今天小編分享的科學經驗：做好這件事的人，不僅省了很多錢，還賺了更多錢，歡迎閱讀。
怎樣做，才能讓知識發揮最大的作用？那就是管理和分享知識。
那麼，" 管理和分享知識 " 到底能夠帶來哪些好處，以及到底應該怎麼做。
知識的價值
先來看一組數據：
通用電氣公司的記錄顯示，該公司已經因為重視知識價值而節省了 3500 萬美元，創建了 180 個實踐社區，吸引 13 萬名成員參與，而這三個關鍵的成功因素，分别是企業知識管理戰略、治理和結果評測。
瑞士制藥公司豪夫邁 · 羅氏公司因其知識管理活動每天節省超過 100 萬美元。
惠普公司進行的有關客戶服務知識的嘗試，使得通話時間平均減少了約 67%，每次通話的成本下降了 50%。
雪佛龍公司通過建立知識管理制度，一開始就節省了 1.5 億美元，現如今每年至少節省 2000 萬美元；
陶氏化學公司因知識管理節省了 4000 多萬美元。
在過去的 6 年中，斯倫貝謝公司在知識管理項目上投資了 7200 萬美元，實現了 668% 的投資回報率。
Teltech 是一家專門幫助公司落實知識管理項目的公司，該公司的報告稱其客戶的投入獲得了平均 1200% 的投資回報率。
《财富》500 強公司 " 每年因未能共享知識而損失約 315 億美元 "。
從這些數據看，說句 " 知識的妥善應用 = 價值 "，一點都不為過。不過，雖然道理人人都懂，但是為什麼只有不多的公司和組織能做到這一點呢？
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為何知識難以得到妥善應用？
知識是一個組織最重要的資產。一個組織保存自身知識的能力決定了其赢利能力、可持續性、競争力和增長能力，任何組織都不能失去自身的知識基礎。世界經濟論壇指出，95% 的首席執行官認為知識管理是一個組織成功的關鍵因素。《财富》（Fortune）雜志指出，80% 的公司明确分配了具體的員工來專門負責與知識管理相關的工作。
創新是知識管理過程中產生的新知識產物。有權威人士指出，創新有三個組成部分：反復利用現有的組織知識、創造力或發明，以及開發創造價值。這些元素之間的平衡确保了知識不會被浪費。組織更新知識，并使創新有了商業基礎。為了真正實現創新，一個產品、服務或公司必須是獨特的、有價值的、值得交換的。
然而，一個無奈的現實是，最關鍵的組織知識局限在個人的頭腦中，而個人又把知識以數據和信息的形式封鎖在學習資料、檔案和文檔中。了解我們所知道的知識已經足夠具有挑戰性，所以要求每個人都能自由地分享自己掌握的知識更是一個難題。
有專家認為，共享專業知識是當今組織面臨的最大挑戰。考慮到現如今在項目管理領網域中有五代知識工作者在共同工作，我們究竟是要寄希望于偶然發生的知識轉移，還是希望知識創造者能夠主動地共享知識？
因此必須要讓大家了解，如何正确地管理和分享知識，而知識咖啡館，是一個不錯的選擇。
知識咖啡館是什麼？怎麼用？
若想進行知識管理，必須反思和回答以下兩個基本問題：" 為什麼需要知識管理 "，以及 " 一個組織如何才能營造一個有助于知識管理的環境 "。而咖啡館的實質就是提問題。
若想較好地回答這些問題，必須首先接受一個令人不安的事實，即人們不能被迫分享他們的知識。或者更準确地說：知識就是價值，而組織成員需要的是交換知識的動機。
為了克服這一挑戰或恐懼，一個組織必須建立、擁護和支持這樣的一種工作環境，邀請所有利益相關者在其中快樂地分享他們的經驗、技能和智慧。如此才能夠推動組織形成有益于知識轉移的文化，并将知識轉移根植于組織的文化之中。
如果組織各個層級的成員都有意識地定期分享知識，那麼大家都會因為分享自己的專業知識而感到自豪。組織中所有能夠用知識進行思考和解決問題、賦予信息意義、應用知識的員工都是知識工作者，知識是他們最重要的資本。
他們是支撐知識管理事業的知識創造者和分享者，借此提升組織當前的做法和未來的流程。随着越來越多的員工升任領導職務并競相分享他們的知識，組織将體驗到知識管理的好處。獎勵知識交流和轉移能夠提升組織文化的透明度，增加互信，并減少早已在組織中進行知識轉移和交流的人的挫敗感。在知識咖啡館的生态中，組織成員會自然地分享他們的知識并從中獲得樂趣。
知識咖啡館是在一個群體内部營造參與、讨論和交流知識的思維方式和環境，人們在這裡既可以進行面對面的交流，也可以進行虛拟的交流。它也可以被認為是一座更易于分享和重復利用知識的知識實驗城市廣場。知識咖啡館是一個支持知識流通并加速知識流通的環境，是 " 孕育 " 創新的基礎。咖啡館的形式多樣，可以是數字化的讨論板、企業知識維基百科庫、便當午餐會、非結構化的偶然交流和茶水間的對話等。
當前是人們最迫切地需要增加知識的流動性、敏捷性、簡單性和相關性的時候。難道你不希望有一個空間來展示自己的想法，甚至是一些瘋狂的想法，讓咖啡館裡的其他訪客來測試這些想法嗎？我所說的是空間、好奇心和學習态度，其中包含反思性和生成性對話和話語，但并不包括辯論和謾罵的對話。如今的文化是一種偏有毒和敵對的文化，比起對話，它對辯論情有獨鍾，這就要求我們在咖啡館裡進行理性對話。
知識咖啡館是一種協作的、結構化的（但多數時候卻是非結構化的）知識轉移工具。人們就像在咖啡館裡一樣，通過自由分享知識，點燃和煥發彼此的思想，不斷湧現新的創意。知識咖啡館既可以是面對面的，也可以是虛拟的；既可以在辦公室裡，也可以在遠離家庭和辦公室的其他地方。
咖啡館并不只是一個四面有牆的空間，更是人、知識和想法匯聚的空間。在咖啡館裡，人們既可以讨論難以解決的項目問題，也可能讨論如何解決家庭和社區面臨的危機。每個人的聲音都值得被聽到、被重視，所以這種模式不是演講或單向的知識轉移。小組成員就一個問題、主題或議題展開讨論，并與更大的小組分享他們的想法，并在小組的層面展開行動。
《無邊界學習》
中國科學技術出版社
作者
【美】本傑明 · 安亞喬 ( Benjamin Anyacho )
經營好本書提到的 " 知識咖啡館 "，不僅能夠顯著提升個人學習力，還能幫助企業提升業績、加強内部協作，并激發創新活力。
你是否喜歡去咖啡館學習或工作？咖啡館不僅讓你置身舒适的氛圍，還是一個提出問題、回答問題并交流知識的共享空間。那麼，我們能否将街角咖啡館的概念應用到知識管理之中，從而促進知識的分享、交流和轉移呢？
本書提到的 " 知識咖啡館 " 并非指實體咖啡館，而是一種思維方式，一個有助于營造知識交流、轉移和管理的空間。書中深入闡述了 " 知識咖啡館 " 成為高效知識管理工具的原因，同時也探讨了如何設計出最佳的咖啡館并提高學習的靈活性。經營好我們的 " 知識咖啡館 "，不僅能夠顯著提升個人學習力，還能幫助企業提升業績、加強内部協作，并激發創新活力。
在信息爆炸的時代，如何駕馭海量知識，化繁為簡，構建屬于自己的高效知識體系？一本解鎖知識流通奧秘的力作。
策劃制作
來源丨圖書《無邊界學習》，中國科學技術出版社
作者丨 [ 美 ] 本傑明 · 安亞喬 ( Benjamin Anyacho )
審核丨何劍亮 浙江大學醫學院附屬第二醫院 綜合牙科
策劃丨丁崝
責編丨丁崝
審校丨徐來、林林
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