今天小編分享的互聯網經驗：美團企業版背後，費控和「know-how」的雙重苦戰，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文｜產業家，作者｜思杭，編輯｜皮爺
在企業消費管理的賽道裡，美團不能算新手，但客觀來看，也并不算是熟練的玩家。對這家中國骨灰級的玩家而言，這不僅是一場費控報銷的仗，更是一個從 C 到 B 的觀念轉型之路。
美團再出招。
在剛剛過去的 4 月份，美團正式上線 " 美團企業版 "，定位為一站式企業消費管理服務。伴随美團企業版的發布，還有全新的品牌形象及 app 應用程式。此外，在組織上的動作是，美團曾經的創新業務部負責人康凱，擔任美團企業版的 " 主帥 "。
背後一系列的新動作，都在向外界傳遞出的信号是，美團正在選擇進軍 TO B。
聲音傳出，瞬間成為 TO B 市場的焦點。" 美團能力和積累是有的，但 TO C 和 TO B 的模式不一樣，尤其是供應鏈的能力，以及服務企業客戶和消費者的區别。" 一位行業人士告訴我們，" 攜程一直沒正式把這塊業務放到核心上，也是這個原因。"
在企業消費管理的賽道裡，美團不能算新手，但客觀來看，也并不算是熟練的玩家。對這家中國骨灰級的玩家而言，這不僅是一場費控報銷的仗，更是一個從 C 到 B 的觀念轉型之路。
美團企業版，前世今生
在互聯網史上，美團的 " 後發先至 " 一直算是一個奇迹事件。從團購、電影票、酒店，到外賣、景區門票，王興都不是第一個入局，但後來的結果是，最後美團都順利殺出重圍。
後來者很難在競争激烈的土地上得到機會，更别說占領市場。但每一次，美團都做到了。美團制勝的關鍵在于，它不僅找對了開局方式，還找到了破局點。
實際上，這一次美團轉戰 to B，切入企業消費管理賽道，并不是冒然之舉。早在 2015 年，也是費控報銷領網域的開局之年，美團就已經有所布局。只是，直至今年 4 月，美團才正式宣布入圍。
圖注：從商企通到美團企業版的發展歷程
2015 年，美團商企通正式成立，最初的場景僅限于商務招待用餐和員工福利用餐，這也是美團在 C 端最核心的場景。在商企通負責人宋詞的印象中，" 當時有客戶主動找過來，問我們能不能提供企業用餐的解決方案，幫企業實現消費透明，簡化員工報銷流程 "。
商企通的第一位客戶就是組織架構龐雜的美團。到 2017 年，美團已為内部提供差旅服務。後來的幾年，又陸續上線企業用車等服務。至今，在互聯網、科技、醫藥、銀行、證券、汽車等行業，美團已積攢大量企業客戶。
今年 4 月，美團企業版正式上線，并補全了所有企業消費場景，包括工作餐、商務宴請、企業差旅和企業用車。曾經的商企通官網，如今也換上了美團企業版的名字。
至于美團入局 B 端的初衷，王興在 2017 年就給過暗示，他提出 " 互聯網下半場 " 的概念，即從 C 端為主的消費互聯網，轉向以供給為主的產業互聯網。過去，美團一直以 C 端為主，為消費者提供了很多食住行方面的便利；在 C 端紅利見頂的今天，所有的 C 端服務也都值得在 B 端再做一遍。
所以，美團在這幾年的時間裡不斷思考，" 如何在企業場景，也能‘幫大家吃得更好，生活更好’。"
作為企業消費管理 SaaS，美團企業版既連接上下遊，還與 OA、費控系統、辦公平台、财務系統等生态夥伴進行對接。在業務範圍和發展策略方面，美團企業版與之前的商企通并沒有太多不同，可以說，美團企業版是從商企通進化出來的產物。
但在本次的發布會上，也傳出了些不一樣的聲音。
第一個聲音是換帥，這也是最大的信号。更名後的美團企業版，負責人也發生了變動。現在美團企業版的負責人為，康凱，職務名稱是美團企業業務部總經理。而曾經的美團商企通負責人宋詞，變為美團企業業務部副總經理。
康凱在餐飲外賣領網域有十年以上的企業服務經驗。據公司财報及官網信息，美團創新業務主要包括四大板塊：出行、零售、 to B 業務、金融業務。美團的創新業務在康凱的帶領下，業務增收不斷攀升。2021 年末，康凱作為美團創新業務部負責人，在 36 氪 "WISE2021 新經濟之王——企業服務創新峰會 " 上分享了美團商企通的業務初衷和客戶案例。
未來，康凱接管後，他将向美團核心決策小組 S-team 成員、美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中匯報。王莆中是美團的 "2 号人物 "，也是外界傳言裡 " 美團成立以來最年輕的高級副總裁 "。
目前，美團企業版歸屬美團到家事業群。美團商企通曾歸屬于企業平台研發部，随後在 2021 年初則轉至到家事業群、開始探索商業化。從内部組織架構的變化來看，美團企業版的重要性非同小可。
第二個聲音是團隊規模擴張。據了解，目前美團企業版的團隊規模已有數百人，而且仍在不斷招兵買馬，快速擴張。
第三個聲音則來自美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中。在發布會當天，他宣布，" 我們定了一個小目标，希望未來五年，助力十萬家企業，降低百億企業消費成本，幫助企業強化自身的韌性。"
從換帥到王莆中的 " 小目标 "，這些聲音像是在告訴外界，美團 TO B 要加速。
入局 TO B 背後，美團摘取 " 低垂增量 "
美團轉戰 to B 也是互聯網行業 to B 的縮影。過去十年，互聯網行業的騰飛讓 C 端紅利幾乎見頂，随之而來的将是中國 To B 企業的 " 黃金十年 "。
今年是美團的第 13 年。在發展了團餐、酒店、電影票和外賣等業務後，美團開始瞄準具有長期收益屬性的 B 端市場，通過新的業務拓展經營，尋找第二增長曲線。也許，對美團來說，入局 to B 是餐飲業的 " 最後一片藍海 " 了。
在疫情放開的當下，美團核心業務的虧損有所縮窄，但通過财報仍能觀察到 C 端業務的紅利見頂。另外，據美團 2022 年财報顯示，美團活躍商家達 930 萬家，同比增長 5.1%，增速有所放緩。
請輸入圖說
圖注：美團 2022 年财報分部經營數據，來源：美團官方網站
外界力量無疑是一個非常重要的因素。但等待七年的美團企業版終于面世，絕不僅是在 C 端互聯網流量見頂的背景下，不得不走的路。實際上，美團的戰略和業務結構十分清晰，其核心業務模型是 " 一橫一縱 "。橫向來看，美團從吃、住、行，到遊、購、娛等品類有近 200 個消費場景；縱向則是在餐飲這個垂直領網域做得足夠深。
本次，從美團商企通到美團企業版的更新，以及一系列新動作，意味着美團要加強力度做 B 端，也代表着其在縱向戰略上走得更深、更遠。
多年來，美團在 B 端的動作一直圍繞着餐飲業，包括電子菜單、收銀 POS 機、管理 SaaS、ERP 等。而這次美團企業版則更進一步，将場景拓寬到團餐、用車、差旅，定位放在了企業消費這一賽道上。
之所以選擇企業消費，除了因為美團在 C 端和 B 端積累的海量 " 供應鏈 " 資源，更重要的是，美團經過多年的行業觀察，根據企業員工面臨 " 墊付費用、手工貼票、報銷流程復雜 " 等共性痛點，提出的一站式企業消費管理解決方案。
早在幾年前，就有客戶找到美團，提出了企業管理方面的痛點。要知道，有着復雜組織架構的大企業，都會面臨日常工作的眾多難點。尤其是人力行政、财務、采購等職能部門，" 報銷流程繁瑣、财務管理難度大、合規盲點多 " 是他們的通病。
于是，美團在這七年裡不斷打磨自身，積累行業 know-how 和 B 端運營經驗。美團商企通的第一個客戶就是美團自己。2017 年起，為美團内部數萬名員工提供服務。截至 2020 年，服務客戶已包括互聯網、科技、醫藥、銀行、證券、汽車等行業。
然而，在企業消費賽道上，美團企業版還處于嬰兒學步的階段。雖然美團商企通在 2017 年就陸續落地了差旅和用車場景，但從美團企業版的網站看來，其主要場景仍聚焦在團餐上。
長遠來看，企業消費管理市場充滿想象。據艾瑞咨詢測算，我國每年核算商旅、出行、團餐、采購和福利五大場景的費用支出規模，高達萬億。但相比于全球，其國内市場滲透率還不足 1%。
因此，雖然國内已有較為成熟的費控報銷 SaaS，但市場滲透率仍較低。所以美團踏足 B 端市場，既選擇了具備自身優勢的賽道，也選中了一片藍海市場。
但客觀來看，美團将自身的 " 供應鏈 " 優勢與企業痛點結合，憑借在 C 端市場上積累的商家資源和運營經驗，進軍 B 端市場，解決企業管理的痛點，對于美團來說，這既有優勢，也有挑戰。
企業消費向左，費控報銷向右
" 現在，美團 10 萬名員工的報銷 100% 用的都是這套系統，不需要任何的手工發票。我們做了一個統計，員工因公消費全部實現數字化之後，在報銷時，每個員工每個月能節省 4 個小時，财務能節約 2000 多個小時，效率的提升實實在在。"
這是美團企業版過去的成績。它的第一個客戶就是組織龐雜、擁有 10 萬名員工的美團。
不過，從更大的視角來看，美團在 B 端所選擇的賽道并非是一個完全的藍海市場。目前，在企業費用支出管理領網域，相關企業已有數十家，如分貝通、合思（原易快報）、匯聯易等。現有的市場格局也早已完成了一輪洗牌，競争尤為激烈。
這樣的情景聽起來有些似曾相識，讓人不由得想起曾經的 " 千團大戰 "，但也有所區别。一方面，企業消費市場雖競争激烈，但在消費場景和資源的積累上仍有探索的空間，整體來講，仍有大量市場空白。
我國每年核算商旅、出行、團餐、收購和福利五大場景的費用開銷規劃是一個千萬級的市場。據艾瑞咨詢報告，2022 年，中國費控管理市場的規模年復合增長率達 75.2%，預測未來三年增長率超 60%。
另一方面，B 端市場是一個相對較慢的跑道，行業經驗的積累和供應鏈資源更為重要。美團雖然在行業 know-how 上還需要花很長一段時間去積累，但卻有在 C 端供應鏈資源的獨特優勢。因此，美團此次在 B 端的入局難度并不會太大。
美團企業版負責人康凱将 " 美團企業版 " 定義為企業消費 SaaS。這與費控報銷 SaaS 有所不同。企業消費 SaaS 是像美團企業版和攜程商旅這類的 " 渠道商 "，這裡的渠道商指其本身不是餐飲、酒店、機票供應商，但卻擁有海量的供應鏈資源，他們通過接口整合各種資源，為企業提供服務。
而費控報銷 SaaS 則屬于财務類管理工具，更多是賦能财務人員。他們的工具類屬性更強，比如分貝通和合思這兩家頭部費控 SaaS 廠商已經實現了企業消費事前事中事後的打通。但與美團企業版相比，他們的 " 渠道商 " 屬性則較弱。
具體來講，兩者的區别在于：
1. 從使用場景來看，美團企業版作為上遊（餐飲商戶）和下遊（企業客戶）的銜接者，更像是一個前端的企業消費軟體。2023 年之前，團餐是美團在 B 端切入的第一個場景。更新為美團企業版之後，又進一步打通了職工消費、付出管控和對賬結算，補全了企業的用餐、用車、差旅、福利等消費場景。美團作為資源的整合者，提供了強勢的供應鏈資源。反過來，它在 B 端的業務也會服務那些餐飲渠道商戶。
而對于費控報銷 SaaS，場景雖然也覆蓋了商旅和用餐，但更多是為後端财務提供費用控制、預算管理、電子檔案、支付卡及 BI 工具。作為财務的賦能工具，費控報銷 SaaS 解決的是财務效率、報銷流程和跨系統操作等問題。比如，分貝通在 3 月份提出了 " 一體化 " 解決方案，幫助企業解決跨系統操作復雜的問題；合思也在今年 4 月做了產品更新，推出從申請、消費、報銷、對賬、記賬，到歸檔、報表的全鏈路 L4 級 " 無需報銷 " 方案，通過同屏比價幫助企業節約成本，提升費控效率。
但對美團企業版這類企業消費 SaaS 來說，财務管控是最大的挑戰。因為不同行業、不同企業的組織結構和财務流程差異很大，從而導致掌握費控報銷 know-how 也較難。
2. 從集成程度來看，在美團企業版未更新之前，已經與 OA、費控體系、辦公渠道 ( 例如飛書 ) 、财務體系等生态夥伴進行銜接。比如，企業員工可以在飛書、釘釘等辦公軟體中，通過點擊鏈接直接進入美團企業版上。在後端，美團企業版也與 OA、IM、财稅和 HRM 系統進行了對接。相比之下，已經成長了 7、8 年的費控報銷 SaaS 更為成熟。合思和分貝通都已對接 HR、CRM、OA 和 ERP 等系統的頭部廠商。
3. 從供應鏈資源來看，美團企業版有自己的優勢。憑借着其多年在 C 端的積累，這些供應鏈資源也将開放給 B 端市場。對費控報銷 SaaS 來說，供應鏈能力十分重要。但這一點，不論是分貝通，還是易快報，也早在它開始做費控 SaaS 之前的幾年，就一直在發展自身供應鏈能力，擴大議價空間。
美團目前的姿态是清晰但也模糊的。
美團企業業務部副總經理宋詞，也是曾經的商企通負責人在去年發表過對費控 SaaS 和企業消費 SaaS 競争格局的看法。他認為，企業消費 SaaS 與費控報銷 SaaS 互相延伸，可以是競合關系。" 我們當前還是聚焦做好企業消費 SaaS，财務系統、費控報銷都是我們的合作夥伴 "。
籌謀七年，美團終于等來了今天的「美團企業版」。在王興眼中，或許這不僅是尋求到的美團的另外市場機會，更是美團發展到今天，必須要實現的使命。未來，美團企業版将會面臨何種挑戰，又會對企業消費市場構成怎樣的競争格局，一切都還未知。
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