今天小編分享的教育經驗：數智化時代，給新組織的6條建議，歡迎閱讀。
The following article is from 筆記俠 Author 葉國晖
作者 | 葉國晖，數字轉型教練、原螞蟻支付寶副總裁
來源| 筆記俠，管理洞察
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今天我分享的主題是數智時代的新組織轉型。數智技術的普惠應用，給企業組織帶來了一些變化和挑戰，每個變化背後其實都是一個機遇，我會給大家一些實操和落地的建議，希望能對大家有所幫助。
技術是組織形态演變的最大變量
1. 軍事組織中的組織變革
企業組織的演進很大程度上參考了軍事組織。我們可以從軍事組織的演變中看到技術對組織形态變化的影響，從冷兵器時代，到現代步兵時代，人均戰場面積在不斷變化，但實際上是組織形态的演進。
① 冷兵器時代
在冷兵器時代，絕大多數士兵的招募方式是募兵制，大家使用的是冷兵器，也沒有好的通信方式，所以陣型非常密集，陣型一亂，結局就是災難性的。
② 線列步兵時代
當我們有了像滑膛槍、随發步槍這樣的武器後，出現了一種陣型叫 " 線列步兵 "，就是三排輪流發射，排着隊往前衝鋒。
當時平均一個步兵擁有的戰場面積在 250 平方米左右。而且那個時候已經開始出現義務兵或者雇傭兵，陣型比冷兵器時代略微松散，但也要排隊。
③ 現代步兵時代
到了現代步兵時代，新的技術就是出現了機槍，出現了現代通訊手段。于是，出現了傘兵線，作戰小組非常分散，這時人均作戰面積在 2000 多平方米左右。
我們可以看到，當每一代技術（包括作戰技術、通信技術、後勤補給技術）發生改變的時候，組織形态就會發生演變。這些組織形态包括組織中士兵的招募方式、作戰陣型、作戰條例，都會不斷變化。
因此，這也蘊含着今天我們看待組織的底層邏輯——技術實際上是組織形态的一個最大變量。
2. 數智技術引發的變革
數智時代最大的變化來自于技術的普惠應用，這是我們這個時代的最大變量，對企業組織和領導者的工作方式也都會產生很大的影響。
什麼是數智化呢？數智化是一種互聯網技術，它的底層邏輯是數據資源和算力、算法的融合更新。
① 數據資源豐富
在傳統企業中，只有少量的、相對結構化的人财物、產供銷數據，但在數智化時代卻有很大的變化。
第一，大量的實時交易數據。淘寶、天貓、抖音、美團這樣的交易平台出現後，實時交易數據量非常大。
第二，社交媒體的發展。社交媒體從圖文到視頻，數據量越來越大。這裡所蘊含着消費者的偏好、情緒表達，我們人與人之間的關系鏈也越來越豐富。
進入移動互聯網之後，所有數據又打上了地理位置标籤，數據量也随之呈指數級增長。
我們可以看到一個趨勢，就是 IOT 的普及運用。由于智能終端和 IOT 設備的普及應用，數據量可能又會上升一至兩個層級。
因此，數智化時代的數據資源越來越豐富，而且這些數據資源都呈現出 4 個特征：海量、多樣、實時、高價值化低密度。
② 數據處理更新
由于生產工具在更新，我們對數據處理的算力、算法也在更新，像雲計算、大數據分析、人工智能物聯網等，形成了一個非常有意思的迭代循環。
一方面，數據越來越豐富，算力、算法有場景迭代。另一個方面，因為算力、算法變得越來越強大，所以數據處理能力也越來越強，又進一步催生我們對數據資源的產生、分發和利用。
因此，在這樣一個螺旋式迭代的過程中，這些技術的門檻變得非常低。
但這其中有一個誤區，大家都會認為我是不是應該擁有大數據？是不是應該建一個數據中台？
其實不是，如今最核心的問題是如何用好數據做業務、做服務、做營銷。
如今在北上廣深、江浙滬地區，我們可以看到一大批新消費、新零售、新服務的公司，他們依托淘寶、天貓、抖音這樣的平台，就能很好的服務客戶。
從信息化到數智化：
組織底層邏輯的變化
自二十年前的信息化（流程信息化）到五年前數智技術的普遍應用，數智化對組織邏輯產生了巨大的影響。信息化（IT），是面向人的，但數智化（DT）是面向服務的。
信息化時代，銷售與客戶溝通的過程并沒有全部記錄，只有最後跟訂單有關的關鍵管理信息會保存下來，作為公司的管理信息，然後提交給決策人做決策。
但在數智時代，我們發生了一個變化，數智化直接是一個服務交付。它像導航或智能紅綠燈一樣直接服務用戶，包括外部客戶和内部員工。用戶可以直接使用。在使用過程中，它又會產生數據，然後數據會與商業目标做對比，通過算法自動做調整，調整完又變成了新的服務。
1. 數智技術帶來的變化
① 地圖 VS 智能導航
以前我們用地圖開車，就是信息化，如今用導航 APP，是數智化。當你手拿地圖時，還是需要你自己來做決策，但使用導航 APP，實際上是它為你提供了服務。
② 指揮大屏 VS 智能紅綠燈
杭州是全國城市中擁堵狀況改善較好的。早年的交通指揮中心都是智能大屏，從各個地方采集數據匯總到交通指揮中心大屏，交通指揮中心判斷後派人到現場處理交通堵塞情況。但從五年前開始，我們利用了數智化紅綠燈來提供服務，根據交通狀況智能調節紅綠燈時長。
③ 人工編輯 VS 信息分發
傳統的媒體編輯每天都要做很多決策和判斷，需要根據發行數據、收視數據等做出決策。
但如今的短視頻平台，實際上已經沒有編輯這個角色，除了做少量的内容審核外，基本上已經不需要人工了。因為大量數據會被直接采集，例如完播率、觀看停留時長、轉發、收藏、評論量，由系統算法來判斷觀眾是否喜歡。
④ 傳統客服 VS 智能客服
信息化時代，淘寶商家客服數以百萬計。但如今，數量下降了一半都不止，因為很多客服工作已經被算法、被數據替換掉了，包括消費者申請退款，一些售前、售後咨詢，基本都已經變成數智化服務了。
我們從以上這些變化中發現，信息化時代，系統和算法是為人服務的，是為決策者服務的，但如今很多先進組織中出現了人在為算法服務的情況。
現在，不是數據為客服服務，而是很多公司客服要去訓練數據，為數據系統糾偏，人要做的工作是保證算法系統能夠正常運行，因為算法有個特點：沒法從一開始就人工智能，它有一個循環迭代的過程，随着不斷迭代循環變得越來越強。
2. 數智化時代組織的底層邏輯
信息化時代，零售行業有一個典型特征，就是讓店長每天根據銷售情況決定第二天定什麼，定完之後復盤、調整、總結。而且培養一個優秀的店長非常昂貴，甚至會極大影響企業的擴張速度，因為想标準化、批量化找到好的店長是不容易的。
但今天我們可以通過用數據和算法讓店長的作用變小，甚至只需要店長執行算法的指令并糾偏，處理一些重大的系統性風險，讓系統變得越來越好就可以。
包括在智能汽車行業都出現這樣的情況：公司是直接服務用戶的，但很多員工實際上是在為系統的算法做調優，這就是我們這個時代很大的不同。
因為數智化時代，所有的服務行為會被自動記錄數據，根據數據自動做決策，所有決策會產生下一個服務交付，這是數智化時代的底層邏輯。
如今，有很多企業還在用信息化的思維來做數智化，最典型的就是大家還是要做一個中台、報表，底層邏輯還是為人服務，還是把管理進行軟體化呈現，而不是全面數智化，自導航、自适應、自進化的邏輯。
信息化是服務于企業自己，是讓管理者變得更好；數智化是面向用戶，面向服務，讓别人變得更好。
信息化時代，整個公司的運作是管理在線，目标導向，基于目标來激勵員工。如今還是有很多企業在做流程驅動，想要成為流程型組織，用流程為客戶服務。
但是數智時代的組織會變成什麼樣？
第一，服務在線。如果你做零售業，一定是在電商平台或私網域完成銷售和售前動作。如果你做智能汽車，很多服務都會通過作業系統 APP 更新來完成。
第二，算法驅動。在整個過程中，驅動大家的是規則，是基于數據的算法，而且這個算法會不斷優化。
第三，網狀協同。數智化時代不是基于流程的線性協同，把工作成果一步步傳導下去，而是企業内，甚至企業間的網狀協同。
從信息化技術到數智化技術，整個企業的協作、溝通、管理、服務交付都產生了非常大的變化，我們在實操過程中要理解，所有技術和形态沒有好壞，只有适用。
大家不要盲目追求一步到位成為數智化組織，這沒有意義。比方說，你的門店業務還是線下門店，還是信息化的業務，那就按照這個去做，但你的電商業務、新媒體業務可以變成數智服務交付的方式，然後一點點提高它的占比，提高它的運作效率。
3. 數字觸點的大爆炸
一個組織最重要的是找到客戶和服務客戶，但是你在哪裡與客戶相遇和溝通，是有很多觸點的。
" 觸點 " 這個詞在工業時代和信息化時代并不顯性。但在數智化時代你會發現，你可以直接與最終用戶和客戶發生接觸。
不過比較痛苦的是觸點極其分散，從前期種草，到後期拔草、復購，這一系列過程中有大量的觸點，有些在線下，有些在傳統媒體，有些在線上媒體等等，這樣的數字觸點大爆炸，給今天的企業組織帶來了非常大的挑戰和機會。
而且大家有一個誤區，很多人會有工業和信息化時代的想法，要把觸點做到統一，要把企業資源運作統一，甚至做到中台化。其實沒有這個必要。為什麼？因為我們一定要理解底層邏輯。
邏輯一：數智化流程由客戶決定
很多企業運作的底層邏輯是客戶決定流程、決定組織，這是之前在 BM、華為經常說的。今天的企業流程是由要服務的客戶帶來的，流程的本質源于客戶，忠于客戶，要為客戶服務。因此，各個部門、各個崗位、各個角色要進行協作。
為什麼會有組織結構？是為了在流程中更好地提升效率、沉澱能力。我們把它變成一些職能部門，但順序不能搞反。很多時候大家就按組織單元去畫流程圖，優化流程，這是不對的。
流程一定是跨組織單元，是端對端的，而且它的起點和終點都是客戶。
邏輯二：客戶不能脫離場景
在互聯網時代，你不能脫離場景，因為每一個場景都是一個場網域。比方說，淘寶就是一個買東西的場網域，抖音就是娛樂，通信工具就是解決社交問題的。
其實，用戶跟我們發生接觸時都是有場景的，當他打開一個 APP 進到一個頻道入口時，他的初始預期就設定了。你必須在初始預期的情況下，通過有效的資源組織來交付超越他預期的服務。
所以說客戶是不能脫離場景的，但場景是由觸點決定的，不管是線下門店，還是線上 APP，是一個場景決定了我們的客戶。
大家需要理解數字觸點大爆炸帶來的變化，我們要基于場景來服務客戶，要基于每個場景細分客戶群體的需要，重新思考我們的流程和組織，這是比較好的順序。
信息化時代，我們通過組織重組、企業流程改造再造，從職能型組織轉化為流程型組織。但在數智化時代，如果只關注内部管理流程、管控流程、交付流程是遠遠不夠的。
因為面對不同場景下的客戶提供不同的服務交付變得越來越重要，所以必須在場景中，端對端的為客戶提供服務，甚至用服務來改變你的組織。
組織演變的下一步已經有了萌芽，也就是智能組織，智能組織相較于服務組織的一個很大的變化是在直接服務客戶的過程中，可以自循環、自導航、自迭代，變得越來越好。
數智技術的普惠對于新組織的影響
組織是由我們跟客戶的觸點和場景來驅動的，在其中的一系列變化過程中，我們可以看到對整個組織的影響，主要有四個方面。
1. 組織邊界
首先，組織邊界是從封閉到開放的。組織邊界的底層邏輯是交易成本和協作成本的平衡。
以前的組織要大，是因為外部的交易成本高，内部的協作成本低，所以必須得用一個企業組織來完成整個客戶服務的交付。
但在數智化時代，由于擁有了大量普惠的數智化工具，企業的邊界沒有必要那麼大，因為交易成本下降了。
傳統的企業組織是一個紡錘型，職能部門特别大，但今天很多新一代的組織變成了啞鈴型。它的獲客、增長和產品、供應鏈這兩塊核心業務做得比較大，但很多其他的職能部門都可以社會化，甚至外包。這就是組織邊界形态的變化。
其次，組織角色也從清晰到混沌，大量角色在網狀協同，客戶可以是員工，也可以是供應商，大家的網狀協同，也帶來了組織邊界的變化。
2. 員工和團隊
在傳統的層級結構中，管理者很多時候是在利用信息差做管理。但在數智化時代，員工與管理者的信息差在縮小。因此，管理者要從管理控制變成授權和賦能。
3. 組織文化
文化像土壤。在工業信息化時代，雖然每個企業都有自己的詞匯來定義文化，但歸根結底有很多共性的，就是在強調質量、成本和效率。
但在數智化時代，組織文化關鍵詞變成了敏捷、開放、創新。越來越多的新一代服務組織和智能組織，會營造這樣的企業文化。
4. 客戶關系
所有變化中最主要的是客戶關系的變化。因為所有企業組織的使命和目的就是創造客戶和服務客戶。我把客戶關系的變化總結為 "DTC with Empathy"。
D to C 就是直達客戶，其中很重要的是要有同理心，在交易和服務距離上離客戶近不代表什麼，重要的是整個組織有沒有同理心，所以如今的客戶關系有一個很重要的主題是 " 同理心指導 "。
你必須在客戶的場景下有同理心，因為他通過不同的觸點和渠道跟你接觸，初始值是不一樣的，你必須理解他在當下的痛點、癢點、爽點是什麼，然後有針對性的提供服務。
因此，數智技術的普惠對整個新組織產生了很多影響和變化，這些變化對傳統的組織邏輯、組織策略都產生了極大的挑戰，但是我們要理解每個變化都是一個機會。
只要我們理解了底層邏輯，駕馭好這些普惠的數智化技術，我們就有可能創造完全不同的組織形态、組織效率和用戶體驗，這是這個時代給我們的機會。
給新組織的六條實操建議
1. 企業平台化、員工創客話，打造最小場景服務單元
在數智化時代，企業首先要把自己逐步變成一個讓員工創業的平台，轉變為員工創業夢想的合夥人和投資人，只有這樣才能最大限度激發員工的創造力。
其次，最重要的環節是打造最小的場景服務單元。以前我們可能是 10 個職能部門在服務 10 個客戶，但今天這 10 個客戶有可能在 5 個場景或觸點中，我們需要将這 5 個觸點變成 1 個最小服務單元，然後将這些職能歸并到一塊，形成一個特種部隊來服務客戶。
一個小的特種部隊就像一個小的創業公司，只不過是借用了公司品牌和一些資源而已。
2. 開放透明，員工即客戶（KOC），客戶即員工（KOL）
數智化時代的組織在網狀協同後，内外邊界都變得模糊了。
員工和客戶的邊界也是模糊的，因為員工有可能會成為一個超級客戶，他會傳播、分享、購買我們的服務。客戶也可以變成員工，有很多公司的第一批員工都是因為覺得產品好用加入到這家公司的。
3. 追求敏捷性而不是确定性，基于數據 " 假設 - 驗證 - 迭代 "
在數智化時代，大家要放棄對确定性的執念，因為計劃沒有變化快，你很難得到一個完美的決策。這個時候追求不穩定的确定性和準确性，還不如追求敏捷性。
什麼叫敏捷性？就是你的每一個決定能不能得到數據，如果能得到數據的反饋，投入成本不大，就可以大膽去做。
不管是開發一個新產品，一個新模式，還是拓展一個新區網域，有一個假設就去做。因為現在很多資源也都社會化，做完之後只要得到數據，就快速地驗證、復盤、迭代，這是一種全新的工作方式。
4. 構建數字化先進工作方式：異步協作 - 靜默會議 - 老板寫周報
疫情之後，數智化工具的普惠產生了大量的先進工作方式。
比如異步協作，以前我們做雙 11 大促項目，要開一個誓師大會，一起分配任務，定期交流復盤。如今利用像釘釘這樣的工具，就可以做到異步協作。在一個在線項目管理工具和文檔上分配工作、檢查工作。
很多時候會議完全可以是個靜默會議，沒必要所有人都發言。我們可以像亞馬遜一樣，開會前什麼也不用說，先看 15 分鍾文檔，看完之後大家把内容寫在評論區，主持人統一做答復，最後形成會議紀要，所有音頻、視頻都會保留下來，大家随時都能看到。
很多公司在寫日報、寫周報，其實日報、周報的數據完全可以通過數智化手段常低成本的獲得。員工寫周報、寫日報已經沒有意義了，反而老板寫周報更利于組織進化。
5. 教練式領導力，找到正确的問題，成為業務場景中的賦能者
管理者一定要建立教練式領導力，因為正确的問題比答案更重要。有時候你做得不好，不是做事的方式不對，而是你的問題不對，你沒有找到真正的問題。
很多時候你讨論的問題并不是真正的問題，不是客戶關心的問題，只是你在變現客戶和算計客戶過程中的一個問題。
所以，這個時候必須尊重一線的管理者和員工，要相信他們對客戶的洞察。你要成為一個賦能者，通過教練式的方式去引導，關注真正的問題。
6. 致力于心力修煉：息腦運心，讓員工和客戶走進内心
數智化時代需要你擁有的一個很重要的能力是 " 同理心觸達 "。我們要修煉自己的心力，也就是跟員工和客戶建立同理心。
總結
數智化時代，技術會對組織邊界、組織形态、組織員工、組織文化、溝通方式產生影響，但我們要牢牢把握一個基本原則，就是組織的本質是找到客戶、服務客戶。
在這個過程中，我們要把握數字觸點的場景，基于場景來把我們的團隊變成一個最小作戰單元，為客戶提供端到端的服務，同時不斷優化組織配置、組織協作流程，然後基于數據來迭代。這可能是一種在未來相對流行和先進的工作方式。
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