今天小編分享的财經經驗：老業務員寒心，新業務員“跑路”，快消人一起滑向業績深淵，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：食品内參，作者：景行 ，編審：橘子，題圖來自：AI 生成
前幾天跟一個做 " 人資 " 的朋友聊天，他說發現一個奇怪的現象——公司的老業務離職率在 10%~20% 左右，但新來的業務離職率能達到 100%。意思就是，老業務相對穩定，但新招來的人基本留不住，幹幾個月就跑了。
仔細觀察後，他還發現，公司十年前好的區網域和十年後好的區網域基本沒差别，而那些看着好的區網域其實都較公司高峰期的銷量有很大下滑。曾有一快消公司做過總結，全國十個大區，其中只有兩個大區的銷售最高峰是 2023 年，其它八個大區的銷售最高峰全在五六年前，甚至是七八年前。一個最真實的案例就是，王老吉當下銷量好的區網域還是當年加多寶做王老吉好的區網域。
再細分，去看一個省份的區網域再細化到一個城市，基本上都是一樣的 " 路子 "，好的區網域還是那些好的片區，壞的片區還是那些壞的片區。
一、資源壟斷
基本上，所有好的片區都被老業務員占據了。而那些不好的片區基本都是留給新業務員的。好的片區業務能拿到工資，自然是不願意走。而不好的片區拿不到工資，也自然留不住人。
傳統快消企業現在在市場上基本沒有太多空白點，區網域足夠細化，基本上都考核投入產出比。這些好的區網域自然拿到的資源也多一些，壞的區網域拿到的資源屬于 " 抽風 " 型，可能你招個不錯的人，前期加大投入，但到了兩三個月後還是上不來，這個費用就要降下來。人都有趨吉避兇的本事，一個老業務，在公司十來年，肯定知道哪個區網域銷量好，甚至有一些區網域就是這些老業務開發出來的，别人占據了也沒問題。
一些會向上管理的老業務，不僅可以優先占據好的資源，在一些特殊情況下還可以申請到新業務拿不到的資源。比如，老業務完不成任務，領導把他的 KPI 降低或者是把他的費用調高，甚至是把他的區網域擴大一些都是非常常見的。
尤其是領導要打造個業績形象工程，這種資源傾斜就更常見。比如，就有業務同仁老馬曝料自己的前任是省總看好的員工波哥，後來波哥因為業績表現好，要被調到另一個重點城市高升。結果被波哥下面的經銷商舉報了貪腐問題，最後波哥離職。老馬接手波哥區網域後，發現波哥所謂業績好是高達 70% 的市場費用占比，而正常區網域的費用比還不到 30%。正因為答應經銷商的東西太多，他要高升，經銷商怕接手的人無法兌現曾經答應的費用，就只能舉報了。
而這些，都是新業務人員無法了解、也不太可能搞到的資源。公司希望招來的新員工是吃苦耐勞、最好有資源的，能幫公司把不好的區網域開起來，空白點鋪進去，終端弄好，業績增長。新人希望我接的區網域業績就是好的，現在沒人維護，我負責後我更有激情，拜訪更勤快，拿到更高的工資。結果就是，新業務跑了三個月，發現市場一堆問題。好區網域都在老業務手裡，資源都在老業務手裡，自己明明更勤快，但拿到手比别人低個兩三千。看不到老業務動的迹象，只能再換個工作。
對公司來講，老業務是忠誠、是銷量基本盤所在，可能只是人有點油滑，跑市場沒有那麼勤快，那你總部就要設計各種 " 小鞭子 "，狠狠抽在這些老業務身上，讓他們跑起來；再過分點就是老業務搞點小費用，那就偶爾拿一兩個肥一點的老業務開開刀，吓一吓其它區網域就好了。
對老業務來講，自己在這個區網域十幾年了，江山是自己打下來的，或者是别人打下來自己來維護的，自己當然是要占好的區網域，多拿公司資源費用了。而公司考核越來越細，拿同樣的工資付出的比五六年前可要多一倍不止。在管理細化之下，業績的增長動能不足，公司沒爆品、沒新經營策略，只能年年換湯不換藥地壓貨，别人當然也心寒。那就想辦法再找個兼職（指的是跑其它廠家的產品或是給經銷商打工），所以，有人誇張地說現下三分之一的業務都有兼職。
對經銷商來講，就是市場固化、資源縮小，利潤減小，那我就做其它產品。這就是為何我們見一些老牌快消企業，常說一句：這市場上的經銷商都是跟我們帶出來的。但當下卻招不到商。
二、無法打破
我們說從基層到公司的高層，基本上都處于壟斷性質。這一定是一項自上而下的工程，高層不變動下層不變動。有的時候，上層變動下層也不見得能變動。因為上層畢竟人數有限。
一個公司能有多少個區總、省總，又有多少個業務主任和基層業務，你調了區總、省總，你不可能把下面的業務主任和業務都調整了。畢竟這些基本盤的是保證公司銷量的，你的刀動不到下面，誰也沒有勇氣或者實力敢于動到基層業務層級。
一些聰明的省總，還會有一種特别的招數 " 以卒拱車 "。什麼意思？就是公司的變革或者說是公司空降的也好，内部輪調的也罷，做的一些事情已經涉及到我的利益了，那我不方便出面，我就組織下面的兄弟去投訴你。要把事情鬧得更大，讓更高層級的決策者看一看下面區網域的兄弟，在怎麼樣的水深火熱中掙扎。下面的 " 卒 " 多，而且犧牲掉幾個 " 卒 "，能把 " 車 " 逼退甚至拱死，那當然是穩賺不賠的；即便什麼效果都沒有，也讓執棋之人多想一想，你安排的輪調、你請的人，做的決策是不是合理的，是不是接近市場的，是不是動了太多人的利益，将來會影響公司大盤的。
這也就是為何我們常見的快消企業從什麼百事可樂、可口可樂、寶潔、聯合利華、伊利、蒙牛等知名企業挖來高層，結果多則三四年，少則一兩年，這些個高層就夾包走人了。難道真的都是空降的人能力不足？還是公司的企業文化确實不适合這些外來的和尚念洋經？如果空降不行，那内部輪調高層，還是推動不了業績的增長，那就是大家習慣現在這樣的溫床，大家抱團一起慢慢向業績深淵下滑。
等着看某個時候公司突然出個爆品或者是市場上誰家的產品好，我們去模仿一下，也算是新亮點。當你從老業務們要不來業績的時候，只能寄希望于公司出新品。所以，轉移銷售矛盾的最好方式就是不停地做產品，現在快消企業老化的不只是產品還有更多的是你下面的團隊。
對于新消費公司來講，傳統快消企業的今天就是他們的明天。對于傳統快消企業，給 " 車 " 們一些權力和空間，攪不動業務也要至少把主任們的激情攪動起來。否則就只能看自己的老品衰亡，新品接不了崗；那些優秀的區網域，再達不到曾經的高度。
本文來自微信公眾号：食品内參，作者：景行 ，編審：橘子
