思呢？就是說你做決策時堅決徹底，待人卻不能冷酷無情，要讓他體面的離開。
離開不意味着解雇，也可能是換崗，讓他在更合适的位置上發揮作用。
如何提升培養的成功率？
培養一個人，并不能保證他百分之百的成才。如何提升培養的成功率？你要做好以下兩點：
第一個，選對人，培養才會有效。
在管理工坊中，我說過選拔比培養重要，如果選拔的人不對，培養也是無效的。只有當你選對人，你的培養才有價值。
那，什麼樣的人值得培養？
首先，他的價值觀和人品要好。如果他的價值觀不好，是一個沒有底線、為了達到目的不擇手段的人，一定不能招進來，更不能培養。
因為他們的能力差一點，影響面還很小。當他們的能力越強，往往產生的破壞力越大，到最後頭疼的還是管理者和老板。
其次，他要有遠大的理想。他不能只看着眼前，而是要能看到很遠的一個遠方。
如果只關注眼前的蠅頭小利，那他很難擁有比較好的未來。很多人是基于現在談現在，幾乎不會考慮明天，只埋頭拉車，不抬頭看路。
我們要培養的人必須有夢想， 知道自己在為了什麼而奮鬥。只有當一個人有夢想的時候，才能夠自我驅動。
最後，他還要非常踏實。他有遠大的目标，但是腳踏實地的，能夠把眼前的每一件事情做好。
我見過很多年輕人，他們也有遠大的理想，人也非常聰明。但不肯從一點一滴的小事做起，只想幹大事，但總是忘記工作的基礎和細節。
如果一個人不能腳踏實地，那麼他的理想就成為了好高骛遠。也許窮其一生，都很難達到目标。
第二個，共性輔導，" 剩 " 者為王。
當你選對了人，然後進行培養。培養人，盡量不要指定一個人進行培養，要對多數人進行共性化輔導，這樣成材率更高。
手把手輔導員工成功率只有 5%，但共性化輔導的成功率有 80%。
你的精力是有限的，如果你只帶一個人，這個徒弟有可能資質不夠，有可能心力不夠強，很容易就折掉了。
當你輔導一群人的時候，就算有一些人不夠聰明，有一些人心力不夠強，離開了。你會發現，到最後還是能剩下幾個優秀的人才，所以成功率會更高一些。
你不要選某一個，而是選一群人。所以要有共性輔導，然後根據個人特點，進行 20% 的個性化輔導，将共性化輔導和個性化輔導結合在一起。
在培養人的過程中，要進行賽馬，而且是賽馬不相馬。
在小範圍内，形成一個良性的賽馬機制，通過賽馬，通過打勝仗，大浪淘沙，" 剩 " 者為王。
最後，總結一下：人，是企業最大的資產。人才培養，是每一位管理者不可推卸的責任。但是，培養并不能百分之百成功。如何提升培養的成功率？你先要選對人，選的人不對，培養也是無效的，然後你要進行共性化和個性化的輔導，通過賽馬機制，不斷大浪淘沙，直到 " 剩 " 者為王。（本文完）
作者介紹：張麗俊，創業酵母創始人、酵母咨詢創始人、知名組織創新專家、《組織的力量》一書作者。
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
>
