今天小編分享的财經經驗：抄底中國超市之王，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：降噪 NoNoise，作者：孫靜，題圖來自：視覺中國
兩場 " 抄底 " 大潤發的活動幾乎在同步進行。
一個是發生在門店的 " 均一價 " 狂歡。被 1 元的青蛙王子溼巾、康師傅冰紅茶、衛龍辣條，2.9 元的白醋、佳潔士牙膏以及 4.9 的元樂事薯片、旺旺雪餅等超值商品重新喚回的消費者，帶着到線下撿便宜的雄心，把購物車填得滿滿當當。
另一個發生在港交所。自從 10 月 15 日發出正面盈利預警以來，大潤發母公司高鑫零售幾乎每天都忙着更新交易披露公告。二級市場投資人正通過中金、摩根大通等機構，源源不斷地抄底昔日 " 中國超市之王 "。
抄 " 底 " 的前提，自然是相信大潤發的增長空間被低估了。一如準備從阿裡手中接盤的新資方，大抵都相信還有估值做大的可能性。
事實上，自從年初傳出阿裡想捆綁銷售大潤發、作價僅 100 億，到 4 月抛出 2024 财年巨虧 16 億元的消息，大潤發一直沉默地扮演着一個失去顧客歡心的黃昏行業的落寞巨頭，一個等待被拋售的龐大負累。
但在 " 降噪 NoNoise" 看來，剝離大廠戰略從屬品的角色未必是壞事，就像一些東亞已婚女性掙脫家庭桎梏後逆天改命、找回自我。具體到大潤發，穿着新零售的外衣注定被低估；回到傳統零售商的角色，反而有了放手一搏的機會。
在新的買家浮出水面以前，搞清 " 低估 " 是如何發生的，看清真實的業務變化以及背後大的行業進程，或許才能判斷傳統零售的信仰會在哪裡出現。
一、中國超市之王，離開抛物線頂點
在中國商超的萬神殿，最新的朝聖對象變成山姆、Costco、胖東來和奧樂齊。
它們是同行蜂擁探店的目的地，是各地商業地產争搶引入的标的，也是商超業态經營紀錄的保持者。
如果倒退 10 年，這些榮光都是屬于大潤發的——憑借單店銷售額達沃爾瑪的兩倍、家樂福的 1.6 倍，大潤發不僅成為同行競相學習的對象，也是地方招商引資中最受歡迎的零售商。
在當年，引入大潤發如同給周邊商業地產變現加了個 " 保底協定 "。有業内人士測算，一家大潤發新店可為一個商業體帶來日均 6000～12000 的人流量。
那是一個大賣場的黃金年代。無錫長江北路大潤發（原歐尚超市）店員沫沫（注：化名）記得，高峰時期門店一天銷售額可達 200 多萬元。店内總是人山人海，等待結賬的顧客在 64 台收銀機前排起長隊，150 多名收銀員要輪班上崗。
即便放到今天，單店日銷 200 萬元仍是一個不俗戰績。可供比對的是北京永輝喜隆多店——在胖東來流量效應加持下，這家永輝自主調改門店首日銷售額 170 萬元，比之前翻了 6 倍。
憑借深入人心的平價商品和深耕三四線城市的錯位競争策略，2010 年大潤發銷售額超過家樂福，成為國内零售的新王者。這是大潤發超市從台灣進入大陸的第 12 年。2011 年，大潤發又與法國歐尚超市合并為高鑫零售在香港上市，成為中國最大零售商。
到 2017 年阿裡入股時，大潤發年銷售額來到 1000 億元、淨利 27.93 億元、門店 461 家的新高度。
幾乎在阿裡入股高鑫零售的同一時間，永輝傳來騰訊投資入股的消息。在互聯網視角下，這種聯姻是互聯網巨頭勢力範圍的外擴，是線上對線下的滲透和改造。阿裡更是自覺扛起新零售叙事的大旗。
但如果站在線下商超的視角，2018 年正是一個特殊的轉捩點。這一年，電商對大賣場的衝擊驟然加劇、零售業态多元化且競争兇悍。
傳統大賣場的低頻高毛利品類如百貨、服裝、家電等，已經被電商衝擊得七零八亂；與此同時，盒馬鮮生所代表的線上線下融合的新零售和各路生鮮電商，在消費更新的時代叙事中一路高歌，估值與流量齊飛。
大賣場的苦日子悄然而至。2018 年，大潤發同店銷售增長從上一年的 -0.26% 進一步下滑到 -1.72%；永輝則從上一年 2.2% 的增速掉到 1.6%；外資巨頭沃爾瑪中國的同店銷售額同比增速 -0.2%。
" 不是大型超市這個業态不行了，而是企業喪失了傳統零售企業原有優勢，而劣勢更加凸顯。" 在經歷了連續 6 個月的銷售下滑後，區網域連鎖超市比優特董事長孟繁中也意識到了問題所在。
在時代的岔路口，大潤發不是沒有做出應變，甚至以現在的目光來看，寫入 2018 年财報的戰略定位務實而前瞻—— " 高鑫零售應該專注生鮮食品品類，希望成為生鮮食品零售專家。"
生鮮食品可以說是互聯網至今仍未攻克的一座實體堡壘。但拉長時間維度來看，大潤發對于線上化的進取心顯然要高于對 " 生鮮食品零售專家 " 這一目标的專注度。
永輝之外，反倒是盒馬、胖東來、山姆等各自在生鮮、預制菜、熟食、烘焙等大食品領網域做出特色。區網域超市比優特也把生鮮占比擴大到近 50%，并因此走出行業谷底，後來還并購了東北區網域的家樂福門店。
二、被低估是大潤發的 " 命 "
數字化本身沒錯，只是這一進程究竟是傳統商超轉型的救命稻草，還是零售基礎設施進化的一個分支？究竟是标還是本？不同選擇引向不同走勢。
作為阿裡新零售的 " 模範間 "，大潤發當時對于線上化改造是滿懷期待的。盒馬的懸挂鏈和部分供應鏈都開放給了 " 大哥 "，協助後者做店倉一體化改造。在此基礎上，大潤發一面推廣大潤發優鮮 App，一面承接天貓、淘鮮達、餓了麼等端口的流量，并為天貓超市以及後來的淘菜菜（社區團購）提供供應鏈服務。
▲大潤發優鮮 app 主頁面
2020 财年，大潤發達到市值和銷售額的雙千億高峰，走向最高光時刻。其中，線上營收超過 200 億元，銷售占比達到 24%。
在被問及與阿裡的融合效果時，大潤發靈魂人物黃明端引用了時任阿裡 CEO 張勇（花名：逍遙子）的一句點評，" 大潤發因阿裡而不同，阿裡因大潤發而不同 "。
為了這個 " 不同 "，阿裡前後支付了 500 億港元的代價。
事後來看，新零售的光暈有多耀眼，大潤發日後的被 " 砸盤 " 就有多無奈。
平心而論，當時迷戀 " 線上化 "、迷戀新零售的傳統商超不止大潤發一家。消費者購物習慣的轉移，裹挾着傳統商超集體追逐互聯網。但一名前大潤發員工還是不客氣地點評，" 黃明端本人有點被互聯網 PUA 了。"
永輝也在新零售的過程中付出了太多的精力和試錯成本。超級物種、永輝 mini 店等一些新業态探索漸次登場。在一個彎腰撿鋼镚的行業，創新的代價也被放大無數倍。超級物種燒錢燒到被剝離出表，永輝還是不可遏制地走向了辭職董秘所說的 " 下山 "。
▲胖東來調改後的永輝門店 攝｜降噪
這其中當然有疫情的重挫，有社區團購及新興細分零售業态的衝擊，但如果縱向來看，前幾年線下商超變革的一條主線還是圍繞業态、場景進行創新，思路是想方設法觸達更多的消費者，以及讓消費者更便捷下單。
2017 年～2021 年的線上化屬于前者，2018 年～2022 年間的大幹快上社區小店、持續至今的大賣場場景調整屬于後者。
說到底，還是在 " 規模 " 上做文章。
一番求索下來，永輝從 2021 年到今年三季度的 3 年 9 個月内，累計淨虧損超 81 億元。頂着阿裡新零售長子重任的大潤發，境況也沒好到哪去，下坡路也是越走越溜：2022 财年營收降至 881.34 億元、淨虧 7.39 億元；2023 财年下滑到 836.62 億元，裁員 1.4 萬人後保住了淨利潤回正；2024 财年低至 725.67 億元，淨虧 16 億元。
扭頭一看，業内活得最滋潤的胖東來、山姆、Costco，穩扎穩打的奧樂齊，走的都是零售業的另一條路——商品力。
▲顧客在胖東來熟食區排隊 攝｜降噪
" 感覺這幾年走規模的都崩了，因為規模上去的同時，產品沒跟上。" 這是零售專家王國平的一個觀感。
如果方向偏了，再努力也是徒然。在虧損、關店和拋售新聞面前，大潤發似乎成了燙手山芋，最早傳出的交易估值只有 100 億元。某種意義上，被低估也是大潤發的命——阿裡新零售信仰的破碎，放大了外界對大潤發 " 頹勢 " 的觀感。
但如果參考大潤發 34% 門店為自有物業這一條，光是四五十億元的商業地產價值就令這一傳聞顯得單薄；更别提躺在資產負債表上的 218 億資產淨值，以及沉澱了 27 年的難以貨币化的零售運營功底。
估計大潤發内部很難不 " 窩火 "。
不過從積極的一方面來看，阿裡的放手正好給了大潤發 " 做自己 " 的機會，而不必優先服從于集團戰略；回到對零售商的評估框架後，大潤發若能盡快回到零售本質，依然有機會逆風翻盤。
這一點，萬神殿的同行、實力雄厚但遠離聚光燈的區網域零售商們，都已經給出了證明公式。
即便在大賣場業态被看空的今天，沃爾大賣場的線下流量依然呈現 " 正增長 "。這也是沃爾瑪中國 2024 年 Q3 業績報中着重強調的一個亮點。
三、沒有淘汰的行業，只有淘汰的企業
只能說，沒有淘汰的行業，只有淘汰的企業。大潤發的命運，最終取決于自我變革能力。
" 大潤發自我改革的能力還在，而且比外界預想的要多。" 零售行業觀察者萬德乾認為，在當前行業形勢下，大潤發不需要拿出創新的變革手段，只要揀回老一套方法，重新回到十年前，就有機會。
這個 " 老一套 "，在大潤發管理層的口中，是回歸零售本質。
在今年 5 月 21 日的股東信中，高鑫零售董事長黃明端意味深長地寫到：2024 财年，高鑫零售走了一些彎路 …… 接下來要回到零售本質。
就在兩個月前，大潤發剛剛完成換帥。阿裡系高管林小海辭任高鑫零售 CEO，在高鑫零售體系内歷練多年的沈輝開始執掌大潤發。有知情人透露，大潤發多層級阿裡系主管也已陸續撤離，管理層正重新回到傳統零售班底。
▲如今的無錫長江北路大潤發 攝｜降噪
黃明端所說的 " 彎路 " 是什麼？從今年以來的一系列調整動作來看，主要問題似乎出在商品和價格競争力上。
昔日大潤發能從一個台灣紡織企業創辦的商超後來者，一路碾壓家樂福和沃爾瑪兩大外資巨頭，走向 " 中國超市之王 " 的巅峰，憑借的正是商品和價格這兩個零售業的經營根本。
基于此，黃明端曾提煉出四個 " 決定 "：品質決定顧客來不來；價格決定顧客買不買，服務決定顧客想不想，效率決定自己在不在。
大潤發的平價心智曾經深入人心。家樂福早年在上海市場做調查，結果發現自己的 " 價格形象 " 排名低于大潤發。家樂福不死心，又抽查了多個品類對比，發現大潤發供應的同類商品更為 " 低端 "，但價格優勢确實明顯。
" 降噪 NoNoise" 此前也寫過，大潤發曾把市價 3000 多元的電動車，做到賣場零售價 999 元。
為了保持價格的競争力，大潤發早年有人肉 " 比價 " 的傳統：每家門店配備六七人的查價小組，每天抽出 1000 種顧客常購品類，跟門店 5 公裡内的同行實時 " 比價 "。產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效挂鉤，壓力層層傳導到上遊。
但這兩年，許多消費者在社交媒體抱怨，大潤發的商品價格變貴了。有消費者發現，一瓶劍南春，大潤發比其他渠道至少貴出 70 元。同樣一袋 538 克的沙琪瑪，大潤發 24.8 元，線上領券後只要 15.7 元。
這對大潤發是一個危險的信号。
萬德乾認為，林小海執掌大潤發期間，把顧客體驗排在第一，但在商品品質和價格層面下的功夫是不夠的，屬于 " 繞了彎子 "。
以大潤發重構 2.0 版的标杆——無錫長江北路大潤發店為例，2022 年 9 月重張後，該店突出購物體驗和場景化，包括修改動線、設計特色商品展示區，還打造了陳列了 1800 瓶紅酒的弧形酒架和微醺小棧。在商品結構上，SKU 數減少 20%，從 3 萬多降低到 2.5 萬左右，高客單價商品有所增多；為了滿足小眾需求，引入 20% 的差異化商品，如高年份稀缺進口威士忌、超輕碳素自行車、博物館文創等。
而在沈輝接任 CEO 後，大潤發開始重塑價格形象，打造 " 大潤發必買 "" 加量不加價 " 及自有品牌 " 大拇指超省 " 系列，新推出 1100 多款低價心智商品，且這些低價商品多是商超的堡壘商品，而非補充型商品。
有上海網友曬出自己購買的護手霜、潤唇膏、SOD 蜜，三件加起來 10 多元，" 消費觀被大潤發糾正了 …… 四舍五入不要錢 "；還有多地網友曬出大潤發的 " 均一價 " 活動，連呼真香。
高鑫零售 2025 财年半年報數據顯示，今年 4 月 1 日至 9 月 30 日，低價策略帶動大潤發同店銷售同比增長 0.3%，且客流量恢復增長。
這或許是一個比扭虧為盈更加積極的信号。在零售行業，同店銷售額一直是極重要的财務衡量指标，它關乎趨勢和未來決策。
價格之外，大潤發今年在業态探索上目标更加清晰：M 會員店和大潤發 Super（中型超市）并列為大賣場外的第二增長曲線。定位小型社區生鮮超市的小潤發事實上已被放棄。
小潤發是林小海執掌大潤發後的首個 " 作品 "，最多時開店超 100 家，但小型社區生鮮店難以盈利是行業共同難題，永輝 mini、沃爾瑪 " 惠選 " 等也都被放棄，只有從盒馬鮮生臨期店改為硬折扣模式的盒馬奧萊，拼殺出一條新的路徑。
大潤發 Super 屬于社區中型超市，面積 1500～3000 平方米，除了精選商品，門店功能中還引入社區食堂。這種店型是近兩年國内商超正在探索的主流業态，比大賣場離社區顧客更近，但内核還是差異化商品和價格力。
至于 M 會員店，很重要的一個機會點在于速度。山姆、Costco 的基本盤在一二線城市，盡管山姆近幾年也在加快 " 下沉 "，但會員店模式對門店要求極高，項目推進時間以年為部門。以深圳前海山姆旗艦店為例，僅從項目開建到開業，前後耗時至少 18 個月。而 M 會員店的一個優勢正是近水樓台——大潤發自身在三四線城市擁有大量自有物業，改造後可以直接投入運營。
另一個機會點則在于地網域消費分層趨勢。從高低線城市的社會消費品零售總額增速對比來看，低線城市有旺盛的消費更新需求，這對會員店業态的擴張是一個利好。但前提是差異化商品以及有競争力的價格。
從行業規律來看，大潤發過往的供應鏈能力很難直接復用到會員店業态，M 會員店在三四線城市能不能走得通，有沒有可能成為第二增長曲線，接下來還要看經營團隊的商品開發能力、供應鏈能力和運營效率。
四、One more thing
大潤發還有一張被低估的底牌——人。确切說，是 69 歲的黃明端。
一句張冠李戴的 " 赢了所有對手，卻輸給了時代 "，曾讓黃明端出圈，但也帶給他無盡委屈。作為零售行業的連鎖超市 " 陸戰王 "，黃明端怎麼會甘心承認自己和一手締造的大潤發，輸給了時代呢？
關于時代變化，他回應最多的其實是 " 克服 "。
1997 年，台灣潤泰集團主營的紡織業務陷入困境，黃明端受命到大陸市場開拓零售商超業務，這是大潤發故事的開端。面對家樂福、沃爾瑪等外資巨頭先一步搶占一二線城市的局面，籍籍無名的大潤發決定先進入三四線城市，克服基因的 " 先天不足 "，避開直面競争。面對 2012 年以來的電商衝擊，黃明端又賭上個人聲名去做飛牛網，盡管這次 " 克服 " 時代的努力說不上成功，卻為高鑫零售日後的線上化轉型決策提供了依據。
在阿裡系高管接管大潤發後，黃明端逐漸從大潤發淡出，甚至有意保持距離。但有接近黃明端的前阿裡人士告訴我們，黃是一個閒不住的人，關注點一直沒有離開業務。
在互聯網買菜大戰中，阿裡社區團購業務整合到淘菜菜，供應鏈由大潤發提供。黃明端每周都去給買菜團隊上課，" 感覺像教練角色 "，因為買菜業務不是流量邏輯，而是零售精細運營邏輯。
上述知情人觀察，黃明端對很多事情摳得特别細，講求精細化運營，尤其對于數據很敏感，" 一直算賬，會把拆成本會拆得特别細，一項改動能省多少錢，都會擺出來。要是匯報中别人弄錯了數字，他會情緒很激動。相較之下，互聯網人很難做到那麼細。"
2021 年 7 月到 2023 年 4 月任職蘇寧易購董事會主席期間，黃明端親自帶蘇寧易購高層到上海大潤發門店參觀，專門學習精細化運營。
" 看得出他對大潤發非常驕傲，當親兒子 "。前述人士提到一個細節：曾有下屬開玩笑說，大潤發被阿裡收購，您應該早就财富自由了，還這麼拼？結果黃明端說，自己（的股份）一分沒賣。
無論是幫台灣潤泰集團開疆拓土、41 歲操盤大潤發，還是 2021 年 7 月到 2023 年 4 月受逍遙子所托，去擔任蘇寧易購董事會主席，黃明端均表現出講義氣、有擔當的一面。前述知情人透露，" 當時蘇寧易購失去實控人，阿裡急需找到一個能協調各方力量的角色坐鎮，但内部并無合适人選。這其實是一個很難的局，甚至可能會透支名譽。老逍親自請黃明端幫這個忙。他去了，不僅鎮住了各方力量，也讓大家看到業務上的希望。"
如今，黃明端用半生心血締造的大潤發再次走到命運的十字路口。沒有了阿裡的羁絆，回歸零售本質又成為當前零售變革的主流，昔日的零售傳奇如若能再次躬身入局、輔助管理團隊找到大潤發 " 克服 " 時代的新方向，這對大潤發、對零售行業或許都是一個好消息。
參考資料：
[ 1 ] 《大潤發放棄小潤發》，界 · 面
[ 2 ] 《大潤發接要約收購意向 誰會為阿裡接盤？》，财 · 新
[ 3 ] 《黃明端＆林小海最新談話：大潤發在不停改造，大賣場有四個訣竅》，未來消費 App
[ 4 ] 《大潤發董事長黃明端對話實錄：誰說我 " 輸給時代 "？與阿裡相見恨晚！》，2018 聯商網大會
[ 5 ] 《2021 中國好門店參評巡禮：大潤發無錫長江北路店》，聯商網
本文來自微信公眾号：降噪 NoNoise，作者：孫靜
