今天小編分享的科技經驗：京東玩不起“低價”？，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
本 | 表外表裡，作者 | 周霄、譚鸠雲，編輯 | 曹賓玲
京東正在颠覆自己。
過去，其倡導 " 多快好省 "，" 好 " 排在 " 省 " 前面。但劉強東一回歸，就嚴肅強調：" 低價才是唯一基礎性武器。"
在落地執行上，也相當果決。以百億補貼為例，有京東員工感嘆：過去類似級别的項目，從立項到上線起碼要耗五六個月，現在只花了一個多月。
京東的轉變，并不難理解。環顧其四周，阿裡、拼多多、抖音無不虎視眈眈，留給京東的生存空間越來越逼仄。
活下去，才有故事可講。但如此生死攸關的一戰，京東的打法令人困惑：
大張旗鼓對标拼多多的百億補貼，被機構發現價格依然更貴；" 貴就賠 " 的承諾，也被消費者投訴。
企業内部，關于 " 低價京東 " 的争論也喋喋不休。甚至連劉強東也不敢拍板：" 我很多年沒有管業務，今天沒辦法給兄弟們提供一個特别具體的答案。
總之，這場仗究竟怎麼打、打多久，目前看不到京東的标準答卷。而戰略清晰、戰術模糊，對一家轉型期的公司來說，并不是好事情。
當下的京東，究竟是情急之下的孤注一擲，還是孤勇者的破釜沉舟呢？
" 平價 + 服務 " 的折中路線，踩不準時代脈搏
傲嬌的京東、阿裡，終于都低下了高貴的頭顱。
前幾年，即便 " 魔鬼之師 " 拼多多來敲門，京東、阿裡也只是推出特價版 APP 京喜、淘特應戰，主站依然高冷。
但如今，前有劉強東痛斥兄弟 " 夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價權，絲毫不關注我們的低價優勢 "，後有馬雲高喊 " 回歸 "，各大電商集體向拼多多看齊。
實際上，拼多多還是 9 塊 9 搶手機的老樣子，并不是現在的拼多多讓京東、阿裡更忌憚，而是其所代表的零售趨勢不容忽視。
可以看到，零售行業作為宏觀經濟的晴雨表，在不同的宏觀周期裡，會托舉出不同的零售模式。
比如，2014 年前後，随着國内經濟高速發展，居民消費信心空前高漲，消費逐漸成為拉動經濟的 " 第一大馬車 "，不少溢價較高的品類與行業也因此乘風而起。
投射到電商行業上，主打品質化、優質服務的京東，吃到了更多紅利：收入增速不僅大幅跑赢社零，還遠高于阿裡，市場份額也節節攀升。（當然，也有平台發展階段不同的影響。）
在此刺激下，整個零售行業都抄起了京東的作業，加碼布局高端化，如天貓正是在彼時興起。
但眾所周知，如今的消費風向變了。
" 兩折吃海底撈 "" 花一半的價格做家裝 " 等平價消費話題在社交平台上熱度高漲，" 不促不買 " 成為新常态。
由此一來，拼多多、淘特等主打低價的平台逐漸成為年輕人的新寵。以拼多多為例，消費者 " 真香定律 " 下，用戶數激增，收入高漲，市場份額不斷抬高。
反觀老玩家京東，則陷入增長困局。可以看到，近 2 年京東 MAU、DAU 增長不斷放緩，2022 年全年 GMV 同比僅增長 5.6%，市場份額有所下滑。
如此背景下，京東下場打價格戰的野心一目了然：改變貴價心智，迎合大眾 " 省着花 " 的心理。
正如劉強東在去年内部會議中的反思：京東應服務多層次消費者，既要考慮有錢人，也要考慮普通人。
但這句話也包含另一層意思：既要滿足價格敏感用戶，也想留住高淨值人群。
基于此，京東打起了 " 差異化的平價 + 服務 " 的算盤。據晚點 LatePost，京東百億補貼的目标是保持約 90% 的商品與拼多多百億補貼商品價格持平，其中 10% 更能搶占用戶心智的商品更便宜。
京東内部人士也對财經故事荟說：" 把價格的最低水位和對手拉平，靠着更好的口碑和更好的服務，讓用戶選擇我們。"
這并非京東的空想，日本萬代南夢宮、Goldwin 等 " 小貴但精致服務 " 的品牌已經驗證過，在宏觀經濟小幅復蘇、消費信心初步扭轉時，消費端會出現追求平價與講究服務并存的階段。
但問題是，國内消費復蘇雖然穩中有進，但消費者依然緊盯着價格、優惠力度，捂着錢包過日子。
因此，京東提出的 " 平價 + 服務 " 的組合，雖然實現了 " 大象轉身 "，卻并沒有完全踩中時代的脈搏。
更何況，這個策略在落地時，也有些變形。
事實上，京東已經打出了殺傷力最強的一顆子彈——在 " 百億補貼 " 頻道内，電腦數碼、家用電器、手機通訊被置于前列；且 3C 電子類產品也是補貼金額最高的品類，東風證券統計顯示，3C、數碼、手機三大核心類目占 SPU 總數接近 50%。
然而，海豚投研數據顯示，即便百億補貼占比最高的家用電器與手機品類，也只是 GMV 從常規渠道轉移到了 " 百億補貼 " 渠道，并未帶來更多的增量。
回看消費者的反饋，抱怨的焦點主要在履約速度與售後服務上——這正是京東低價轉向的 " 副作用 "。
此前，京東 POP 商家（第三方商家）如果使用京東物流，商品會被打上 " 自己人 " 的标籤，從而獲得更多流量支持。但高昂的物流成本，勸退了許多手頭不寬裕的商家。
基于此，劉強東在京東物流的經營管理會上強調，不再要求商家必須使用京東物流，" 他們想用極兔或者通達系快遞，就讓他們用。"
如此一來，價格雖然打下來了，但其他物流相比京東物流，時效性和服務是大打折扣的。習慣了京東速度的消費者，突然 " 由奢入儉 "，當然很難接受。
售後服務也是類似的道理，剁椒 TMT 走訪觀察顯示，試水的商家中，沒有接入京東官方售後體系的經銷商大約占了一半。
總的來看，為了迎合消費趨勢，京東試圖發揮自己的服務優勢，實現更省力的低價轉向。但在具體落實層面，與大環境并不十分契合，且服務牌并沒有打動消費者。
當然，這些都是短期的挫折，以京東的執行能力，并非跨不過去。真正棘手的是，平台趨向貴價的生态循環是很難扭轉的。
割自營的肉喂 POP 商家，但刺激效果有限
據國投安信統計，在京東，占比僅 5% 的自營店鋪，貢獻了 55% 的 GMV，而剩下 45% 的 GMV，由其餘 95% 的 POP 商家競争（2021 年數據）。
兩種模式的生存環境，不言而喻。
這種差别不是一朝一夕形成的，而是京東數十年的品質化戰略一步步塑造出來的。
如下圖，在品質和低價兩種主張下，京東和拼多多在流量分配、商家權益傾斜機制和準入門檻上，做出了截然不同的選擇，導致 " 品質高、價格貴 " 的商家更适合在京東生存，而拼多多則形成了 " 便宜才是硬道理 " 的叢林法則。
具體以京東為例，《中國物流與采購》雜志曾提到，同樣一款商品，POP 商家花 100 元買到的流量資源，自營只要 30 元就能買到。
自營業務享受到更多的流量扶持，就更容易積累銷量和好評，跻身搜索排名前列。不僅如此，在京東最吸引消費者的物流和售後服務，以及入駐和運營門檻上，POP 商家都處于弱勢。
如此機制導向下，POP 商家只能打起十二分精神經營，甚至有商家幾乎是錨着自營店鋪打 " 遊擊戰 "：廣告投放上，撿漏自營，自營沒投什麼關鍵詞就投什麼詞；活動運營上也比自營更賣力。
但費盡心機，轉化率可能也不給力——有數據顯示，一個商品的轉化率，POP 商家下單率在 3% 左右，而自營的下單率在 20% 左右。
這使得京東的 POP 商家只有幾十萬家，而淘寶和拼多多這一數字都是數百萬量級。
因此京東重回低價，勢必要從改變遊戲規則，即真刀實戰割自己的肉，成全 POP 商家開始。
據報道，京東内部将低價戰略細化為改善平台規則、流量分發機制、優惠機制、采銷機制四大方向。
以流量分配機制為例，實行自營和 POP 商家平權，以低價為第一指标。比如，劉強東要求："之後的流量分發中價格權重占比不能低于 50%，這是底線要求。"
京東拿出了誠意，商家自然聞着紅利湧入，數據顯示，2023Q1 京東新增商家數量同比增長了 240%。
這種向好趨勢持續下去，對京東來說，意味着破局貴價循環、打造新生态指日可待。
但在商業世界，有所成就往往需要有所割舍。尤其對京東這一類自營起家的電商平台來說，自營和 POP 商家左右手互博一直是需要盡量避免的雷點。
比如，亞馬遜無論在流量機制還是售後處理上，始終更偏向自營商家。但京東在低價導向下，自營業務與 POP 商家之間的微妙平衡被打破了，二者站到了同一起跑線上。
為了趕超自營店鋪，實現薄利多銷，POP 商家可能會竄貨、亂價。據第一财經了解，已有品牌方要求代理商下架相關商品 " 退出比價 "。
而自營為了保住銷量，也不得不 " 舍命奉陪 "，加入價格内卷。此前，泸州老窖就曾因京東自營多次降價銷售 "52 度國窖 1573" 系列產品，宣布與其暫停合作。
品牌調性和價格體系面臨威脅，商家當然不樂意。正如一位自營供應商所言：" 在京東，品牌追求的是溢價，而不是銷量。如果只追求銷量、流量，還不如走微商或者是自己的直播間。"
更尴尬的是，即使京東犧牲一部分自營利益，POP 商家繼續參與的熱情也沒有 " 非常強烈 "。
" 京東之前有過幾次補貼活動，但是效果不是很好，有時候補貼部分可能還需要商家來承擔，我們也在觀望。" 一家服裝品牌品牌負責人如此對剁椒 TMT 說。
如下圖，此次百億補貼采取公開競價模式，在競标價格上再由京東進一步進行補貼。有商家透露，自己的到手價是競标價加上官方補貼，但只有部分商品能拿到平台補貼。
換言之，從商家角度看，京東此次百億補貼 " 官補 " 和 " 自補 " 的比例，有些過于靈活了。
當然，以 " 官補 " 撬動商家 " 自補 " 的不止京東一家，拼多多和淘寶的百億補貼，也很考驗大家的數學和邏輯學。
但淘寶和拼多多有足夠大的流量池子，反觀京東，過去為了追求品質、格調把許多中小商家 " 拒之門外 "，SKU 豐富度不足，難以滿足用戶的 " 逛 " 需求；并且内容化探索也有限，缺乏刺激消費的場景。
有商家向媒體抱怨：" 京東最明顯的問題便是給新品牌留存的手段非常少，因為沒有内容引流，在不買量、不找其他渠道引流的情況下，數據其實不好。"
更有商家進一步透露：" 大促期間，假設我手裡有 10 萬營銷預算，投到天貓可以帶來 20-30 萬轉化，投到京東也就十多萬左右。"
因此，當熱潮褪去，想要 POP 商家繼續掏腰包參與百億補貼，京東必須拿出更大的蛋糕才行。
轉向徹底但路徑模糊，京東還要迷惘多久？
" 低價已經成為京東内部的一種氛圍，甚至是一種政治正确。" 有京東内部人士向媒體透露。
外界看到了京東的決心與魄力，但對低價戰略如何落地是模糊的。實際上，在京東内部，關于低價戰略的分歧也很大。
一位京東人士向晚點 LatePost 透露，京東的核心高管們，有的認為主站應該迎戰抖音和快手，有的把美團作為第一競争對手，還有的認為狙擊拼多多才是最重要的，甚至連劉強東也在思索中。
因此，就如何實現 " 低價 " 這一戰略，京東更多時候是摸索着前進。但含糊的路徑，很容易加劇分歧與内耗。
以采銷改革為例，員工績效考核指标從平台收入和利潤轉向銷量，鼓勵員工引入更多低價產品。
然而，消費者上京東往往就是衝着自營商品來的。一位京東采銷人員告訴 36 氪，" 相同的坑位給到自營商品，GMV 轉化就是比第三方商品高。" 采銷人員無法衝業績，改變意願自然非常低。
此外，京東還實行采銷分離，避免内部員工用流量坑位、營銷工具等與商家議價，騰挪出降價空間。
但如此一來，業務上從對接一人變成對接多人，不僅溝通成本增加，KPI 的劃分更令人發愁。據 36 氪了解，去年京東的高管會上，多位高層都表達對這些方面的擔憂。
這些由下至上的種種問題，都需要一個明确的方向來指導行動。
在這一點上，阿裡顯然要精明一些。馬雲提出的 " 回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網 " 戰略思路，可以對号入座到扶持中小商家、提升用戶滿意度和黏性、探索新營銷模式等一系列措施上，高層一錘定音，打工人老老實實完成 KPI 就行了。
并且這就是在阿裡生态上糾偏而已，再怎麼折騰，也還在舒适圈。
但京東，卻是徹底轉舵。市場最擔心的地方就在這裡——對任何零售模式來說，低價和品質化總是不可兼得的，京東這種颠覆性改革，很可能會模糊平台品質化調性，" 換血 " 用戶心智。
" 京東如果放棄主站的基調和用戶群體，有可能得不償失；如果只是板塊内起防守反擊，性價比策略外溢到主站拉動整體銷售額的作用終歸比較有限。" 有投資人擔憂道。
如此一來，京東無疑會陷入 " 騎虎難下 " 的局面：一方面，低價勢在必行，但另一方面，如果具體方案存疑，定位導向模糊的問題遲遲不能給出确切答案，百億補貼的持續推進會侵蝕更多利潤。
畢竟從過去兩年财報來看，京東的收入雖然穩健，但利潤的增長還是要算上 " 降本增效 " 的功勞。
招商證券曾預測，京東的百億補貼計劃将會使其 EBITDA 利潤率從 3.2% 下降至 2.4%。
從這一維度來說，京東的任務不僅更艱巨，能夠糾結、試錯的空間也不如同行寬裕。
目前來看，其内部已經傳遞出 " 破釜沉舟 " 的訊号：今年元旦起，副總監以上以及相對應的 P/T 序列以上全部高級管理人員，現金薪酬全部降低 10%-20% 不等，職位越高降得越多。
但這種 " 行軍打仗先減糧草 " 的做法，本身就有待商榷。
更何況，對于京東百億補貼，拼多多也積極應戰起來了。其 2022Q4 電話會議提到：拼多多将勇敢地面對這樣的競争，包括在某些時候競争的異化。
今年 618 期間，拼多多對 3C 電子品類、官方旗艦店扶持力度加碼，也基本是貼着京東在打。
總的來看，如何修復改革措施遇到的各種落地 bug，消除低價轉向會改變平台調性的顧慮，以及如何應對百億補貼下激增的開支，是京東需要深思的問題。
小結
京東其實是一家善于打仗的公司。
猶記得 2012 年，劉強東以 " 未來三年京東商城大家電零毛利的代價 "，誓要從國美和蘇寧口中撕下大家電品類的一口肉。時至今日，在家電零售領網域，京東依然是當之無愧的霸者。
只不過，現狀京東已從進攻者變成了守擂者，時代也不是當年與蘇寧打價格戰時的時代。
整體而言，京東的低價戰略轉向，仍處于探索期：選擇 " 平價 + 服務 " 的中庸路線，踩不中市場節奏；拉攏第三方商家，卻狠狠傷了自營兄弟的心；面對剪不斷理還亂的局面，内部力量難以擰成一股繩。
但改革付出的短期陣痛在所難免，長期依然勢在必行。
畢竟在危機四伏的環境裡，京東留在原地，會陷入只防無攻的被動局面，主動出拳，或許還能搏擊出一片新天地。
