今天小編分享的教育經驗：年度業務規劃、指标拆解及年終述職，歡迎閱讀。
The following article is from 男哥說管理 Author 宋柳男
作者 | 宋柳男
來源 | 男哥說管理 管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
到了四季度，很多公司都在組織年終的總結以及第二年的規劃，雖然行業差異較大，但是底層的管理邏輯是相通的，就個人經驗，總結以下經驗供大家參考。
一、建立穩定的信息獲取與分析渠道，功夫在平常，重視收集宏觀、客戶、競争對手的有效信息作為戰略規劃的有效輸入。
不論是 2B 還是 2C 的行業，年終規劃都離不開對于宏觀、對于行業、對于客戶、對于競争對手以及對于自己的分析，分析的目的是為了了解外部環境的變化，看清楚行業的政策方向，摸清客戶的需求或者投資規劃，獲取市場的最新資訊，了解競争對手的動态，對比自己存在的不足和優勢是什麼。這在華為被稱為 " 五看 "。
市場洞察是規劃的前導因素，是非常重要的規劃輸入數據，對于某些行業，一個政策檔案可能就會改變產業結構，而對于某些行業而言，某些關鍵原材料的變化可能就會引發行業地震，客戶的需求和投資計劃也是随着這些大勢變化和受到影響的，離開這些去談規劃，那就是井底之蛙，無緣之水。這裡再把 " 五看 " 分析的重點強調一下，不要為了分析而分析，為了數據而數據。
看宏觀：站在客戶角度分析外部環境（政治、經濟、社會、科技）變化給客戶帶來的影響，切忌不要去做學術研究，而是發掘對于客戶所受的衝擊與影響。
看行業：行業環境要素中管制政策對客戶影響是最直接的，技術趨勢影響遠期發展方向等。
看客戶：客戶洞察不是指某個客戶服務人員，客戶接觸人員個人對客戶的熟悉與了解的能力，它指是在企業或部門層面對客戶數據的全面掌握及在市場營銷與客戶互動各環節的有效應用。這是最重要的部分，充分了解客戶背景信息（產品、服務等）、股權結構、關鍵财務指标（收入、收入增長率、信用等級）、行業地位（關鍵競争對手、合作夥伴）等等，核心是需要理解客戶生存環境，分析客戶戰略投資和規劃，對于 2C 的企業而言，就是要研究客戶的消費習慣以及喜好等等。對于 2B 的企業，要理解客戶的戰略，這其中包括了客戶的願景，客戶股東的要求，客戶的商業目标以及社會責任等，明白和理解客戶所處的環境，這其中包括了社會環境、客戶所在行業的政策管制與技術革新、客戶的競争對手等等，綜合以上信息得到對于客戶戰略和投資規劃的深刻理解，并進一步在這個基礎上摸清楚客戶的運營模式以及組織架構。
看對手：重點是分析競争對手對于行業以及客戶的影響，這不僅僅是指產品方面，更重要的是要掌握競争對手最新的營銷策略以及管理手段的變化。
看自己：主要是根據以上的分析找差距，我們與競争對手的差距，我們與客戶期望的差距。
五看考驗的是經營管理人員系統性的思維，這些内容在日常經營活動中需要不斷去思考和更新，因此功夫在日常。對應這個要求，建立一個穩定的信息來源是尤為重要的，大的公司有戰略市場部這樣的部門，專職的進行競争性信息的收集和分析，小的公司也可以通過和客戶内部關鍵人員建立長期穩定教練的關系來獲取這些信息。通過這些信息，我們可以明确的知道自己和行業方向的差距，明确和客戶期望的鴻溝，找到和競争對手的差異性，從而調整自己在新的一年中的 " 布陣 " 和 " 排兵 "，包括關鍵的運營策略等。
以上 " 五看 " 的衍生出來的核心價值如下：我們想服務什麼樣的客戶，客戶為什麼會選擇我們，我們在市場上和產業鏈上下遊要采用什麼活動，對于客戶需求和競争對手，我們的核心資源與優勢是什麼，這種優勢如何轉換為公司的盈利能力。
想通以上的内容，然後再來進行資源調配，獎懲機制的設定，就能過度到具體年度目标與關鍵舉措的設定了。
二、年度規劃是一個自下而上，自上而下的完整閉環，輸出結果就是從上到下的清晰的目标以及關鍵舉措。
建議的年度規劃流程如下：
1、公司統一好規劃模板（年度總結，成敗得失分析，第二年規劃以及目标，細化到關鍵舉措），由公司最小的經營單元以及部門先行總結和規劃，完成後提交到上級經營體系評審；
2、上級經營體系匯總所有最小經營單元的總結和規劃後，給到初步的指導與修改意見到最小經營單元，根據下級經營單元上報信息和對于更高層信息的了解，給出自己的年度總結以及未來規劃；
3、中高層的年度規劃與總結提交給公司的經營決策機構統一匯報和評審，反復讨論後，由公司的最高經營決策機構給出最終的指導意見，在這個層面确定完畢公司未來規劃以及年度目标核心指标與關鍵任務舉措；
4、中高層根據公司最高經營決策機構決策的目标，分解最新的目标到下面各級經營單元和部門，完成年終目标最後的确認以及層層分解；
在這個過程中，有幾個運作關鍵點需要注意：
1、總結與述職并非個人秀，不要過度描述客觀困難和展示已經過去的業績，而是圍繞當下經營得失，規劃第二年到底怎麼幹，而高層需要從公司發展與增長的角度識别其第二年的規劃是否合理，策略是否得當，費用是否合理等；
2、規劃模板要考慮業務、财務、人力的打通配合，在數據上要打通，在需求上同樣要對齊，不要抛開成本、費用、人力使用去談規劃；
3、目标要上下拉通，左右對齊，從產品結構，業務結構，區網域分布以及客戶分類等各個方面，把數據拉通，邏輯通順，具體目标都有對應的產品、客戶、區網域經營數據的分解與支撐，目标源頭是客戶的規劃與需求；
4、目标不僅僅是财務數據，更多的還有實現目标要做的關鍵舉措，這些關鍵舉措是否可以落地直接影響到目标的完成，因此這些舉措并非只是思路性的框架，更核心的是要落實到具體實現路徑、責任人以及時間節點，完成的标準也要明确，做到過程與結果統一；
三、年度規劃是左右拉通的一個過程，因此要強調部門之間與體系之間的協同，建議關鍵指标一定要進行聯動考核。
很多部門體系的指标完成是要依靠其他體系的協助配合的，這些指标的梳理其實就是資源的重新配置，以及相關部門責權利的進一步明确，有些專項問題，需要跨部門解決的，其實在年初就可以迅速安排下來。這裡我強烈建議職能與平台體系與業務部門一起承擔業務關鍵指标，只不過權重沒有業務體系高而已，但是這是一種業務融合的牽引氛圍。
整個業務規劃是通過五看，進行三定（定戰略，定山頭目标、定年度目标），從而完成資源分配以及業務模式的設計。
業務規劃應該回歸商業本質，其核心就是對準客戶需求，年度述職和規劃是一個非常好的管理工具，也希望各個公司可以用好這個工具，在新的一年中更上一層樓。
年底的時候，很多公司都在組織管理層做年終述職，結合未來的戰略與年度規劃，年終述職是一個非常有效的檢驗管理者綜合能力的工具，不僅僅考察當下這年的輸出，更重要的是能看出高級管理者對于未來的思考以及對自身能力改善的驅動力。在述職過程中，我們可以看到高級管理者對于戰略的思考，對于業務的規劃，對于團隊的管理以及對有限資源的整合與分配，述職就是年底大考，高級管理者是否可以按照公司戰略的要求交出合格的問卷，也是高級幹部是否留任以及年終績效評估非常重要的一個輸入，述職也是人才盤點中 " 觀其行，察其言 " 的 " 言 " 部分的體現，述職材料的前後邏輯性也反應了高級管理者對于宏觀、市場、客戶、競争、以及自身思考的深淺，那麼年終述職具體該怎麼設計呢？
整體而言，述職包含兩個方面的内容，對于過往的總結以及對于未來的規劃。對于高層幹部而言，更重要的是如何通過往年的成敗得失進行第二年具體事項的規劃，這裡面體現了核心高管日常的積累和思考，也是對于新的一年工作布局的思考。
述職的整體邏輯應該是，業務差距和問題激發新的想法（管理 + 業務），想法形成策略，策略對應目标，目标之下有完整的工作計劃與實施路徑，目标可以分解到不同團隊和個人，形成對應的獎懲和激勵。" 機會 - 目标 - 策略 - 計劃 - 行動 - 獎懲 "，這 6 個層面的統一。
我們先一起來看看華為區網域業務負責人述職的幾大板塊的要求：
1、本年度業務完成情況總結以及差異分析；
2、對本區網域 / 本產品線的市場分析（五看：宏觀、行業、市場、客戶和自身）；
3、本區網域目前市場格局現狀與未來格局訴求（產品、客戶、區網域）；
4、未來本區網域的市場機會點以及市場空間（戰略機會、關鍵項目、客戶投資規劃等）；
5、支撐年度規劃的銷售預算（需要多少人、什麼結構、多少費用、多少成本）；
6、具體年度目标規劃以及實現舉措（目标以及實現的關鍵舉措）。
建議發展中公司可以從以下幾個大的方面來做細化：
1、述職期内的全面總結
這部分相對而言是大家較為熟悉的部分，根據年度目标以及任務的設定，來總結各項完成情況，重點在于未完成指标的根因分析，對于高級管理人員，要基于公司長期穩定增長的基點來闡述相關工作的推進情況，比如重點客戶突破、產品布局、區網域經營等方面來進行匯報，此外，關于内部運營流程優化，團隊管理以及人才培養也可以做相關總結，提煉亮點，反思問題點；
2、對于所處内外部環境的分析
應用我們前面講的五看，從各個層面對于公司所處的環境做出分析，這些分析不是無病呻吟，而是為了找到機會點。
機會點是什麼，機會點就是結合對市場進行細分，以市場吸引力（利潤、收入增長等）為縱軸，以公司的競争地位（市場份額、競争優勢等）為橫軸，通過綜合判斷來形成對于機會點的優先級的判斷。
細分市場主要從 5 個方面考慮：獨特性、重要性、可衡量性、持久性和可識别性。
獨特性：該細分市場是否要求成本優勢、高的資本投入、滿足客戶獨特的需要、或者提供的產品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻；
重要性：這個細分市場要能達到一定的規模，這個規模能產生足夠的利潤來進行產品差異化、從事大型市場活動或提供售後服務；
可衡量性：能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率；
持久性：最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續到公司產生利潤；
可識别性：能夠通過在這個細分市場中目标明确的銷售與宣傳，高效覆蓋各個獨特的客戶群體。
通過市場分析我們可以有以下的結論：
1）市場空間大，不是最好的選擇：比如說，傳統某個行業市場空間巨大無比，但沒有增長速度。
2）增長速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場。
3）利潤低也不是很好的選擇：互聯網很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。
4）機會點主要來自于問題區網域、明星區網域。如華為終端（當年華為沒產品、沒銷售、沒渠道）和無線。
5）金牛區網域，屬于老的業務，處于收割階段，以現金流為主，主要考核淨利潤率
6）如果所有業務都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強 ，而且沒有未來的規劃。如：在華為，要求 70％的業務收入要來自明星區網域。
3、業務規劃思路以及指标拆解
有了規劃，就要形成具體的業務思路與指标，我們用一個叫做 IPOOC 方法，從 Input（輸入）、Process（過程）、Output（輸出）和 OutCome（收益）四個維度識别影響戰略舉措的構成要素，并形成關鍵指标。成熟業務一般由 output、outcome 指标為主，新業務同時考慮 input 和 process 的指标，input 和 process 維度的引入能确保戰略舉措落地。
我們以市場占有率提升作為戰略舉措來舉例說明：
1）從輸入（需要導入的資源）來說，我們需要給客戶提供更加專業的匹配客戶需求的產品解決方案，我們需要在一線有專業服務拓展人員到位，這就是可以形成關鍵考核指标：客戶需求包的滿足率以及專家到位率。
2）從過程來看，我們需要提升規範項目運作的效率，同時改善客戶關系，這也可以形成考核指标：銷售流程的合規遵從性以及客戶滿意度。
3）從結果即輸出來看，我們需要獲得客戶的價值合同以及取得關鍵性競争項目的勝利，這又可以形成籤單率以及關鍵客戶突破的指标。
4）最後從收益來看，我們的市場份額增加，合同額增加，利潤改善，這些又可以形成對應的考核指标項。
這樣，一個關鍵的戰略舉措就可以分解成若幹關鍵要素，分别對應不同的部門，形成聯動性的考核指标。
4、确定業務完成所需的資源
要有產出，一定會有投入，這就涉及到了人、财、物，一個優秀的高級管理者是可以兼顧這些要素的，通過業務預算來匹配所需要的資源。
5、最後呈現目标以及支撐舉措
把指标體系結構性的呈現出來，在重點描述一下達成目标的舉措和具體行動計劃。在述職中對應的措施要明确時間點和事項完成的标準，落實到具體的人員和部門。
整個述職中要注意的關鍵事項：
1）年度規劃是一個從上到下，從下到上，完整的閉環流程，戰略管理融入其中，我們要把整體流程與信息拉通，述職可以從上往下，也可以從下往上的順序。
下屬的年度總結和規劃是領導做述職的一個重要參考維度，而高級幹部的述職并非個人秀，也不是展示過往業績與描述客觀困難為主，而是圍繞當下經營得失，具體規劃第二年到底怎麼幹，而評委需要從公司發展與增長的角度識别其第二年的規劃是否合理，策略是否得當，費用是否合理，點評環節要對其中設定的目标以及實現目标的策略進行詳細分析和盤問，過程中甚至可以打斷進行提問和質疑，對于第一次述職未通過的高層要求反復述職匯報。
2）戰略關注的很多關鍵指标改善需要不同體系的聯動配合，考核也要同步。
我們可以看到，類似于華為鐵三角的組織（CC3），為了項目整體的從線索到回款，需要參與項目的三個關鍵角色的考核指标體系聯動起來。
3）公司管理機構需要統籌公司的 KPI 考核設定，KPI 不能搞成大拼盤，瞄準關鍵支撐與事項。
4）述職還是要少說客觀困難，多說主觀努力以及解決方案。圍繞着年度目标，各個部門的關鍵舉措需要細化以及落地。
規劃不能停留在喊口号的層面，諸如大量 " 加強 "、" 加大 "、" 強化 " 這類較為模糊的描述方式，很多措施沒有辦法數據化，也就沒有具體衡量的标準，不可衡量就不能被管理。
年終述職是高級管理人員自我提升的重要工具，包含了對于公司戰略的理解，對自己業務的構思，對團隊的管理要求以及對資源的訴求，功夫在平時，只有平常的反復思考，才能在年底有較為精彩的答案。
