今天小編分享的科技經驗：阿裡打響了第一槍，騰訊字節美團會跟進嗎？，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 穆勝
據 36 氪報道，近期淘寶天貓集團啟動了近年來最大的人力制度改革，涉及員工績效、層級體系等多個核心事項，目前已形成一個初步的 " 征求意見版 "。對此淘天表示：改革是必需，方案仍在調研。
01 重構職級體系
據悉，本次的改革主要涉及以下四個方面：
将原本顆粒度較粗的 P4~P8 細化為 14~28 級，即每級 P 細化為三個新職級（見圖 1）。同時，員工也會被重新定級。例如，此前的 P7，大部分人會被定義為 23 層級，如果上一财年或本财年 S1 ( 上半年 ) 績效很好，則将被定義為 24 或 25 層級。
原 P8 以上員工不再有職級，而是直接由組織任命，根據業務規模和團隊規模決定薪資和獎金。
14~28 級員工工資和獎金不會只與層級挂勾，未來将實現層級和獎金的逐步分離。
此後将按照季度進行考核，績效分數将只保留三個層級：3.25、3.5、3.75，取消 3.5- 和 3.5+。連續兩個季度達到績效 3.75 的員工将直接晉升一級，這意味着，績效表現優秀者可能在一年内實現多個層級躍升。當然，熟悉阿裡績效管理體系的人會知道，這個有多難，你們懂的。
圖 1：阿裡職級變化圖 資料來源：穆勝咨詢
十多年來，阿裡巴巴在人才發展通道上一直采取管理崗 M 和技術崗 P 的雙軌制晉升路徑，涵蓋各個崗位。改革前，阿裡内部 P5~P8 基數較大，尤其是通過校招入職的 P5 和社招入職的 P6。本次改革後，層級進一步細化，有利于拉開員工職級差異，同時，P8 或者說 28 級基本成為普通人的 " 職級天花板 "。
02 更換變革思路
在職級體系改革上，阿裡曾經有過一些嘗試。
2020 年 8 月，阿裡就有淡化職級的操作（詳見穆勝咨詢公号文章《大廠 | 字節阿裡淡化職級？No！你領導還是你領導！》），在釘釘、内網等處不再顯示 P 序列員工具體職位和職級，只顯示所屬部門和業務方向。隐藏職級的顯示，旨在宣揚和鼓勵平等溝通，減少企業内的官僚氛圍，但顯然，這個方法治标不治本。
在上文中，穆勝咨詢創始人、北京大學光華管理學院博士後穆勝指出，企業如果想以淡化或隐藏職級來實現 " 去官僚化 " 的目的，就必須實現兩個前提：
一是組織架構異常扁平，可以實現員工近似無邊界協作。
二是考核評價異常公平，且後續的激勵和晉升也異常公平，以至于這些利益敏感因素在放入黑箱後依然不會遭遇質疑。
當前，99% 的企業依然采用的是金字塔組織模式，根本無法實現上述兩個條件。此時，強行淡化或隐藏職級，就會滋生若幹的奇葩現象。
阿裡似乎也意識到了問題，淘天集團的本次改革，顯然走向了另一條路——強化職級體系。換句話說，原來是希望組織架構扁平，甚至讓幹部沒有官銜；而現在，幹部的層級更加細化，組織架構更加階層森嚴。
當然，這個思路結合逍遙子張勇離任前的組織變革，就可以解讀出諸多信息。今年 3 月，阿裡宣布啟動 "1+6+N" 組織變革，旗下各個業務集團和多家業務公司開始被要求獨立經營，自負盈虧。" 趕孩子出門 " 的動作讓經營壓力迅速傳遞，一個顆粒度更細的職級體系呼之欲出。
說直白點，原來的顆粒度較粗的職級體系，讓員工的薪酬大量在帶寬上移動，實際的效果是大家不升職也可以加薪，上級領導權力相當大。而現在，職級體系變得更細，加薪很大程度上必須通過升職，而升職又設計了相對剛性的條件，上級領導的權限一定程度上被限制了。
試想，如果某個業務單元經營業績不佳，那領導還敢打出若幹個 "3.75" 來讓員工升職加薪嗎？其實，經營業績包幹 + 職級體系重整，把後者理解為 " 收權 "" 節流 "" 緊緊皮 "" 降本增效 "，一點問題沒有。
淘天作為阿裡的核心業務、業績的壓艙石，自然要率先做出變革。而一旦淘天的改革順利落地，全集團實施也只是時間問題。
03 大廠們會跟進嗎？
有意思的是，BATM 四家大廠中的騰訊和美團幾年前也進行過職級體系改革。我們感興趣的是，他們此番會推翻過去的思路，跟進阿裡的這次改革嗎？
2019 年，騰訊宣布調整職級結構（見圖 2）。其原先的專業通道是 6 級 18 等（1.1~6.3 級），優化後變為 14 級（4~17 級）。名義上層級變多了，每個層級都有明确的 title，但實際上層級是簡化了，如資深專家工程師由原來的 3 層變成了 2 層。騰訊當時旨在讓職級晉升更加靈活，例如，他們宣稱将打破原有區間的劃分，給予原有 2~4 級的員工更寬松和垂直的晉升機會。
圖 2：騰訊職級變化圖 資料來源：穆勝咨詢
2021 年，美團也宣布實行新的 " 扁平職級，寬帶薪酬 " 體系。其将原來的管理序列（M）和專業序列（P）合并為 "L+ 數字 " 命名的單職級線（見圖 3），并把原先的 3 級 8 等（P1-2~P3-3）調整為現在的 6 級（L4~L9）。很明顯，這次改革的思路同樣是簡化職級。
圖 3：美團職級變化圖 資料來源：穆勝咨詢
總而言之，騰訊和美團在過去的職級體系設計上都采取了 " 簡化 " 的思路。在開放的互聯網企業内，讓組織結構變得扁平，職級體系變得簡單，似乎是應有之義。但前文中我們也引用了穆勝博士的判斷——這一切的前提是績效考核評價異常公平。否則，這種寬松的架構就會形成一種天然的浪費，讓權力集中于上級領導，會滋生組織内諸多的 " 江湖化 " 和 " 腐敗 "。
當前，阿裡似乎已經意識到自己績效考核改革不可能短期見效，于是幹脆将績效等級簡化，而将職級體系細化，借此鎖死 " 混子們 " 的晉升，提拔真正的英雄。這個思路簡單直接，頗有 " 财手 "（CFO）操盤企業的果決，不知是不是蔡崇信的親自操刀。當然，這種改革也是對過去績效考核工作的蓋棺定論。
在過去，阿裡的績效考核思路一致處于變動中，原有是 3.25、3.5、3.75 的正常數字刻度設定，後來發現不能有效區分員工貢獻，大多數人落到了 3.5，于是又加上了 3.5+ 和 3.5- 兩個刻度。這種方式有用嗎？由于以上級評價為主的績效考核模式過于主觀，未能清晰量化員工貢獻，僅僅把評估等級變多，可能并不解決問題。這次重新改回來，原因不言自明。
我們感興趣的是，騰訊、美團和字節等大廠對自己的績效考核又有什麼樣的信心，和阿裡采用相似績效考核模式的他們會選擇同樣的方式來跟進嗎？
04 績效考核的坎，繞不過去！
對此，穆勝咨詢創始人、北京大學光華管理學院博士後穆勝提出以下觀點：
1、互聯網大廠大多使用簡單的職級設計，其目的在于簡化管理。在過去業務飛速發展的紅利期和企業的初創期，這樣的方式有一定合理性。
2、但業務的飛速增長，可能會讓大多互聯網大廠誤認為自己是 " 新物種 "，認為簡化管理的狀态可以一直持續，這是錯誤的。管理應該随着業務的發展而持續迭代，可以适度超前，但絕不能太過滞後。
3、簡化管理的方式，實際上是把太多的權力授予了上級，好處是可以帶來靈活指揮的效果，壞處是可能滋生腐敗，導致企業走向江湖化。這一定只能是一種臨時狀态，如果企業選擇讓這種狀态持續，那麼，組織就會變成匪幫，只能用權術維持。
4、低 P 的獎金與職級分離，高 P 則均按業務規模和團隊規模定薪，這是很明智的操作。一方面，激勵高 P 将自己管轄的業務做大做強，為公司 " 打糧食 "；另一方面，對于那些做不大做不強的，從企業角度來看，也變相控制了成本。這也符合大廠降本增效的趨勢，值得其他大廠學習。
5、"1+6+n" 的組織變革，為本次的變革打下了基礎。所以，盡管換帥，但阿裡近階段的系列變革思路應該是一以貫之的。
6、細顆粒度的職級設計可以緩解績效考核的壓力，但絕不能替代績效考核。如果績效考核不能識别出真正的英雄，這種變革客觀上只會形成 " 員工的職涯晉升降速 " 的效果，影響企業的士氣。經濟寒冬期，尤其需要士氣。
7、互聯網大廠的績效管理，基本 " 稀碎 "，估計後續都會跟進阿裡的變革措施。企業長大了，不能再穿 " 襯衣牛仔褲 " 了，該穿 " 西裝 " 了。
8、但績效管理是很難的 " 扎馬步 " 式的工作，不華麗，不出彩，來得慢。互聯網大廠是否會願意用心去做？至少我個人的判斷是 " 不會 "。希望我是錯誤的。
