今天小編分享的财經經驗：餐飲的大單品門店時代閉幕了，歡迎閱讀。
作者：小馬宋，題圖來自：AI 生成
兩年前，我們開始服務一個專做水煮魚的客戶椒愛，目前它也是水煮魚品類的第一名。
那時候，椒愛的于總就問過我一個問題：過去都說大單品門店，那我們究竟是聚焦在水煮魚上，還是擴展到川菜的品類？
這個問題是許多餐飲企業家的困惑。
這個困惑其實來自那個經典的品牌問題，究竟是一品牌一品類好，還是一品牌多品類好？
這個問題，雖然在我看來已經完全不是問題了，但卻依然困擾着很多企業家。
因為從古至今，就從來沒有任何一個觀點能在商業實踐上完全占據優勢。你說寶潔的洗發水就有好幾個品牌，我也可以告訴你亨氏嬰幼兒米粉和亨氏番茄醬都是全球第一。
你說寶馬專注在汽車品牌，我也可以告訴你本田摩托全球第一，而本田的汽車全球前十。
你解釋說，本田摩托和汽車其實是相似的產品。
那還有一個事實，雅馬哈摩托是全球市場占有率第二，而它的樂器產品在全球是市場占有率第一，這兩個是很不一樣的產品吧。
更不用說小米從手機到電器再到汽車做了一大堆東西。
所以，要不要多做一些品類，從來不是一個 " 關于品牌 " 的問題。因為所有的類型，都有成功的案例。你只要舉一個例子，我就可以給你舉一個反例。
為什麼椒愛不能只做水煮魚？
回到椒愛于總的問題，我說這不是一個品牌問題，這是一個企業經營的問題。
我們究竟要不要做多品類，問題的本質不在于 " 做品牌是不是要聚焦 "，而在于 " 我們這麼做有沒有優勢 "。
雷總做手機能賣出去，他做汽車照樣能賣出去，那你說小米要不要做車？
對一個餐飲企業來說，它有它獨特的經營特性，你只能在這個特定條件下來展開經營活動。
比如，餐飲店的經營地址是固定的，這是它與大部分消費品不同的經營條件。你不能說，我這個商場客流量下降了，我把我的餐廳搬走吧，你不能。
但比如一個護膚品，十幾年前，高端護膚品的品牌們都集中在商場一樓的專櫃以及一些護膚連鎖零售門店，因為那裡确實是它們核心的售賣場景。
但是今天，護膚品的銷售，線上成交已經成了主要渠道。
那過去的專櫃我可以關掉或者部分撤掉了，我是可以轉移我的銷售渠道的。
但餐廳就不行。
一個快餐店，大概就是做周邊一公裡的生意；一個正餐店，大概做周邊 3～5 公裡的生意；一個高級商務宴請型的門店，可以做周邊十幾公裡的生意。
但它們總有經營的邊界。
那這個跟椒愛要不要專做水煮魚有啥關系？
有的。因為你的客群是固定的，被鎖定在周邊幾公裡範圍内。甚至是，你的客群就是取決于你所在商場的客流。
當一個商場客流充足的時候，比如一天 10 萬人次，那麼你只做水煮魚，可能就很好。
因為這 10 萬人裡，可能有 1 萬人是偏愛水煮魚的（一個假設的數據，僅做示意），而 1 萬人中，可能今天有 1 千人恰好想吃水煮魚，而這個商場裡，只有你專門做水煮魚，那你門店就會爆滿。
這時候，你專門做水煮魚是有優勢的。
1、專門做水煮魚，你可以獲得供應鏈、產品研發、廚房效率等等各種優勢。
2、只做水煮魚，顧客對你的記憶度也更深刻，他們在想吃水煮魚的時候，會優先想起并選擇你。
但問題是，今天的商場客流下降了，與十年前相比，線下的客流至少下降了八成，購物中心卻越來越多。
這時候，一個購物中心的客流可能降低到了每天 1 萬人，那喜歡吃水煮魚的顧客差不多就只有 1000 人，而今天恰好又想吃水煮魚的顧客，可能就只有 100 人，但問題是，同一個商場裡，有可能還有一家水煮魚餐館。甚至是，某些做融合菜、川湘菜的菜館裡，也有水煮魚。
即使你做水煮做得很好，你今天的客流可能就只有 80 位，剩下的 20 個人去了别的餐廳。
是你做得不好嗎？不是，你甚至截留了這個購物中心 80% 今天恰好想吃水煮魚的客流，但又能怎麼樣？只有 80 個人來你這裡就餐呀。
不是你做得不好，是環境變了、條件變了。
水煮魚這道菜，麻辣，多油，重口，注定它不可能成為大部分人大部分時間的大部分選擇。它是一道特色菜，一個愛吃水煮魚的顧客，他一周能吃一次已經很不錯了，所以你不能指望顧客的高頻次消費。
至于高頻次消費，飯面粉可以，漢堡快餐可以，水煮魚不行。
不光水煮魚不行，酸菜魚也不行，不能成為高頻選擇。
所以，當你的店越快越多（這意味着不同的門店可能在搶同一波客流），當線下商場的客流越來越少，你就沒辦法。
所以，你就必須改。我跟于總說，一定要做川菜，做了川菜，你的菜品豐富度上來了，面向的客群就廣了。
如果你只有水煮魚，1 萬人裡可能有 1000 人是你的顧客，如果擴大成川菜，那至少就有 5000 人變成你的目标顧客了，你再增加一些新菜上新，季節限定菜，顧客的範圍和消費頻次就變高，這就是用菜品擴容來對衝購物中心客流的下降。
就像你原來在河裡釣魚，那時有很多魚，你一根釣竿一天就釣 100 斤魚，你覺得夠了。後來河裡的魚慢慢少了，你一天只能釣 10 斤，你覺得不夠，那就多下幾根釣竿，上鉤的魚就變多了。（前提是你能照顧好這麼多魚竿）
當然，這有個前提，是你的川菜也要做得足夠好。從只把水煮魚做好，到把川菜都做好，對椒愛的要求是變高了。
但沒辦法，你只能讓自己更強大，把川菜也做好，你才能發展，才能生存。
為什麼火鍋可以，水煮魚不可以？
有人可能會問，那為什麼火鍋就能一直做下去，它也是一個單一品類呀。
其實火鍋、椰子雞、烤魚、幹鍋牛蛙等等這些品類，相對于水煮魚和酸菜魚，是閱聽人更廣，變化更多的品類。
火鍋首先是接受的人更多，其次是火鍋的調料、菜品可以搭配出幾十甚至上百種組合，今天吃羊肉片，毛肚，下次可以吃蝦滑、牛肉、魚丸，它不容易吃膩。
椰子雞和烤魚，也是同樣的，烤魚其實算是半個火鍋，它還可以有不同味型，加不同墊菜，選不同魚種，所以就增加了它的變化度。
但就算它變化度高，今天也同樣面臨着客流下降的問題，所以半天妖烤魚出了大蝦鍋。
其他一些大單品的門店同樣在探索菜品的多樣化，如果生意好到接待不過來，誰會想着去增加品類呢？
你看太二酸菜魚，出了川菜；喜家德水餃，出了鮮蔬鍋；吉祥馄饨，出了餃子、米粉、面條。
在客流下降的情況下，大家的思路是一樣的，就是增加品類。
不僅僅是擴品類的問題，還要擴場景，擴時段
剛才我說了，餐廳是個很特殊的經營部門，它的店面是固定的，租金是固定的，很多成本也都是固定的（租金、人力等），那它能不能賺到錢，取決于它的收入能不能覆蓋它的成本。
你擴大的品類，可以招攬更多的客戶進店，有時候還不夠。
你還要擴場景，擴時段，就是要把你營業的波谷填平。
比如咖啡，通常的消費時段集中在下午三點之前，三點之後喝咖啡的就很少了。
那怎麼辦？就要擴大三點後還可以消費的產品，比如瑞幸做了奶茶，它出了一個很好的廣告語：上午咖啡下午茶。
比如幹果店，通常的銷售高峰是每年的 9 月份到第二年的 4 月份，夏天生意很差。那怎麼辦？那就要想辦法把這個波谷填平。
我們在河南安陽有個客戶，他們原來就是做堅果的，後來為了把這個波谷填平，增加了水果，現在變成了堅果、水果、零食店，這就是把全年的時間段填平了。也正是因為做了這個改變，它才能在疫情這幾年挺了過來。
我們在東北的客戶 1949 豆腐腦，過去主要集中在早餐時間段，但早餐這個時間，客單價低，售賣集中，盡管生意好，還是不好賺錢。
我們幫客戶調整了菜單，增加了主打中午快餐的小雞炖蘑菇，現在在長春的門店七八十平米，一天可以做到七八千的營業額，比過去翻了一番。
小馬宋在石家莊有個客戶，叫谷連天，原來叫八寶粥家常菜。你聽名字就應該知道，它做早餐，也做午晚餐。
實際上，谷連天一日三餐都做，它是石家莊社區餐飲的王者，門店面積 300～500 平米，早上有八寶粥和包子，中午有各種炒菜，甚至晚上還有包間，能請客喝酒吃飯聚餐。
我們在研究它門店的過程中，發現了另一個場景，就是外帶。通過增加一個外帶檔口，每天的營業額又增加了兩三千塊。
去年冬天我帶隊去遊學了南城香的第三代店，這家店早上做早餐，中午自選炒菜，晚上小火鍋，一個店一個月可以做到十幾萬的利潤。
一定要記住，你的租金是 24 小時的，但你的營業時段不是。
所以，一定要想方設法增加你的營業時段。
比如烤肉，核心的營業時段是晚上。我們在威海有個客戶，叫韓香福烤肉，他們為了增加營業時段，出了骨湯飯，30 元左右可以吃一個套餐。
那中午就有接近一半的客人過來吃這個套餐。因為中午主要的就餐場景是工作餐，你做烤肉是沒用的。
這種擴張是無邊界、無條件的嗎？
當然不是。
不管是場景的擴大，還是菜品的拓展，還是時段的擴展，都要跟你的現有條件相适應。
最好是能復用你的員工、食材、廚房、中央廚房、物流等等。
比如火鍋店，中午就可以推冒菜或者麻辣燙套餐；比如韓式烤肉，就可以推石鍋拌飯、骨湯飯這類午間快餐；比如我說的谷連天，因為它廚房特别大，所以可以復用這廚房，做包子等外帶產品。
所以，還是我一開始就講的那個問題，核心不是做單品類和多品類，核心是你這麼做有沒有優勢。
如果你多做了一些菜，結果導致服務員要增加，廚師要增加，廚房要改造，那還不如不做。
核心的核心，是你這麼做，有沒有形成優勢，我再強調一遍。
蜜雪冰城賣純淨水，賣瓜子可不可行？可行，因為它只是讓顧客順帶購買，它那麼多家門店，而且很多顧客點外賣金額不夠要湊單，這時候零食和飲料還可以幫忙湊單。
最近古茗的老板王雲安接受晚點工作人員的訪談，甚至放出了一個聽起來很驚人的消息，他說古茗未來可能會成為一家賣低溫鮮食的便利店。
一家奶茶店将來要成為低溫便利店？很奇葩是不是？
但其實也不難理解，因為古茗這麼做是有優勢的。過去古茗最強大的就是低溫供應鏈，王雲安說他可以把低溫的鮮食做到跟常溫一樣的成本，這就是古茗的優勢所在。
所以，古茗未來還有很大的想象空間。
如果從消費者認知或者品牌的邏輯，很多人就會覺得做這種跨界不可理解，如果我們回答企業經營的層面去思考，邏輯其實就很明白。
因為任何成功，都是因為企業在這方面擁有某種優勢。
可能很多人都不知道，比亞迪是中國最大的口罩生產商。那為什麼它可以這麼做？
一個是特殊時期的需求，另外一個，是因為比亞迪擁有這樣的能力和優勢。
因為比亞迪利用的電池制造經驗（如無紡布、熔噴布的精密加工）可以直接應用于口罩核心材料生產。
它的汽車工廠自動化生產線（如衝壓、焊接設備）又很容易改造為口罩生產線（當時僅用 7 天完成生產線調試，2020 年 2 月）。
核心不是所謂品牌和品類的關系，核心是你做這個有沒有優勢。
如果就是想做單品，可不可行？
其實也是可行的，但有一些限制條件。
我說過了，商業的實踐是多種多樣的，我們首先要學會尊重商業實踐，而理論都是跟着實踐來修正的。如果實踐對了，理論說錯了，那我們就要思考我們的理論是不是有問題。
即使是今天，也有人做單品做得很好，他們也不用擴大品類。
為啥呢？因為它做單品做出了優勢啊，記住，企業經營就是要形成優勢，不管是做單品還是做多品。
比如麒麟大口茶。它集中在檸檬茶這個品類，更絕的是，它只做一杯檸檬茶。
正是因為在這一杯檸檬茶上下了苦工，集中了所有的公司資源來做這一杯檸檬茶，所以它的檸檬茶糯香四溢，一杯種草，任何一個奶茶品牌都無法替代這一杯。
如果他要做多，那就無法持續保持這一杯檸檬茶的優勢了。
你要喝這一杯，必須來我這裡，别無分号，所以它就可以吸引更遠方的客人，匯集更多的客流。
但它付出的代價是，門店開不多，發展很慢，走的是小而美的路線。
比如烤匠，它在北京只開了兩家店，據說有人去排隊，前面有 900 多個号。
但是，它也不可能開太多店。
店開得一多，網紅效應、打卡效應就消失了，那只剩下正常就餐的客群，就支撐不了這個翻台率。
上海城隍廟有一家做蟹黃面的，叫蟹珍香，一碗蟹黃面 130 元，據說一家店一年的利潤就有大幾百萬。
但它在上海只有兩家店，一家在城隍廟，一家在外灘，如果再開，也需要開在客流密集的區網域，在上海沒有太多這樣的位置可選。
這種門店的秘訣，在于高流量、高客單、高利潤。因為遊客居多，核心做的工作是宣傳，要在網上形成熱點，遊客才願意來打卡。
有一些旅遊型的城市，就很适合開這種類型的門店。
比如成都和長沙就有大量這種品牌。因為靠出圈的宣傳獲得了全國關注，所以遊客過來必定會打卡一次，而遊客是源源不斷的，每年都有人來，所以每年都會有生意，你只要保持在遊客心中的打卡地位和品牌勢能就行。
北京有很大名氣的烤鴨店和刷肉，說實話，因為是國企，做得越來越差，但是經不住遊客打卡的需求，生意還不錯。
但這種店要保持稀缺性和持續的品牌勢能很重要，勢能一旦下降，遊客也就不來了。不僅不能復制開店，單店都可能開不下去，比如長沙的文和友。
文和友是一個目的地餐廳，其實就是一個帶有八十年代風情的美食街。
它的核心不是吃飯，而是拍照和打卡，當勢能下降，就很難做。只在長沙開一家也許還行，但復制到了幾個城市，稀缺度下降，復購率幾乎又沒有，那就很難維持這個勢能了。
也有一類 " 單品 " 店，還是可以持續復制的。
比如做早餐的三津湯包和巴比饅頭，他們的門店小，開店成本低，只用包子饅頭這類產品，也能維持門店的生意。
1949 雖然也是做早餐，但是它的店太大，成本太高，只做早餐就走不下去。
最後的話
商業的經營是一個復雜的系統，而品牌和營銷的理論如果僅僅聚焦在所謂品牌、認知、心智上，就會陷入低層級的思維而產生經營上的困惑和發展的阻礙。
世界上有多種多樣的成功案例，但每個案例的成功方式都不同。
但它們有一個核心的原則，就是企業經營的基本邏輯：建立優勢，保持優勢，發揮優勢。
