今天小編分享的汽車經驗：鴻蒙智行崛起背後，汽車產業的“舊秩序”正在被打破，歡迎閱讀。
在智能汽車產業進入深度博弈期之際，鴻蒙智行正成為市場關注的核心變量。
2024 年以來，由華為深度參與的問界 M9 表現強勁，連續 11 個月蟬聯中國 50 萬級豪華車銷冠，進入 50 萬元級别新能源車型的頭部陣營。而即将于 4 月 16 日發布的問界新 M8，在尚未上市的階段，小訂訂單已突破 12 萬台，熱度持續升溫。
這一系列爆款現象的背後，是鴻蒙智行 " 技術聯盟 " 模式的規模化驗證。從技術賦能起步，鴻蒙智行正在進化為覆蓋研發、制造、銷售、品牌等多個環節的產業級協同體系。
在這一體系中，華為不僅提供以 HarmonyOS 智能座艙與 ADS 高階智駕為核心的整車智能解決方案，更通過直營渠道、品牌背書與用戶運營能力介入整車鏈條，重塑傳統主機廠與科技企業的合作邊界。
目前，鴻蒙智行已聯合多家車企構建起一個覆蓋多元品類的 " 智能車生态矩陣 "：問界（賽力斯）主攻高端家庭市場，構建 SUV 產品主軸；智界（奇瑞）切入年輕人喜愛的智能汽車賽道；享界（北汽）主打行政級轎車市場，代表車型享界 S9；尊界（江淮）則劍指百萬級别的豪車市場。
這也意味着，鴻蒙智行已從 " 個别車型的成功 " 轉向 " 整套合作範式的復制 "。
對車企而言，加入鴻蒙智行不僅意味着獲取領先的智駕與座艙方案，更是一次價值鏈參與方式的重構。品牌協同、技術協同、渠道協同——三重賦能構成了鴻蒙智行區别于傳統供應商體系的核心競争力。
随着新車型的持續投放與產業鏈話語權的不斷增強，鴻蒙智行正駛入一個生态成勢的新階段，也正在成為智能汽車產業格局演進中不可忽視的變量。
但在這套生态快速擴張的同時，也有新的問題浮現：鴻蒙智行是否正在構建一個以華為為主導的 " 汽車 iOS 閉環 "？車企在這一生态中的角色，究竟是共建者，還是依附者？
華為正在構建怎樣的智能汽車生态？
如果說特斯拉代表的是單一品牌閉環的極致形态，那麼鴻蒙智行則展現出另一種生态協同路徑：由華為牽引生态規則、定義體驗标準，車企圍繞智能化系統、渠道能力與品牌賦能進行快速產品化落地。
雖然不造車，華為卻已深度主導着智能汽車產業中 " 從體驗到流量 " 的關鍵鏈路。
随着問界 M9 的熱賣、小訂破 12 萬的 M8，以及智界、享界、尊界等品牌陸續入場，鴻蒙智行正呈現出一種前所未有的全鏈條協同态勢。從智能座艙和智駕系統，到整車定義、銷售渠道，再到品牌影響力的系統性滲透，華為正在構建一套類似 " 車圈 iOS" 的生态架構。
這一模式背後的核心邏輯，可以概括為三位一體：軟硬一體 + 渠道直控 + 品牌賦能。它并非簡單的 " 技術疊加 "，而是一種以用戶為核心、以系統平台為牽引的生态再造能力。其支撐來自華為長期在通信、終端、作業系統、供應鏈協同和零售網絡等多領網域的技術積澱與體系化運營能力。
在技術層面，鴻蒙智行依托 HarmonyOS 智能座艙與 ADS 高階智駕系統，打通了整車的 " 感知—計算—執行—互動 " 全流程。不同于傳統車企 " 功能集成式 " 的系統拼接，鴻蒙智行下的產品呈現出高度統一、連貫的用戶體驗。從語音助手到跨設備無感互聯，再到場景化智駕，其系統性一致性已成為一大體驗壁壘。
而除了座艙與智駕，鴻蒙智行車型還在多個關鍵基礎技術層面深度應用了華為在 ICT 領網域 30 餘年的積累成果：包括天地一體的通信網聯能力（如 V2X、車載 5G 模組）、高實時性的途靈數字底座平台、以及車載光通信、激光雷達、毫米波等傳感系統集成技術。這些能力構成了鴻蒙智行軟硬融合的 " 技術地基 "，也讓其在車路協同、泛在連接、邊緣計算等方向具備領先優勢。
渠道方面，與傳統車企依賴 4S 體系不同，華為正将其自有零售網絡轉化為智能汽車的核心觸點。數據顯示，截至 2024 年底，鴻蒙智行的銷售網點已覆蓋全國 300 多個城市，門店數量超過 1000 家，且配套專屬銷售團隊、用戶運營體系。
相比多數智能汽車依賴產品力建立品牌，鴻蒙智行的品牌價值更多來自華為的高認知度與高信任感遷移。從終端宣傳到新品發布，再到高管站台，華為以極高頻次将自身的科技品牌溢價注入合作車型。
從商業邏輯來看，這與蘋果之于 iOS 生态極為相似。華為不親自下場造車，但在技術定義、產品節奏、銷售通路、品牌心智上的主導力不斷強化。在智能汽車尚未形成統一生态标準的當下，這種打法無疑具有先發優勢。
在消費者視角中，越來越多的用戶将問界、智界視為 " 華為汽車 " 的延伸，這種認知強化了鴻蒙智行產品的市場穿透力。
從技術供應商到價值共同體？
鴻蒙智行的快速崛起，讓參與其中的整車企業收獲了前所未有的市場關注與銷量躍升。在這一過程中，車企并非簡單 " 貼牌 " 或 " 代工 " 的角色，而是逐步走向系統協同中的價值共建者。
作為與華為合作最深、最早的整車企業，賽力斯已将問界打造為主營品牌。在經歷連續四年累計近百億元虧損之後，賽力斯今年終于迎來了翻身時刻。
2024 年，得益于問界 M9 與 M7 雙車的銷量拉動，賽力斯實現營業收入 1451.76 億元，同比激增 305.04%，首次突破千億大關，創下公司成立以來的最高紀錄，成為鴻蒙智行帶來實際商業回報的首個樣本。
但在品牌層面，盡管 " 問界 = 華為 " 的市場認知已廣泛建立，華為在技術、渠道和品牌上的強勢賦能确實為問界打開了用戶心智和市場入口，但賽力斯并非被動依附方。随着合作深入，賽力斯正在逐步強化自身在整車平台開發、生產制造和供應鏈管理等關鍵環節的主導權，并積極參與產品定義、質量體系與用戶服務體系的共建。
與賽力斯 " 重注一條線 " 不同，奇瑞在推出智界 S7、R7 的同時，依舊保留并發展自身的 iCAR、小螞蟻等多個新能源品牌，其策略更接近于 " 模塊化引入 "，将華為技術作為高端產品支撐。而北汽方面，在經歷極狐 HI 模式遇冷後，轉向與華為共建 " 享界 " 品牌，目标直指行政級 C 端市場。
對于奇瑞、北汽這類擁有整車平台和技術基礎的傳統車企而言，鴻蒙智行帶來的則是智能化短板的迅速補齊與高端化能力的躍升。智界 R7、享界 S9 等車型的問世，也讓這些企業首次有機會進入中高端智能汽車市場，并擁有更強的產品定義能力。
在品牌、渠道和智能化技術之外，華為對合作車企的賦能還深入到了產品定義、質量控制與管理流程等更底層的體系建設中。通過其多年在消費電子行業積累的流程管理經驗，華為為車企導入了包括產品開發 IPD 流程、制造和供應鏈 IPMS 體系、質量品控機制、項目節點評審機制等在内的一整套方法論，推動合作企業的研發、制造、供應鏈體系加速向高标準演進。
例如在問界 M9 的研發過程中，賽力斯團隊在產品定義階段就與華為團隊進行高頻協同，由華為主導用戶體驗标準與軟硬體平台搭建，賽力斯則聚焦底盤結構、工藝細節與制造落地。研發過程采用華為 IPD 流程框架，產品階段節點明确、決策高效，幫助賽力斯實現了從傳統研發流程向用戶導向 + 平台協同式開發的轉型。
這種方法論級别的深度賦能，使得車企不再只是產品合作方，更是能力進化的受益者，它幫助車企正在形成真正面向智能時代的體系化整車公司。
從 " 被整合 " 到 " 共演進 "，主動性轉折的背後，真正轉變的是智能汽車時代的價值分布。
從賣手機到賣車，" 門店力 " 如何碾壓 4S 店？
在鴻蒙智行生态體系中，除了智能化技術與產品協同，渠道重塑是華為撬動整車產業價值鏈的關鍵一環，華為正将其積累多年的終端零售能力，遷移至智能汽車銷售場景。
" 賣手機的華為憑什麼會成為賣車王者？" 這個問題若抛給十年前的汽車人，估計他們會以為你是在開玩笑。但現實卻令人啼笑皆非：傳統 4S 店日漸式微，而華為的體驗店卻越來越火爆，甚至成為了汽車銷售的新标杆。
究其原因，在于華為颠覆了汽車銷售的邏輯：華為渠道并不是簡單賣車，而是賣一種科技場景和生活方式。當用戶走進華為門店時，映入眼簾的可能是一台最新的華為手機、一塊智能手表，以及一輛全新的問界 M8。
對比之下，傳統汽車 4S 店顯得更加機械化：顧客進店，銷售人員盯着業績單，千篇一律地介紹參數，催着你籤單付款，體驗感完全不在一個量級上。
傳統 4S 體系的核心邏輯是 " 重資產、高毛利、低效率 "，往往在銷售半徑、服務體驗、庫存管理等方面存在瓶頸。而華為則基于其在消費電子時代積累下來的直營門店、授權體驗店與分銷網絡，構建了覆蓋全國 300 多個城市、超過 1000 家門店的智能汽車銷售觸點。
這些門店大多選址核心商圈，采用 " 多品類 + 高頻運營 " 的零售模式，使得智能汽車能夠嵌入到用戶日常生活的高頻接觸場景中，将汽車從低頻耐用品轉化為 " 科技產品 " 般的消費體驗。
這種改變帶來的不僅是 " 銷量 "，更是用戶決策路徑的前移，以問界為例，其多款車型通過華為體驗店渠道實現了從 " 線上曝光—線下試駕—高效轉化 " 的完整閉環，縮短了消費者從種草到下訂的周期。
在傳統車企認知中，渠道是銷售末端。而在鴻蒙智行體系中，渠道被提升為產品體驗的起點、用戶連接的中樞、品牌認知的橋梁。這一角色的轉變，使得渠道不再只是服務于銷量，而成為拉動研發、反饋設計、延伸生态的 " 智能閉環中樞 "。
更關鍵的是，渠道的标準化運營與統一話術傳播，也強化了 " 鴻蒙智行 " 作為超級品牌的存在感。問界、智界、享界等品牌雖來自不同車企，但在華為渠道體系内展現的是統一的產品理念與用戶價值觀。這種一致性，在智能汽車尚未固化用戶偏好的市場階段，具有極強的生态擴張力。
畢竟，在未來的智能汽車市場，誰能掌握用戶關系，誰就擁有市場的主動權。而鴻蒙智行，正是通過渠道主導權，悄然完成了從技術賦能者到消費界面主導者的躍遷。
回到前面那個問題：" 賣手機的華為 " 憑什麼成為了汽車圈攪局者？或許答案很簡單：它只是恰好比傳統車企們更懂得，這個時代用戶真正想要的是什麼。
一場關于生态主導權的長期戰役
到了 2025 年，汽車圈的戰争早已不是單純的電動化、智能化之争，而更像是一場生态圈的大戰。除了特斯拉、比亞迪等現有巨頭，小米也開始用自己的模式切入。但此刻，華為系車型的異軍突起，讓市場變得更微妙起來。
從目前态勢來看，" 華為系 " 已經初步形成了一個從芯片、軟體到渠道的超級聯盟。華為通過鴻蒙智行生态，正在穩步擴大合作車企的隊伍，而賽力斯、奇瑞、北汽們的短期成功，也必然吸引更多傳統車企或者邊緣化的造車新勢力入局鴻蒙生态，這種陣營化發展趨勢可能會進一步強化。
與比亞迪依托垂直整合、自有體系取勝不同，鴻蒙智行模式的核心在于對整車廠的 " 智能層平台化改造 "。它不做整車資產投入，而以平台級能力嵌入整車企業的組織、產品、銷售全過程，實現了對傳統 " 研發 - 生產 - 銷售 " 鏈條的 " 科技型重構 "。
這種重構具有雙重影響：對車企而言，打開智能短板的技術天花板，但同時也帶來產品同質化與品牌依附的邊界風險；對行業來說，打破傳統主機廠之間的獨立競争模式，推動形成技術中樞主導的協同生态型競争。
簡而言之，傳統的 " 車企 PK 車企 " 模式，正在被 " 生态 PK 生态 " 的新範式所替代。而華為，顯然正在塑造後者的雛形，它正在與合作夥伴共同推動一個更深層的產業進化過程：在賽力斯、奇瑞、北汽、江淮等主機廠周圍，高端汽車產業鏈已初步聚攏，推動智能底盤、車規芯片、作業系統、傳感器、制造裝備等多個關鍵環節加速國產化替代。
在當前全球供應鏈風險加劇、技術壁壘抬升的背景下，鴻蒙智行所體現的，是一種自主可控、協同共建的產業能力重構。這不僅為 " 中國制造 " 注入了新的生态驅動力，也将是中國從汽車大國邁向汽車強國道路上的關鍵一環。
（本文首發于钛媒體 App，作者｜李玉鵬）
