今天小編分享的财經經驗：沒有成為小紅書的「蘑菇街」，選擇在小紅書做新生意，歡迎閱讀。
提起蘑菇街，你會想起什麼？在今天的電商江湖裡，這可能已是一個略顯陌生的名字。
2011 年，在淘寶工作六年的陳琪，效仿馬雲賣掉杭州房產，與浙大的好友一起創辦了蘑菇街，主要做電商導購生意，三年後因增長過于迅猛被淘寶封殺外鏈，于是開始了轉型之路，嘗試過海淘、品牌特賣、社交電商、直播電商等多種生意模式。
走過的路上，長出了拼多多、小紅書、抖音電商，從結果來看，最早涉足的蘑菇街在外界看來一直為别人做嫁衣。36 氪曾經将這個問題抛給陳琪，他表示："我們創新總是比别人快那麼 6 個月，但那個場景裡面的創新，很難形成壁壘。但也因為持續創新，我們能活到現在，同時期的公司差不多都沒了，你要是不創新的話，可能都活不下來了。"
曾經陳琪對蘑菇街也心意難平，但這幾年他不再糾結于此，将重心放至人工智能以及投資方面，在他的主導下，蘑菇街孵化了 AI 商拍工具 WeShop, 投資了 AI 全鏈路營銷公司奧創光年以及細胞肉公司極麋生物。2023 年 3 月他卸任了 CEO 一職，交班給蘑菇街業務總經理範懿銘。
今年，蘑菇街開始探索自身平台之外的新生意，其中之一就是在小紅書做時尚達人的 MCN。本該成為小紅書的蘑菇街，怎麼挖掘小紅書上的機會？近日 36 氪與蘑菇街 CEO 範懿銘聊了聊，以下為對話節選（經編輯）：
做小紅書是在發揮蘑菇街擅長的能力
36 氪：為什麼選擇做小紅書？
範懿銘：實際去年下半年，在讨論今年戰略的時候，我們就準備要探索蘑菇街平台之外的新生意。當時确定了兩個大方向：一個是做人相關的生意，一個是品牌的生意。當時決定的時候，進入我們視野的平台很多，包括抖音、快手、小紅書、視頻号，我當時定了一個方向，不能什麼都做。蘑菇街擅長的是内容 + 電商，選擇具有内容基因的平台會更适合我們，所以最終定下了小紅書和抖音，在小紅書做時尚達人的 MCN，在抖音做時尚品牌的代運營。
36 氪：你們做小紅書的優勢是什麼？
範懿銘：說實話，這幾年蘑菇街面臨的都是巨無霸平台的競争，在規模上無法比較，所以我們一直以服務型平台自我要求，整個運營團隊要有平台思維、也要有機構的服務能力，說白了就是要讓主播和商家在蘑菇街平台最省事、最省心。
現在很少有平台運營像我們這樣在直播電商上做到事無巨細的。從招商、選品、排期到助播基本上我們都在做。我們現在 2 個 VP 也都撸起袖子在做很一線的工作：談主播、跟場、選品、商家履約，從頭跟到尾。不這麼去幹，肯定是不行的。因為前期的積累，我們團隊做小紅書非常舒服，而且漲得很快，10 月拿了小紅書服務機構第一。
36 氪：什麼樣的成績能拿到第一？
範懿銘：10 月我們單月孵化了 9 個首次達到 50 萬的主播，小紅書當前追求的是更多達人能夠變成有可觀銷售的主播，希望機構更多去孵化一些沒有做過直播的達人，而不是只追求一兩個能夠破億的主播。我們 10 月達成了 9 個，這對我們來說并不難，但對别人來說不一定簡單，因為和時尚博主合作，其實和普通的叫賣式、搞搞營銷套路不太一樣。我們第一個籤的小紅書主播，她之前自己播的時候 10 萬、20 萬，跟我們籤約之後每一場基本上都是 double，播到第七場銷售額就破 100 萬了，現在單場已經過了兩百多萬了。
36 氪：今年計劃籤多少？
範懿銘：我們籤達人會分兩種情況，今年大概有 10 到 20 個是重點孵化的，每個人會有獨立的人設規劃、專門的直播間，配有專門的運營團隊、中場控，還會有上百個輕孵化的主播，我們更多做供應鏈選品和内容腳本的輸出，相對來講會輕一些。因為有些很多做的不錯的小紅書博主不在杭州，重度的異地合作也不是很方便，這種情況下我們采取輕度孵化的模式，效率也還不錯。
36 氪：你們做小紅書有沒有一些可以分享的方法論？
範懿銘：首先在篩選達人上，需要有一定的粉絲基數，只要超過 2 萬，基本上就在我們視野範圍内。然後根據賬号的屬性、标籤，以及互動和點贊，來判斷這個達人夠不夠垂直，有沒有一定的體量基礎，以及跟粉絲的互動關系是否健康。
再就是看主播對于做直播這件事情的敏感度、意願度。舉個最簡單的例子，如果這個達人只發過圖片沒有發過視頻，不能說她百分百做不了直播，但在小紅書已經推了這麼幾年短視頻的情況下，她都沒有做短視頻，證明了她對于動态鏡頭上的表現還是沒有很強的自信。
第二是内容能力。我們籤約的小紅書達人通常有兩類，一種是生活方式博主，她過去發的内容更偏向生活方式，類似 Vlog 的形式，我們會把内容向垂直種草的方向逐漸去調，逐漸将生活方式内容和種草内容比例調到 7 比 3 左右。還有一種是只發種草的專業達人，會導致親和力偏弱，粉絲粘性不太強，在這種情況下我們會給她增加生活方式的創意性内容，要讓粉絲慢慢感受到她的生活狀态，讓粉絲不僅認可她的專業，也喜歡這個人。我們這些驗證下來非常有效。
第三就是選品搭配。我們基本上籤的都是以服裝銷售為主，服裝本身是電商的第一大品類，而且我認為小紅書在這麼多平台裡面，最有競争力的就是設計款時尚女裝，而蘑菇街也積累了多年的時尚女裝供應鏈資源。。所以從選品角度來講，首先要找在小紅書裡面最有優勢的產品，然後就是把我們日常積累的選品和搭配的能力疊加在直播運營中。
當然還有就是一些直播營銷玩法，給樸實無華的直播加上一些調料。
你在努力，就不會焦慮
36 氪：做小紅書等于發揮了你們擅長的事情，那商業化上的考慮呢？
範懿銘：過去十年純互聯網模式的增長，其實都不講利潤，而是講規模的，到最後只有做到接近壟斷才能有利潤。蘑菇街融資額、用戶規模都無法和淘寶、拼多多這些巨頭掰手腕，所以我們做新業務還是返璞歸真，回歸生意的邏輯。今天我們剛剛進入新平台，一下子就有很大規模，我認為是不太現實的。所以我希望初期可以選擇最适合我們得賽道投入，在平台穩固好自己的定位之後，有穩定的利潤即可。
然後随着這個平台的發展，逐漸把規模再放開。我們今年的 KPI 就是成為小紅書頭部 MCN，沒有給團隊太大要求說現在就要賺很多錢。但我相信到明年 7 月份，蘑菇街應該在小紅書頭部機構之列。只要是站穩了這個位置，你就放心跟着平台的發展去增長。
現在看起來（進入前 10）應該是問題不大的，但我們具體要做多大規模，其實是比較難預估的，因為目前沒有基數，怎麼去定團隊目标呢？你定的太低了，團隊會覺得太容易完成；定的太高了，團隊沒那麼明确的數字概念。當然蘑菇街主站還會定明确的季度和年度目标，但對于新業務來講，我們是以月為部門。比如說第一個月要籤多少主播，有多少銷售規模，需要有單場能夠達到一定量級的标杆，這樣也便于我們去撬動更多的新主播。
36 氪：聽你剛才說下來，其實是比較順暢的一個過程。中間沒有一些挑戰嗎？
範懿銘：我覺得就規模而言，挑戰就是小紅書有多大程度放開直播業務這個事情。
小紅書目前 1.2 億的 DAU，已經是具有很強壁壘的平台了。小紅書電商能做到多大規模，完全取決于平台對于電商業務做出多大程度的放開，願意把多少自然流量開放到直播裡。對于一個 1.2 億 DAU 有購物心智的社交媒體來講，我覺得幾千億規模肯定是沒問題的。
所以為什麼我們現在那麼關注預約，就是因為當前小紅書的購買用戶私網域流量占比較高，公網域流量進來購買的客戶沒有這麼多，所以達人一定要非常認真地去做筆記内容為直播預熱，開播頻次不能拉太高，從經營的角度來看，這是一種穩健的運營方法，沒辦法短時間做到爆炸式增長。但我非常能理解小紅書對待内容和電商的視角，畢竟我們也是這麼走過來的。
36 氪：你們現在有焦慮的事情嗎？
範懿銘：首先我們要客觀看待目前的大環境，看待互聯網黃金十年已經過去這個現實，但我們不能放棄努力，且必須在擅長的事情上努力。只要做擅長的事情，哪怕短期沒有所謂的爆發性、規模性增長，但只要我認為這件事是對的，團隊也很支持我，我覺得就不焦慮。
什麼情況下會焦慮呢？是你看到大環境不好，但是你又找不着你認可的事兒做。如果今天我們用短期主義、機會主義的思維去做新業務，哪怕短期看到效果，但因為這個事兒不是你熱愛的、擅長的，長期也不見得有好結果，我覺得早晚也會焦慮。
今天蘑菇街确實面臨很大競争壓力，跟淘寶、抖音這樣的平台競争很難，主播也會有生命周期的問題存在，我現在的安全感來自于我們正在往新的、對的方向上努力。今天這個大環境下，只要在對的方向努力，就不要焦慮。
還是要做 fashion 的事情
36 氪：你們現在和小紅書是一種什麼樣的關系？
範懿銘：我們的同事經常去上海拜訪他們，他們也時常會過來和我們交流一些做直播的經驗心得。因為當前小紅書在做的電商業務，也是我們當年走過的路，同時，他們也認為蘑菇街在時尚達人做直播這件事上有成功經驗，所以特别希望我們去孵化小紅書的直播達人。
蘑菇街在小紅書還是一個非常特别的機構。因為對于時尚内容和和時尚電商都比較擅長，我感受到雙方的團隊彼此是互相需要的，也是非常互信的。
36 氪：做小紅書，和主站的一些業務會有關聯嗎？
範懿銘：蘑菇街擁有大量的時尚女裝供應鏈，供給蘑菇街的主播在上面選品直播，但我們供應鏈能力實際是溢出的，所以最初我們就覺得應該把自家這個供應鏈能力帶到其他平台上，也為其他平台的主播服務。
我們現在小紅書的博主合作的貨盤，一部分是蘑菇街的合作商家引入小紅書的，還有一部分是在小紅書的商家選品池裡面去選。一直以來小紅書的内容達人生态都很豐富，但是商家生态相對較小，你可能會看到一部分主播的商品會有點雷同，所以時尚女裝供應鏈是蘑菇街的優勢。
36 氪：蘑菇街曾經被看作最有希望成為小紅書的，但這幾年似乎有點沉寂，你們有一些新動作嗎？
範懿銘：當前的大環境所有平台的用戶規模都很難增長了，而且我們的用戶也會被巨頭平台卷走，但我們卻很難卷走巨頭平台的用戶，因此我們的用戶是有天花板的，用戶不能增長，我們就增長品類。所以這三四年我們開始拓品類，包括疫情期間我們也拼命幫主播去找食品、飲料、大健相關的一些品類，以前你在蘑菇街上看不到服飾以外的品類，但這幾年蘑菇街的标品品類增長非常快。同時，我們的客單價和轉化率也一直在提升。
所以說在一家公司，在我們認為可行的戰略裡面，大家努力的執行到位了，就 OK 了。
雖然聽起來有點偏防守策略，但是在戰略要求下，我認為這幾年整個團隊凝聚力和執行力都不錯。我也會聽到外部質疑，蘑菇街這幾年怎麼不投廣告了，宣傳也少了。因為在這種大環境下，新客獲取的投產比越來越低了，我們花費越多越影響公司經營。所以我們更多在修煉内功，把主播和商家的服務做得更好一點，把團隊的作戰能力提升。這樣在進入新業務的時候，團隊就已經準備好了。
新的動作包括我們一直在聊的小紅書時尚主播 MCN 和抖音時尚品牌運營，還有我們去年上線的 AI 模特業務 Weshop，目前這項業務在全球也已經有近 100 萬的 B 端客戶了。
36 氪：你們去嘗試 MCN 新業務，是證明自己沒有躺平，還是說會有一些野心？
範懿銘：我們 18 年上市時，有一個 mission 叫 make fashion accessible to everyone，希望通過内容加電商，讓每個女孩子都獲得觸手可及的時尚，也明确了科技是我們的能力，fashion 是我們的賽道。在過去的一段時間裡，會有一些非常熱愛 fashion 的同事抱怨，感覺電商行業大家一直在卷，卷到最後都在追求數字化的高效，fashion 的東西，平台和主播關注的越來越少了。
所以今年我們思考這幾個新業務，不只是要證明我們沒有躺平，更重要的是對我們 mission 的堅持。經過一個季度的業務探索。今年年中我跟大家明确說無論是孵化主播還是品牌，我們更擅長做 fashion 這件事，因此我們聚焦圍繞 fashion 做業務，整個團隊心氣就不一樣了。
回到我們的 mission，讓每個女孩都享受時尚這件事兒，是不是一定只能通過蘑菇街一個具象化的產品實現呢？不一定。如果今天我們在小紅書裡面跟很多時尚博主合作，我在抖音裡面跟很多時尚品牌合作，通過内容能力、直播運營能力、marketing 能力、AI 的能力，蘑菇街讓更多女孩子享受到時尚了，是不是也是我們 mission 的一種體現。
我跟團隊在溝通這個事情的時候，大家是非常支持的。我覺得我們又回歸初心了。
