今天小編分享的科技經驗：輪到華為學理想了，歡迎閱讀。
一度被李想視為重點學習對象的華為，現在也許得放下身段，向理想學習了。
頂着 " 最快月銷過萬 "" 最快達成 10 萬輛交付 " 頭銜的華為問界，越來越賣不動車了。去年一度在月銷量上趕超理想的問界，進入 2023 年，銷量急轉直下，且遲遲難以重回月銷過萬門檻。
進入 7 月，新能源車企再次迎來月銷量成績單公布時刻，理想月交付量首次突破 3 萬，6 月賣出 32575 輛汽車，另一邊的問界卻仍未發布 6 月銷量。
不過，一個可以參考的數據是，賽力斯 6 月銷量 5668 輛，同比下降 25.99%。按照以往數據，問界最終交付成績單，與賽力斯大體一致。
今年 1-5 月，問界累計只交付了 21873 輛汽車。這也意味着，問界辛苦賣半年，可能還抵不過理想幹一個月。
餘承東不是沒有意識到車越來越難賣的危機。據賽力斯内部人士透露，"（3 月份）華為把 AITO 問界改為 HUAWEI 問界，其實也是銷量壓力很大，今年整個形勢又有一些變化。它（華為）銷量上不去，出去談判都談不了。"
但餘承東希望借用華為品牌與問界的進一步綁定，從而提振銷量的籌劃，被任正非一紙檔案叫停。在華為标志不能再被用于汽車品牌後，餘承東又有了一些新的動作出爐。
由華為開創的手機門店賣車策略，正在迎來新一輪調整，問界開始進一步學習理想等造車新勢力。
近期，華為智選車業務被傳正在建設有别于當前手機賣場的獨立汽車銷售門店，用于銷售華為智選車生态聯盟車型，包括目前在售的 AITO 問界系列，以及正在與華為規劃合作中的奇瑞、江淮、北汽等後續車型。
原本相互獨立的華為和賽力斯兩套銷售服務體系，也開始嘗試整合。此前，不少車主就曾吐槽賽力斯一方的售後服務水平，認為其與華為想要打造的高端汽車品牌形象并不匹配。
為了解決上述問題，近期，賽力斯與華為聯合發布公告，成立 "AITO 問界銷服聯合工作組 "。華為方面對此回應稱，成立工作組與雙方話語權無關，此舉旨在提升客戶體驗。
去年 8 月，問界迎來品牌輝煌時刻，旗下 M7 一舉擊敗理想 ONE，問鼎造車新勢力高端增程式 SUV，這也有了李想 " 問界 M7 的發布和操盤，直接把理想 ONE 打殘了 "" 自己一度愁到睡不着覺 " 的争議言論的出爐。
但更為真實的原因是，當時的理想正處在新老車型青黃不接的換代節點。随着理想 L9/L8 陸續上市交付。僅僅一個月後，理想月銷量就重回萬輛，并再次超過問界。
攻守易勢，現在輪到華為和餘承東睡不着覺了。
把競争對手當作自己的老師，這正是任正非管理華為的方法之一。這套原則又被餘承東搬到了華為汽車業務上。
問界車型 M7 誕生之初，曾被外界質疑 " 像素級模仿理想 ONE"，兩款車型同樣主打增程式 SUV，同樣定位三排六座大空間，且價格區間高度重疊——理想 ONE 售價 34.98 萬元，問界 M7 售價 31.98-37.98 萬元，比前者上下浮動 3 萬元。
餘承東甚至在產品發布會上喊話感謝李想 " 開拓探索增程模式所付出的努力與貢獻 "。
在問界的壓力之下，當時狀況不佳的理想開始大張旗鼓地學習華為。
在跟華為問界交手後，李想稱，内部 " 迅速學習華為，從產品研發、銷售服務、供應制造，到組織管理 "。
尤其是組織方面，理想汽車全面學習華為，将自身更新為矩陣型組織。李想要求管理團隊買來華為的公開書籍，每人不低于十本。通過學習華為，按李想的話說就是，" 能夠打陣地戰，徹底告别遊擊戰。"
李想
IPD（集成產品開發）流程，成為理想學習華為的一個重點。據李想分享，自己把流程變革當成一個一把手工程去推進，" 由我帶着各個業務線的一号位來解決這個問題，而不是我們找一幫這方面專家，讓他們自己去做。"
這幾乎就是照搬了任正非當年在華為内部推行 IPD 的手段。任正非從一開始就大力支持 IPD 業務變革，并反復強調 IPD 對華為的重要性，"IPD 關系到公司未來的生存與發展 …… 就 IPD 來說，學得明白就上崗，學不明白就撤掉，我們就是這個原則，否則我們無法整改。"
李想将 IPD 引入理想汽車内部後，進一步組建了 SPDT（車型與智能產品研發小組），負責每一款車型的商業成功，并為每一款車都組建了 PDT（產品研發小組），貫穿一款車從定義到銷售的全流程。
不過，車企貫徹落實 IPD 并非一帆風順。有業内人士告訴字母榜，IPD 是華為從 IBM 學來的，将科技公司的這套理論用在汽車行業要與造車的規律結合，團隊也需要根據自己的實際情況調整、磨合、适應。
據接近理想汽車的内部人士透露，去年新車型理想 L8 與老車型理想 ONE 的 " 自相殘殺 "，起決定性作用的并非創始人李想，而是 IPD（集成產品開發）團隊。本質上，這并非李想個人決策的結果，或是企業管理出現了問題。
然而新能源車市場風雲變幻，問界 M7 的爆發猶如昙花一現。進入 2023 年，在理想月銷量不斷大漲之下，問界卻接連啞火。
問界賣不動的主要原因之一，來自特斯拉開啟的降價潮影響。1 月初，馬斯克對特斯拉進行了一次史上最大規模的降價，Model 3 基礎款價格降至 22.99 萬元，Model Y 基礎款降至 25.99 萬元。
據車 fans 報道，有特斯拉銷售表示，Model Y 同級别最強的 SUV 競品只有理想 L8，" 基本上對比 L8 的潛在車主，除了資金問題還能周旋一樣，其他都擋不住。"
據北京一家問界門店銷售李 - 鵬透露，去年問界 M5 EV 标準版 28.86 萬元，内部給出的對标車型就是 Model Y，但後者降價後，價格已經比問界 M5 EV 便宜了近 3 萬元。一個原本經常聯系自己要預約試駕 M5 EV 的準車主，等到展車到店，在自己給對方打電話确定試駕時間時了解到，對方已經下訂了 Model Y。
BAO 愛車工作室鮑家翔告訴字母榜，除了價格因素，問界在原創設計層面的短板，也讓部分準車主徘徊猶豫，如問界前臉和保時捷有諸多相似之處。
在新能源行業分析師劉鳴看來，問界去年月均過萬的表現，很大一部分來自華為的品牌背書，但 " 衡量一個產品是否有競争力，得看 10 個月左右，其銷量能否一直持續。"
情懷過後，最終決定車型能否繼續大賣的依然是產品力。以問界 M7 來說，去年一經發布，就有人質疑其疑似換殼十幾萬元的低端車型東風風光 iX7。更糟糕的是，問界 M7 後期還在中保研測試中被曝出存在一些安全設計缺陷，無法通過 25% 小偏置碰撞。
問界 M7 圖源：AITO 問界汽車官網
更為直觀真實的銷量數據，也再次為產品為王做了佐證。問界 M7 發布後的去年 8 月份，理想 ONE 月銷量從 1 萬多輛，暴跌至 4000 多輛，這成了李想口中理想被華為打殘的核心證據。
但真實的情況是，當時李想提前預告了理想 ONE 将停產、新車型理想 L8 将發布的消息。與其說是華為問界侵吞了理想的銷量份額，不如說是理想 L8" 背刺 " 了理想 ONE。在經歷去年 8 月份月銷量 4571 輛的谷底後，僅僅一個月後，理想月銷量就重新攀上了 10123 輛，此後一直維持在萬輛俱樂部陣營。
在鮑家翔看來，構建新能源品牌和車主之間的信任感方面，問界也棋差一招。1 月初特斯拉降價後，李想很快對外明确，不會跟随特斯拉降價，并認為中大型 SUV 就應該定在目前的價位才合理。
與之相比，問界則成為特斯拉降價以來第一家跟進的國内汽車品牌。通過降價赢得部分訂單的同時，問界也付出了車主對品牌信任感下降的代價。
在餘承東帶領問界提振銷量之餘，擴大規模同樣也是李想需要時時刻刻擔憂的問題。
即便強大如特斯拉，馬斯克依然視規模為核心競争力。在去年 12 月參加由眾多特粉和特斯拉多頭基金經理們組織的一個推特空間讨論時，馬斯克甚至激進表示，在經濟衰退期間，特斯拉會将利潤率一步步降低，不排除最後由正轉負的可能，以此來保證 2030 年年銷量 2000 萬輛目标的實現。
在近期一場汽車行業論壇上，餘承東也對外講到了規模的重要性，認為未來的汽車行業淘汰賽将會出現中小企業被兼并的情況。"（未來）頭部車企每年產量達不到 500 萬輛甚至 1000 萬輛，企業将很難立足。"
李想則為理想定下了新的三年計劃，即 2023 年到 2025 年，理想產品矩陣将擴充到一款超級旗艦車型，五款增程電動車型和五款純電車型，且 " 做到中國市場所有豪華品牌銷量的第一（即 20 萬元以上所有乘用車的銷量第一），交付量達到 160 萬輛 / 年。"
在追求擴大規模的路上，餘承東和李想一樣，都将目光盯向了 20 萬元以上的中高端市場，且都想取代 BBA。去年 2 月剛剛推出問界 M5 後，餘承東放言，" 把奔馳、寶馬、奧迪三十幾萬到五十幾萬車的空間，一把給他幹掉，我們要在 50 萬内的價格區間裡，徹底将 BBA 趕出去。"
理想汽車已經确定，從 2024 年開始在產品矩陣加入純電動車型——他們的首款純電動車型是一款全尺寸 MPV，定名 MEGA。李想聲稱 "MEGA 将成為 50 萬以上所有乘用車的銷量第一，不分能源形式、不分車身形式。"
但眼下，餘承東和李想又都迎來了新挑戰。餘承東原本拟定的品牌賦能之路，意外被任正非一紙檔案叫停。失去華為光環的加持，問界還能否真正立起高端品牌的形象，從目前的銷量數據看，不免讓人憂慮重重。
而憑借增程式大獲成功的理想，是否能把成功經驗復刻到純電動車型上，同樣存在諸多不确定性。
瑞信研究院給出的一份預計顯示，2023 年中國将有大約 100 款新能源汽車上市，比去年多出 30 多款，但需求并不樂觀。摩根士丹利在報告中提到，2022 年受補貼政策影響，需求已在一定程度上透支。" 中國目前的純電動車滲透率已經超過 20%，明年很難看到類似的增長速度。"
在一個增長放緩的新能源汽車市場裡，如何尋求到各自品牌的突破上升點，正在成為餘承東和李想的一道共同考題。
