今天小編分享的教育經驗：企業如何貼近市場，讓市場一線呼喚炮火，歡迎閱讀。
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誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合後方平台的服務與管理，非主業幹部要加強對主營業務的理解，減少前後方的協調量。
——任正非
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在華為的組織由混沌走向秩序之後，任正非逐漸将重心轉向組織能力與效率的提升，他認為設定機構的目的是為了作戰，作戰的最終目的是獲取利潤，而利潤來自客戶。這時，一線的作戰部隊就顯得尤為重要，他們貼近客戶，更了解客戶的需求。所以，任正非提出華為要實現管理權力下沉，讓一線呼喚炮火。
任正非說："誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合後方平台的服務與管理，非主業幹部要加強對主營業務的理解，減少前後方的協調量。"
仗怎麼打，由一線說了算
随着華為的不斷壯大，原有的集權式管理不再适用于新環境中的華為，尤其是華為的決策機構擁有決策權卻遠離戰場，往往不能真正了解一線的需求。而一線的作戰部隊因為權力有限，大部分時間都耗費在頻繁地與後方決策平台的溝通協調上，而不能在第一時間将目标和機會轉化為成果。這種作戰方式使戰線不斷拉長，而機會轉瞬即逝，往往當一線得到後方支持時，機會已經不知不覺地流失了。
于是，任正非提出一線必須擁有更多的決策權，才能适應千變萬化的客戶需求，及時把握住市場機會。他說："一個優秀的士兵應該聽從将軍的領導，但打起仗來，将軍不在身旁怎麼辦？凡事都要看情況，企業也一樣，員工沒必要事事都請示。"
任正非為了讓管理權下沉，讓一線呼喚炮火，曾多次在華為内部講話中解釋為什麼要讓一線擁有更多的權力，從而使一線部隊能夠放心大膽地行使決策權。
任正非曾以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例說明。最初，美軍前線的連長不能指揮炮兵，要向師部申請支援，師部下命令，連長才能指揮炮兵開火。随着戰況日益激烈，美軍意識到這種作戰模式不利于快速消滅敵人，而且當時美軍的系統支持能力足夠，前方作戰隊伍功能全面，于是美軍将權力下放，只要特種部隊戰士通信呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。
前線三人一組，成員有信息情報專家、火力炸彈專家和戰鬥專家，這三名成員對彼此的領網域有所了解，在緊急救援方面也接受過培訓，于是這樣一個完備的作戰小組就成立了。每當作戰小組發現目标時，信息情報專家就會利用先進的衛星工具确定敵人的目标、方向、裝備等一系列情況；火力炸彈專家會準備好炸彈和火力；而戰鬥專家則會及時測算出作戰方式，在授權範圍内用通信呼喚炮火，及時消滅敵人。
華為的情況和美軍的作戰情況非常相似，最初也是一線權力受限，導致目标不能及時實現。于是華為将權力下沉，讓一線指揮作戰，并且在授權範圍内形成 " 鐵三角 "，" 鐵三角 " 對準客戶，最終目标是利潤。這種貼近客戶及時決策的作戰方式讓華為能夠快速實現作戰目标，抓住更多的機會，獲取巨大的利潤。
任正非在講話後強調："未來5～10年，我們将從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理，從以功能部門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若5～10年後，我們能實現管理權力下沉，後方支持的優質服務質量上升，那麼我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶湧澎湃中存活下來。"
任正非認為權力集中在機關，将導致溝通成本越來越高，產生的價值會越來越少，最後的結果就是公司将面臨倒閉的危機。而通過指揮權前移，可以避免後方機關過于龐大，使一線能夠及時決策，抓住機會，滿足客戶需求，實現最終的作戰目的。
後方以服務一線為宗旨
而不是發号施令
華為之前的固有模式是機關決策，指導一線作戰，但改變以往的作戰模式之後，一線有了權限，能夠決定如何打仗，那麼後方平台就應該及時響應一線的号召，為一線提供所需的資源和服務，讓一線能夠快速實現作戰目标。
因此，任正非多次聲明，機關要以服務一線為宗旨，不能在流程執行的過程中設定諸多障礙，影響前方的作戰效率，那些只會發号施令、不能全力為前線服務的機關人員，一律要失業。
任正非曾在 " 一線呼喚炮火 " 的公司會議上提出，後方平台就是以服務一線為第一要務的，他說："前方要準确、清晰地提出并輸入需求，後方要能清楚、準确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變化，所有的協調工作都應該由後方平台之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限内完成。前方的需求變化了，要及時、準确地提供給後方。我們要找到提高作戰部隊效率的一把鑰匙，找到後方平台高效服務前方的一把鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，而如何打開大門仍然困難重重。我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合後方平台的服務與管理，非主業幹部要加強對主營業務的理解，減少前、後方的協調量。"
在任正非看來，華為的前、後方不是獨立的作戰團體，而是一個整體組織，" 前方作戰，後方支持 " 是華為能夠快速在戰場上占據優勢地位的重要原因。
任正非說："今天我們的銷售、交付、服務、财務，不都是這樣遠程支援的嗎？前線"鐵三角"，從概算、投标，到交付、财務，不是一個人在孤立作戰，而是後方數百人在網絡平台上給予支持。"
華為的"聯勤化"就是要求後方為前方需求提供切實保障，前方只要發一封電子郵件或打一個電話提出需求，餘下的工作即使再困難也由後方協調完成。通常，企業的市場人員抱怨最多的就是協調難，客戶要保障、交付很緊急、要配貨……需要給這個打電話，給那個打電話。
任正非指出：" 這就不是聯勤，這樣不僅效率很低，而且後方的官僚之風會越來越嚴重。"
打赢一次戰鬥，需要的是一線部隊的戰鬥實力和随機應變能力，但要真正打赢一場戰争，需要全局運籌帷幄、前後方協調統一，一致對外。
任正非為了讓華為在每次戰鬥和每場戰争中都能獲取勝利，除了重視一線的作戰能力，還非常重視一線與後方機關的配合度。一線負責作戰，後方則要完全成為支持角色，為前線的每一次戰鬥提供資源，并對前方作戰提供指導和幫助，通過前後方的密切配合，提升作戰效率，使華為無往不勝。
監控機制要及時跟上
防止一線亂打仗
事實上，任正非确立了 " 一線呼喚炮火，後方服務一線 " 的戰術之後，對于權力下放還存在不少的擔憂，如一線團隊究竟能否做出正确的決策、是否會濫用權力等，這些都會影響華為的作戰結果。他認為授權并不意味着放任一線作為，而是要通過有效的監管，确保一線決策正确，取得最後的勝利果實。
任正非說："讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制必須及時跟上。"
摩托羅拉公司的 CEO 高爾文曾經因為沒有掌握好授權的度，将權力無限制地下放給下屬，沒有實施必要的監控，最終為此付出了沉重的代價。
高爾文是摩托羅拉公司創辦人的孫子，為人随和、性格溫和，當他接任摩托羅拉公司 CEO 的時候，被所有的員工看好，員工都認為他會是一個好領導。在高爾文接任 CEO 之後，他将權力下放，讓下屬充分發揮他們的作戰能力，不想束縛他們的手腳，讓他們放手去處理一切事務。
但是，高爾文将權力下放之後卻沒有及時監管下屬的工作情況，致使他對公司真正的經營狀況全然不知，他制定的工作目标也不符合公司的發展實情。高爾文曾經公開宣布，要在 2000 年售出一億部手機，這個目标最終沒有達到。其實早在結果出來之前，就有内部員工知道這個目标根本無法實現，只是高爾文看不清狀況罷了。
此外，因為過度授權、缺少監管，摩托羅拉公司内部各事業部門缺少協調、各自為政，經常出現分不清楚設計和制造出的每個產品的界限的狀況，極大地影響了摩托羅拉公司的運營和發展。
從 2000 年開始，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。作為曾經手機行業的龍頭老大，卻落得市場占有率只剩下 13% 的下場，幾乎只有勁敵諾基亞的 1/3，股票市值也縮水 72%。當時，摩托羅拉只能接受 15 年來首次虧損的結局。
高爾文将權力下放給一線員工這個舉措的本意是好的，但沒有掌握合理授權的度，最重要的是沒有及時地監管下屬，沒有對員工的錯誤行為進行及時的控制和追蹤。同時，由于缺乏監管，不僅沒有激活員工的主觀能動性，反而導致管理混亂、胡亂決策，最終無法實現既定的目标，使企業虧損嚴重。
這些負面案例讓任正非意識到，在授權給一線的過程中，需要把握好度，一線需要的是有限的決策權，重大問題的決策權還是得由機關掌控，并且機關也不能只授權不管控，讓一線胡亂作戰。
任正非指出："企業發展壯大要求權力要進行不斷地再分配、要不斷地下放，這樣才能產生更多的資源去充分利用。但是如果對下放的資源不實施制約，任其放縱自流，将會引發許多問題。而如果不采取這種權力下放再制約的方式，我們就永遠不能建立有效的管理體系。"
