今天小編分享的教育經驗：胖東來董事長于東來，宣布退休！，歡迎閱讀。
"真的退了，我把所有的精力盡量用在量力而行的建設和傳播生活理念方面，企業80%放手了。"
日前，在杭州舉行的一次行業大會上，胖東來董事長于東來在講述胖東來故事的同時宣布退休。
大會上他金句頻出："企業家要活得像人，不要只為掙錢、成了功名的奴隸"；"向善的方向走是成人之美的心，自己的生命越來越美、越來越豁達、越來越從容，真的非常綻放。"
秉持這樣理念的胖東來是零售行業一個傳奇。馬雲說，它引發了中國零售商的新思考。雷軍也專門去考察過，說它是中國零售業當中"神"一般的存在。
淵明咨詢創始人、混沌創新領教郁金星老師2016年去考察胖東來的時候，被這家企業深深打動了，一直在持續跟蹤胖東來的發展。
于東來到底是怎樣一個人？
胖東來每個階段都有怎樣的發展戰略和信仰追求？
胖東來至善至美的企業文化究竟是如何形成的？
胖東來為什麼不走出河南？
企業家究竟應該學習于東來什麼？
……
郁金星老師用"一"思維層層下探，從初創、成長到長青，揭秘胖東來每階段成長的底層邏輯。經典案例課，震撼且鼓舞人心，你不容錯過！
以下為課程筆記：（篇幅所限，本文内容僅為課程十分之一，請前往混沌APP聽完整課程！）
授課老師丨郁金星 淵明咨詢創始人、混沌創新領教
編輯丨混沌商業研究團隊
支持丨混沌前沿課
1. 胖東來初創期
于東來，1966年出生在許昌的一個很普通的家庭，初中畢業。當過工人但又下了崗，做生意數度失敗。1992年，因為被騙，背了30萬的債務，甚至進過兩次牢房。
1995年，于東來向兄長借了一萬塊錢，開了一家不到40平米的糖煙酒小店，又一次開始了艱難創業。開店第一年就賺了将近80萬元，一舉還清了所有的債務。
到底是什麼讓于東來翻身的？
九十年代中期，市場的監管制度很落後，假冒偽劣的產品泛濫。市場環境十倍速壞，但同樣也帶來了巨大的機會。借助當時中國商品流通的紅利，于東來承諾絕不販賣假貨，真誠待客，于是赢得了他人生的第一桶金。
别人問他，你憑什麼掙錢那麼快？他說很簡單，對老百姓多一點好，你啥都有了。
我認為，胖東來在這一階段，最關鍵的動作，就是"誠實"兩個字。他賺到了"誠實紅利"。
1997年，于東來把店更新成煙酒購物中心。他提出了新的服務理念，叫用真品換真心，不滿意就退貨。但是就在他想大展宏圖的時候，1998年的3月，一場突如其來的大火徹底改變了于東來。
幾個無業遊民來到店裡，跟員工争吵，于東來選擇了報警，結果被報復。一把大火，把所有的東西付之一炬，同時帶走了八條鮮活的生命。
于東來非常痛苦，他說為什麼員工會跟顧客争吵？為什麼城鎮會有無業遊民？為什麼這個社會的戾氣這麼重？為什麼人們之間缺少關愛？他一度痛苦得要自殺。
在很多鄰居，親朋好友的支持下。于東來才從痛苦中慢慢走出來。用真品換真心，于東來喊了三年的時間，這場大火之後，他的真品毀于一旦，但那些曾經被他滋養過的真心一個一個冒出來。他突然明白了什麼是自己最大的财富。
經歷這次磨難，于東來的社會責任意識開始從内心中萌芽。這時候，于東來的精神世界是要做一個好商人。他的心中也種下了一顆幸福的種子。
2. 初創期，胖東來"一"戰略
一切商業系統的成長，是解讀出消費者的關鍵信号。用自己的能力，做出一個最關鍵的動作，可以讓系統從量變到質變，我們稱為單點擊穿。
1999年，于東來看見了什麼信号？許昌的零售行業發生了十倍速的變化，大型購物商場快速發展。但是人們的購買力很有限，仍然到路邊的小店去買東西，價格雖然便宜，但品質沒有辦法保證。
消費者希望購物方便，價格實惠，品質有保證，能夠有更多的選擇。
基于自身能力，于東來選擇了擊穿什麼？豐富的商品。
從1999年5月開始，他把量販這種業态首先引入了許昌，陸續開了名品服飾、鞋業、電器的量販，并且首次推出了很多免費服務，比如幹洗、熨燙、縫邊，提出不滿意就退貨的全新的經營理念。他還開起連鎖便民社區店。擊穿了豐富的商品以後，帶來的就是顧客的滿意度。
3. 初創期，胖東來"一"組織
初創企業組織管理的難題之一：為什麼員工的穩定性差？因為初創期的業務不穩定，員工的收入也不穩定。
于東來是如何善待初創期的員工的？當時員工普遍工資是兩百塊錢一個月。于東來做到了一千塊錢一個月。員工吃住都在店裡。年終，每個員工還能往家裡拿一萬塊錢。
于東來說，我從來沒有認真算過，給員工發多少錢才合适，只是考慮他們一年能掙多少錢，辦多少事。一萬塊錢對于許昌員工，回到農村可以給自己家蓋一個四合院，讓老人有地方住了。
初創企業組織管理的難題之二：為什麼員工的積極性不高？因為企業快速發展，老板快速賺錢，但員工的工資其實并沒有提升多少。
所以于東來在他的微博上說，現在很多企業家或者老板，掙再多的錢也覺得少，也不舍得給下面的員工多發一點，這樣的思想狀态一定會傷害客戶、傷害自己和家人。他說，讓我跟大家共同致富吧。
于東來逐步認識到，工作其實不僅僅是為了生存，而是為了更高質量的生活。他後來反復強調這麼一句話，"讓創造财富的人分享财富。"這個觀點有理論依據嗎？
引入一個勞動力權的概念。今天，投資者将物質資本投入企業，同理勞動者将勞動力，也就是人力資本也投入企業。他也應該獲得企業的治理權和剩餘權的勞動力權。有了這樣的認識，才能實現投資者和員工之間真正的人格平等和相互的尊重。
怎麼分錢呢？于東來說企業在工資保障的基礎上，至少要拿出50%的淨利潤來回饋給這些創造财富的員工和管理人員。到了今天，他每年已經把自己95%的利潤全部分出去。
很多人學習于東來，學不會。于東來放了一句狠話，他說如果你們不下決心把50%的利潤分享給員工，你們就不要來學習了。
4. 回顧初創期胖東來的組織
什麼是一？目标同頻，共同致富，讓創造财富的人分享财富。
擊穿什麼？用合理的分配機制激活員工每個個體。
怎麼進化？這種分配機制帶來了員工對企業的歸屬感，同時大家有了共同的目标，進而產生了積極性，才有了組織在初創期的穩定發展。
基于員工的積極性，他實現了初創期"一"戰略的閉環。在初創期，于東來的戰略的一，是用真品換真心；組織的一，是共同致富。這是他企業家精神的萌芽階段。
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從2000年到2011年這十年的時間，借助市場十倍速發展的利好趨勢，胖東來試遍了各種業态，初步完成了從街頭小店，到現代化商貿集團的華麗轉身。
但2012年，胖東來在勢如破竹的發展狀态下，突然停止了擴張。從2012年的1月到9月，半年多的時間，他一共關閉了旗下仍然在盈利的16家店。
外界紛紛猜疑，一些内部員工也在微博上宣洩。
于東來對經營的認知發生了改變。以真心換真心，還是利己為主，是換客戶對我的真心。而真誠的利他，才是經營的本質。
這種認知，一方面來源于他對過往的深刻反思。他說，從單一的業态到多種業态，一家公司要經過很長的時間，但胖東來只用了七八年的時間。我們的擴張有點快，不如以前做的那麼好了。服務不達标，讓顧客失望，更浪費員工的青春。這都是我早期盲目發展釀下的苦果。
另一方面，關店的背後是于東來對顧客和員工的愛。他說，零售業的基層員工的休息權長期被忽視。我想通過關店表達這樣一個理念，我們要少一點，走得慢一點，我們的靈魂才能跟得上我們前進的腳步，這才是人生啊。
所以，2012年的3月20日，胖東來宣布每周二閉店休息一天，春節從除夕到初四閉店休息，全年閉店57天。從2014年開始，于東來還讓員工享有每年四周的年假。僅僅是這樣一個周二的店休，我認為這是他對生命的哲學叩問。
他說永遠不要讓責任和欲望大于你的能力。
他的夢想是越來越清晰的，所以他提出了三點經營戰略：
1.據點式作戰，不跑馬圈地，不随意擴張。
2. 修煉式經營，從店的形象到人員的素質，從服務能力到商品的配置，從未間斷改善和提升。
3. 内生式增長，總營業面積看似減少了，但人效和坪效卻在不斷的提高。
這次非共識的選擇，我認為是于東來企業家精神的轉捩點。他的精神世界真正成長為一個企業家。
2. 成長期，胖東來"一"戰略
到了這個階段，于東來想通過商品的輸出，變成一種生活方式的輸出。因此，他不斷下探本質，洞察用戶的需求，提出了價值主張，即創造高品質的生活方式。
2012年，零售行業興起了并購潮，大家都要做大規模。企業盲目擴張，導致商品、服務質量下降的惡性競争，很多的矛盾湧現出來。
而胖東來選擇了極致的服務作為自己的擊穿點。他提出了20字的經營方針，叫豐富的商品、合理的價格、溫馨的環境、完善的服務。看很普通，做起來真的容易嗎？
講個小故事，許昌高級中學的老師，因為母親生病，要買二兩荞麥面作為藥引子，跑遍了許昌都買不到。胖東來的員工說，我們幫您找找看。并且第二天下午，給他送了兩斤荞麥面。後來老師才知道，胖東來的員工連夜驅車90公裡跑到鄭州把面買了回來。所以顧客說，在胖東來沒有買不到的東西。
胖東來杜絕暴利產品，嚴控商品的毛利率。我在許昌考察的時候，發現很有意思。價格标籤上既寫了進貨價還寫了銷售價。我問員工，為什麼把進貨價标出來？
他們說東來哥覺得我們的服務還不太好，所以把價格标出來，讓顧客感受服務，值不值得這個價錢，如果不值得他就不買。
我還留意到一個細節，胖東來的超市，門口沒有商品的檢測器。我就很好奇，問收銀員為什麼不設報警檢測器？
他說原來也有，但經常抓到小偷。東來哥不讓我們送公安局，讓我們跟着小偷去他家裡，看看他家裡缺什麼，就給他送什麼。東來哥說人如果不是貧困到一定程度，怎麼會來偷東西？就這樣送了一個多月，小偷跑到公司說，我再也不到胖東來偷東西了。這種事情發生了好幾起，到後來胖東來就真的沒有小偷了。每個顧客都可以很安心地到胖東來購物，這叫人性化的設計。
一進商場你就會看到七種購物車，比如專門給老人的購物車，上面配着凳子，走累了可以坐下來休息。商品的标注，像生活百科一樣，密密麻麻标注了產地、供應商，有的标出了用法，但又害怕你看不清，把放大鏡放在一邊。
深度觀察必須從善意出發，你才能發現超越顧客預期的那些細節。只有做到了，才真正能激發顧客的感動。
胖東來用極致的服務，構建起一種信任網絡，形成了自己的品牌效應和網絡效應，提高了顧客的轉換成本，重新定義了在地零售企業經營的商業規則，并且形成了企業獨有的護城河。
我想這也是胖東來能夠在本地持續擊敗國際巨頭的根本原因所在。胖東來企業成長的"一"戰略，在極致的服務之下，帶來的就是顧客的忠誠度。
3. 成長期，胖東來"一"組織
那問題來了，組織如何能夠支持這種極致的服務？我們是不是在消耗員工？
成長期企業面臨的管理難題：如何建立員工持續成長的系統？2009年之前，胖東來絕大多數的員工文化水平不高，崗位的專業程度也很低，怎麼辦？
于東來說，我希望五年以後所有的員工都能達到三星級的水平，再經過十年到二十年的努力，更多的員工能達到四星五星級的水平。其中至少有五名以上"馬未都級"的專家，他做了這樣一個定義。
他組織的擊穿點就是專業能力。巴納德的組織三要素，要有共同的目标，要有貢獻的意願，還要有溝通的信息。
第一點，共同的目标。
胖東來的企業目标是做成商品的博物館，商業的盧浮宮。為了達成目标，需要培養一百名工匠，也就是品類和崗位的專家。員工因此就有了跟企業目标一致的個人目标和成長方向。
第二點，激發貢獻的意願。
丹尼爾·平克的驅動力理論，說到了信息技術和知識經濟的時代，驅動力的3.0，員工的内部動機，是要主導自己的人生，重視工作的使命感和意義感。
胖東來如何打造驅動力3.0？怎麼培養出馬未都級的專家？首先他有三個自主，自主經營、自主學習、自主管理：
舉個例子，什麼叫自主經營？總店定政策，分店自主經營。
分享一個小故事。胖東來開了一家店，運營半年，每個月虧損七八十萬，店長很着急。于東來說，店開在這裡，目的是什麼呢？是造福當地的百姓。降低了店長對這家店虧損的焦慮的心态。其次，幫他想辦法，這家店的位置比較偏，顧客來得相對少，是不是可以減少一些商品的數量、員工的數量，把你的虧損額降下來？最後算了一下，減輕到一個月二十幾萬的虧損，那公司再補給你20萬。你可以每年虧損240萬，繼續去做這家店。
員工和店長聽到這個消息以後，受到了極大的激勵。一年之後，這家店非但沒有虧損，反倒盈利了兩百多萬，創造了扭虧為盈的奇迹。
除此之外，胖東來崇尚匠人精神，通過設定星級員工評定，來幫助員工設計成長通道。匠人精神，是讓員工在一個專業的單點上持續去做，把它打深打透，獲得學習，獲得經驗，把專業能力提升上來。
第三點，加強信息的交流。
胖東來的交流是全方位立體化的，在2014年之前，于東來通過微博，每天跟自己的員工互動。員工巡檢發現問題，拍個照片@于東來，他馬上就回復如何處理。在微博上發，他等于把企業内部的信息，全部開放給社會監督。
再去看他的20字經營方針，每一條方針能落實的内涵，是因為有這樣專業的一群員工。
4. 回顧胖東來成長期的組織
什麼是一？跟員工價值同頻，成長是一。
擊穿什麼？擊穿的是專業能力，激活了整個的團隊。
怎麼迭代？員工的專業能力提升了，并且獲得了榮譽和信任。就會獲得更多的工作價值感，進而不斷地提升他的敬業度。組織才能健康發展。
員工的敬業度回饋到胖東來的戰略部分，完成了整個戰略的閉環。他的成長期，戰略的一是創造高品質的生活方式，組織的一是成長是一，創始人精神也成為真正的企業家。
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2003年春節，胖東來綜合性商場天使城開業，又變成了零售行業新的天花板。德魯克說過，一個企業只能在企業家的思維空間内成長。一個企業的成長其實是被經營者所能達到的思維空間所限制的。
到了這個階段，于東來是如何看待經營的呢？又跟以前的認知不一樣了。
他說我們要牢記，要用愛對待商品，因為它們是有生命的。要用愛對待顧客，因為我們是天使。要用愛對待所有的萬事萬物，因為我們是偉大的善良的快樂的人。
大家還記得多年前那場大火嗎？于東來當時的困惑和痛苦，20多年過去了，許昌這個社區發生了什麼變化？
我們2016年去胖東來考察，住在一家酒店，服務很好，環境也很好。當時同行的一位企業家突發腸胃炎，大堂人員立刻開了個免費的房間，并且很快送來了藥。他說我們是向胖東來學習的，讓我們非常吃驚。
還有兩件很有趣的事，一個是于東來認為自己開超市會擾民，所以附近居民的水電費他全給包了，請人家多擔待。另一個，他給新店選址的時候，會按照自己的經營水準去考核周邊的酒店、餐飲等等業态。要是覺得人家服務不到位，他派出自己的管理團隊去給人家做培訓，乃至于把整個社區的服務水準拉齊。
所以胖東來，從自己跟社區的關系出發，始終提供一種有價值的輸出來滋養這種關系，形成共生，讓自己與這些關聯者一起成長。
除此之外，胖東來積極履行着社會責任，參與慈善和救災。他把納稅額作為企業的第一經營指标，而非銷售額和利潤。
這時候，于東來的精神世界已經成為社會企業家。相對于商業企業家，社會企業家是被理想驅動，有創造力的個體。他們質疑現狀，開拓新機遇，拒絕放棄，目标不是打造一個個人的商業帝國，而是建設一個更美好的社會。
2. 長青期，胖東來"一"戰略
什麼是一？很顯然已經從原來的創造高品質的生活，轉向傳播愛的理念。
擊穿了什麼？我們說顧客是上帝，是流量，是企業的利潤來源。但于東來不這麼看，他說顧客是有需求的人，是追求幸福的人。
到今天，消費者的體驗需求變成了一種本質需求。胖東來追求的，是提供"幸福的體驗"。它會給熱水器做透明的剖面圖展示圖。我們在現場看到，有的媽媽帶着孩子，像逛科技館一樣，給孩子在講，這裡頭的原理是什麼。
把胖東來做成商品的博物館、商業的盧浮宮，這句話背後到底是什麼含義？我用自己的方式跟大家作一下理解。胖東來的體驗做到了讓用戶有求知的需求和審美的需求，這是經營一個文化的場網域。
面對電商的挑戰，于東來說，我提供給顧客的是種體驗的藝術，而非簡單的商品買賣。
所以我們深度思考，線下空間為什麼能永遠存在？
我特别喜歡日本的著名建築大師安藤忠雄的這句話，他說人心是很難居住在這個數字時代的，我想建造的是能夠讓人心扎根的地方。我想胖東來用愛、用幸福的體驗，給了許昌當地百姓建造了一個人心扎根的地方。所以這時候它的"一"戰略的反饋是什麼呢？就是顧客的幸福感。
3. 長青期，胖東來"一"組織
于東來說，胖東來的屬性其實是一個學校。
我理解的企業學校的内涵，對内，它培養員工的能力和素質，對外，通過很好地做商品的博物館，培養顧客的鑑别和審美，以及給同行做服務标準的示範。
因此在長青期，它的組織的一，是"企業是學校"。内外形成了價值、信念的同頻。
它在組織上擊穿了什麼？很多人把員工當做資本和資產，意味着你要有投入產出比。于東來的認知是不一樣的，他說員工是人，是完整意義上的人。
胖東來的文化理念手冊裡，這樣描述自己的願景：培養健全的人格，成就陽光個性的生命。
所以員工入職的時候，胖東來不但發給每一個入職的員工一本崗位實操手冊，還發給他們一個《人生規劃手冊》，怎麼樣去裝修房子、買東西、買鮮花，來提升自己的生活品味，他管得真的很寬。
随着新生代的員工到來，于東來提出了"能幹會玩"這樣一個理念，招那些會玩的人進來。背後有理論依據嗎？我還真找到了。理論依據，是非勞動時間的學習和創造。
長青期企業組織面臨的難題之一是什麼？無法保持員工良好的工作狀态。
員工身上的知識和技術創新到底是從哪裡來的呢？很多是通過實踐工作中來，但另外有一個結論叫做非勞動時間的學習和創造。
愛因斯坦的本職工作是什麼？他其實是瑞士專利局的公務員，他學數學、學物理，一直到發明狹義相對論，全是業餘愛好。馬克思也說過，時間是人類發展的空間，人的自由時間越多，他能發展的能力維度就越多。
胖東來對玩有一套完整的機制保障。宣教部，專門負責員工的文化休閒娛樂活動。它權限極大，一線的運營部門，要停下一線的銷售工作，配合宣教部的工作。哪個企業能做到這一點？
不管德魯克提出的讓非凡之人做非凡之事，還是已故的稻盛和夫所說，要付出不亞于任何人的努力，我認為他們仍然沒有脫離工作人的範疇。
而"能幹會玩"的提出，是因為把員工當做"完整意義上的人"，而不是單純的"工作人"。
長青期企業組織面臨的難題之二是什麼？就是為什麼員工感受不到工作的意義？
95後、00後經常沒事兒就裸辭，原因是幹着沒勁。2019年4月份，德勤公司發布了全球人力資源趨勢報告，其中提到，員工感受不到工作意義已經成為全球管理者面臨的頭等大事。意義感的缺失已經成了員工離職的第一誘因。
為什麼呢？社會發生了很大變化，職業繁榮讓很多工作根本沒有得到社會的評價，職業階梯的消解也讓人失去了短期可以努力的目标。
有沒有辦法解決呢？
西澳大學組織行為學家Sharon Parker提出了主動性動機理論。她說，工作的意義感，必須滿足兩個條件：
一，個體要從内部獲得進步的榜樣。胖東來前面做的職業生涯發展階梯，設定星級員工的成長通道，是不就幹了這件事兒？
二，外部環境要能給個體提供寬容的價值評價體系。比如胖東來員工，跟顧客有非常多的觸點。再比如，胖東來是透明的企業，逮住一個員工，只要在不影響他的工作情況下，他就願意把知道的東西告訴你。它是把員工整個工作過程開放給社會、同行和這些媒體，凸顯了員工的職業價值。
你看一個企業，員工是否能感受到工作的意義，就看他是否有發自内心的微笑。你一進胖東來的店，看到員工身上那種精神狀态和那個笑容，馬上能夠感受到胖東來是不一樣的。所以胖東來的美好作品是人，培養每個人成為具有健全人格的人。
4. 回顧胖東來長青期的組織
什麼是一？組織内外一致，信念同頻，企業是學校。
擊穿什麼？激發了員工的天賦所在，能幹會玩。
怎麼迭代？員工有了幸福感，不但會帶來對企業的那份歸屬感，更能激發出無窮的創造力，這才是企業能夠基業長青的秘密。
員工的創造力，幫助它完成了戰略的閉環。
在它發展階段的長青期，戰略的一是傳播愛的理念，組織的一是企業是學校，這時候創始人的精神也進化為社會企業家。
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胖東來這麼好，為什麼不走出河南？我想對比一下中西方企業家的底層基因。
西方企業家，大多數基于基督教的新教倫理，認為自己有責任增長自己的資本，并将資本增長視作最終目的。這是馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到的，作為資本的經營者，是上帝的管家，要用資本去擴張。無論沃爾瑪，Costco都在全球性擴張，這是它們的底層基因。
像于東來這樣的中國第一代的企業家們，管理模式、文化基因源于人生的經歷和環境塑造。從中國的經典文化中吸取養分，比如商戰看《孫子兵法》，修心要看陽明心學等等，這是中國這代企業家的典型特征。
我從于東來的所作所為上，拈出他一個什麼特質呢？鄉紳精神。
鄉紳，這是中國特有的詞匯，指在鄉村社會裡有影響力的地方賢達，他們通常會對自己所在的鄉村承擔着發展和維持和諧的責任。
項飙在《把自己作為方法》這本書裡講到，鄉紳把家鄉當作自己最重要的意義世界，鄉紳的訴求是社區幸福的最大化。
回頭看于東來的一路以來的創業之旅。最早開店，他說是鄰居們互利互惠；做胖東來，他說把鄉親們照顧好……這樣的理念，流露出東方鄉紳式的價值觀。
但這份鄉紳精神從何而來呢？我一直想挖掘底層，直到這次到胖東來參觀遊學，順便去到了鄭州的中牟縣去看了戲劇幻城，感覺終于找到了。戲劇幻城有三幕大戲，其中第二、第三幕，就是在講飢荒期的往事。
華夏文明從河南這裡起源，它曾經有過最輝煌的榮耀，也有過最深重的災難，飽經滄桑，生生不息，只有河南。1942年，河南開始一場慘絕人寰的大飢荒，許昌和中牟就是受災最嚴重的地方，十室九空，連一戶人家都活不下來。
但就是在這1942年的飢荒期，為了支援抗日戰争，河南人貢獻的糧食仍然是全國第一，河南人貢獻的人力仍然有400多萬。
豫商，自古多白手起家，當中很多人樂善好施，熱心公益，捐錢修壩、贊助學堂。如今，曾經那些存在過的儀式、講究、規矩很多都已經消失了，但豫商精神還在傳承。所以胖東來的所做所為，都是在把整個許昌社會作為自己的主場，來承擔自己的責任，輸出價值。
于東來身上的"鄉紳精神"正是來自于這片土地的文化根性。鄉紳精神和社區關懷，也是在地的企業所獨有的考慮問題的方式，所以說胖東來不擴張。
那胖東來有沒有破圈的方式？
每天來胖東來店裡偷師學藝的商超老板們有很多，胖東來從來不防着。甚至跟辦行業學校似的，去配合。把所有的供應商的名錄、電話挂在自己的牆上，讓這些老板們自己去拍照。胖東來的使命，是建設傳播科學先進的文化理念。我們看到，已經有越來越多胖東來式的企業湧現出來。
但即便是這樣，我仍然要說：于東來不是神，我們也不要神話胖東來。于東來前不久說過一段話。他說，我們僅僅是做得善良了一點，真誠了一點，就這樣就被封神了，這難道不是中國企業的悲哀嗎？他在會上講到這段話的時候潸然落淚。
其實在我看來，胖東來的愛特别的純粹，回歸了商業本質和人性的本質。
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從它的幸福企業進化之路，我們看到，胖東來始終是以員工為首要考慮的目标，組織管理精髓就是以人為本這四個字。
客戶洞察的實效化，将顧客的需求系統化地轉為差異化的商品和服務的能力，這叫做源于人， Of the people。
做精益的現代化管理，打造自己的專業能力，在價值鏈上的各個環節降本增效，将價值回歸給顧客，這叫惠于人，For the people。
組織文化的自驅化，重塑企業文化、雇主品牌和人才梯隊，形成敏捷開放、内在自驅的變革土壤，這叫成于人，By the people。
這是它的組織進化給我們的三點啟示，源于人，惠于人，成于人。
2. 幸福企業家的三重境界
企業家，你要回答最基本，卻又最重要的三個問題——我是誰？我存在的使命和價值是什麼？我的終極追求是什麼？
于東來給出了自己的答案。他說，我是心中有愛、率真、善良、舍得、有思想的獨立個體。
因為他有這份舍得，所以他是好商人，這是他的第一重境界，自我的伸張。因為他有善良，因此他成就了自己的企業家精神，這是他的第二層境界，跟顧客、跟員工有共同的成就。因為他有愛，他成為社會企業家，是他的第三重境界，得到了心靈的解放和自由。
幸福企業家的境界，也對應着幸福企業的境界。
第一層境界，致力于為企業家在内的全體員工創造幸福的企業。第二重境界，致力于為企業全體員工以及顧客創造幸福的企業。第三重境界，是能夠為社會乃至人類創造幸福的企業。
今天我們對幸福企業"一"思維的理論和案例的研究，是中國企業管理理論的變革的新探索。一個人，帶領一群人，用心一家店，溫暖一座城。我們對于東來這樣一個平凡的企業家致以深深的敬意。謝謝大家。
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