今天小編分享的教育經驗：薩莉亞逆勢3倍增長：把小事做到極致，就是大事，歡迎閱讀。
内容來源：本文來自筆記俠編輯部。
責編 | 聶敏
第 7419 篇深度好文：6144 字 | 16 分鍾閱讀
商業思維
薩莉亞，一個靠 " 摳 " 活成的百億企業。
以極具性價比的意大利快餐，薩莉亞也被稱為 " 餐飲界蜜雪冰城 "" 意大利沙縣小吃 "。
二十年幾乎不漲價，卻能在餐飲界屹立不倒，還越活越好。
這放眼整個餐飲界，也是相當炸裂的存在。
疫情三年，餐飲行業度日維艱。海底撈都要關店保命，西貝都要靠融資渡劫，多少餐飲企業都關店、破產。
不成想，薩莉亞卻能逆勢增長，不僅每年新增門店上百家，利潤還翻了 3 倍。
尤其是，中國市場還貢獻不小。
在薩莉亞海外市場中（截至 2022 年 2 月），中國總門店數占到了 93.71%，超過 400 家；其中，中國大陸市場就為薩莉亞貢獻了 22.9 % 的營收額，同比更是增長了 21.9 %。
為此，薩莉亞社長堀埜一成還大力贊賞中國市場，" 中國上海業績超好，廣州也作出貢獻，2 個地區占亞洲業務利潤的大半。"
是的，你沒看錯，這還是一家地地道道的日式企業。
雖然，知名度遠不如肯德基和麥當勞，但人家也是穿越過兩次經濟周期，在日本經濟危機和全球疫情衝擊下，還能逆勢增長的 " 長青 " 企業。
生命力之頑強，讓人不得不佩服。
那為什麼薩莉亞能有這麼頑強的生命力呢？穿越經濟震蕩周期的秘訣是什麼？當下經濟收縮、消費降級的趨勢下，薩莉亞又有哪些經驗值得借鑑？
或許，答案就藏在這兩句話裡：
如果你去吃過薩莉亞，你會驚嘆，它的菜品是真的是便宜！
如果你翻過薩莉亞的财報，你會驚嘆，它是真的會 " 摳 "。
秘訣一：便宜好吃，極具性價比
薩莉亞能在疫情中實現逆向增長，可以歸結為三點原因：1. 便宜實惠、極具性價比，消費者覺得物有所值；2. 讓利于消費者，二十年不漲價；3. 疫情後消費降級，消費者回歸理性。
1. 便宜實惠，性價比高
極具性價比，是薩莉亞給人的第一印象，也是打動消費者的核心。
便宜到什麼地步呢？打開菜單，100 道菜品裡，有 72 道是 20 元以下的。
意面 10-20 元一款；
披薩系列 18 元起；
海帶絲、烤菠菜、莴筍絲等前菜 7 元一份；
葡萄酒 36 元一瓶；
可樂、咖啡、奶茶等飲料 8 元一杯，還可以無限續杯！
真的是做到了：三十塊錢吃飽，五十塊錢吃好，一百來塊錢兩個人吃不了。
雖然走的是快餐路線，但菜單上菜品豐富，包含有沙拉、披薩、意面、甜點、濃湯、飯類、焗類、葡萄酒、飲料等 11 大品類，約 100 種產品。可以滿足大眾口味，不管男女老少，都可以去薩莉亞來一份好吃不貴的意大利餐。
因為便宜實惠，薩莉亞吸引了一大批看中 " 性價比 " 的學生黨和普通工薪階層。
它的忠實粉絲還自創 " 薩門 "，口号就是 " 永遠年輕、永遠沒錢，永遠需要薩莉亞。"
從 2003 年進入中國市場以來，主打平價意大利餐的薩莉亞，同樣收割了大波擁護者，成為不少 80、90 後的西餐啟蒙。
關于低價策略的思考，創始人正垣泰彥《薩莉亞革命：世界獨一無二的餐飲連鎖誕生秘話》一書，也曾說過：
" 連鎖的本質并不是要做出生意多麼興隆的店鋪，而是要做出銷售額平平、但仍可以產出足夠多利潤的店鋪 "。
正垣泰彥也不需要大家覺得有多好吃，只要讓顧客覺得 " 有再去的價值 " 就好了。
" 雖然，商品的價格降到某個水準線會增加點單量 , 但再往下降增加不了點單量。這個水準線，就是給人劃算感又能提高點單量的最佳價格，再降價到這個價格水準之下，只會減少利潤。"
這話聽起來是不是很熟悉，拼多多黃铮說過類似的話，" 拼多多的核心不是便宜，而是滿足了用戶占便宜的感覺。"
所以，便宜定價的背後，還在于對消費者心理預期和運營成本的精準把控。
2. 讓利于消費者，二十年不漲價
薩莉亞最打動人心的，還有另一大特點，" 二十年幾乎不漲價。"
有人翻出 90 年代日本薩莉亞的菜單，發現 20 多年前的價格，比現在還貴 1 倍。
尤其是，面對周圍蹭蹭蹭往上漲的高物價，薩莉亞菜單上的意大利面仍是十幾塊。
要知道，薩莉亞目前主要還集中在北上廣等一線城市，這個價格本身就難以置信，保持不漲價，更是難得。
還記得，去年疫情期間，悄悄漲價被罵上熱搜的海底撈嗎？以及疫情後，旅遊、餐飲行業的 " 報復性 " 漲價，更是形成了鮮明對比。
而能堅持低價且不漲價的經營策略，或許可以追溯到薩莉亞的創立過程。
其實從一開始，薩莉亞也是打算走高端路線。
創始人正垣泰彥原本是學物理的，在大學兼職時卻愛上了料理，索性就在大四時退學創業。
剛開始，也是裝修精良、菜品精致，自然定價也不低，結果根本沒人光顧。
為了招攬生意，正垣泰彥還想出了很多對策，比如，通過延長營業時間，以及将店内的菜品從西餐擴充到日本料理和燒烤等方式來提升人氣。
幾番試探都不見成效後，正垣泰彥幹脆使出殺手锏——降價。先降低 30%，效果不佳，接着是 50%，最後降價 70%。
價格打到骨折，終于把人都招來了，顧客蜂擁而至，餐廳也是座無虛席。
靠着低價的策略渡過生存難關後，這個特點也被固定下來。
後來，薩莉亞靠着 " 低價 " 的策略，不僅摸索出了自己的經營哲學和精細化管理體系，甚至發展為競争優勢，在行業裡站穩了腳跟，一路從日本走向全球。
截至目前，薩莉亞在全世界的門店數已經超過 1500 家，中國的門店數則超過 400 家。
而便宜，也成為了薩莉亞無法磨滅的基因 。
甚至去年 10 月份，在日元急劇貶值，全球原油價格高漲等背景下，日本漲價潮達到 30 年來最大規模，薩莉亞還是堅持 " 不漲價 "，也因此留住了忠實客戶。
3. 疫情後消費降級，消費者回歸理性
尤其是疫情 3 年，大眾的消費觀回歸理性，" 性價比 " 的重要性再次被抬高。
一位餐飲創業者曾說過，" 越是經濟下行的時候，市場反而更成熟，衣食住行、吃穿用度的消費也會更偏向理智。"
畢竟全球經濟下行、消費降級，大家手頭都沒那麼寬裕，衝動消費的頭腦再熱也冷卻了。
生活反而歸于平靜但實在的快樂。
就比如，前段時間大火的淄博燒烤，" 小餅、烤爐和蘸料，靈魂燒烤三件套。"
一頓平價、樸實的街邊燒烤，人均 50，好吃還不貴，誰不想去試試呢。
而薩莉亞再次出圈，歸根到底也是：在消費者心目中，它便宜、還極具性價比，復購率自然不會低。
然而，薩莉亞如此低價、還堅持不漲價，有人就會好奇，便宜至此，還有利可圖嗎？能堅持活下去嗎？
但事實上，薩莉亞不僅活的很好，還越開越多。每年新增門店上百家，毛利率維持在 60%。
憑借公認的高性價比，薩莉亞在疫後這兩年展現出了逆勢增長的生命力。
在 2019 财年，薩莉亞營收就達到了 1540 億日元（約 100 億人民币）；2020 财年，虧損 34 億日元。
疫情爆發之後，依靠在低價餐飲市場無可比拟的優勢，2021 财年，薩莉亞營業利潤為 17 億日元，實現扭虧為盈。
2022 财年，各大城市逐漸開放線下就餐，薩莉亞迅速回血，實現營收 1442.75 億日元（約合 71.53 億人民币），同比增長 14%，淨利潤 56.6 億日元（約合 2.8 億人民币），是去年同期的 3.2 倍，
把這份成績單置于大的行業背景中看，更為直觀。
根據國家統計局發布的數據，今年 1-8 月份我國餐飲收入同比下降 5%。聚焦到西餐賽道，過去的兩年，不少品牌接連退場，曾風光無限的米氏西餐廳、新元素、綠茵閣等，要麼轟然倒下、要麼大幅關店。
此外，就連耳熟能詳的必勝客、肯德基和吉野家等，都陷入了下滑、虧損的泥沼中。
在令人唏噓的大背景下，薩莉亞的逆勢增長，更顯可貴。那麼，在薩莉亞 "3 倍增長 " 的背後，是什麼樣的外部環境和内在特質在支撐着它？
簡單來說，是薩莉亞将 " 摳學 " 發揮到了極致。
秘訣二：精細化運營，降本增效
薩莉亞，創立至今 56 年。
在大半個世紀裡，薩莉亞能連續兩次抗住經濟下行的衝擊，如果單用 " 低價、性價比 " 來解釋，不足以看懂薩莉亞。
1990 年代，日本泡沫經濟時期，大多數餐廳的生意都不景氣，薩莉亞的連鎖化擴張，卻大獲成功。
沒成想時過 20 年，在全球疫情的衝擊下，薩莉亞依然堅挺。
我們知道，在資源越匮乏的時候，企業的低成本、低消耗和高效率的運營就至關重要。
可見，在還沒有數字化幫企業做 " 降本增效 " 時，薩莉亞就通過自己的一套精細化管理體系，實現對成本和效率的極致掌控。
這離不開創始人正垣泰彥，精打細算幾十年。
圍繞 " 平價意餐 " 這一定位，在餐飲三要素 " 原材料、人工、房租 " 上，把精細化管控做到極致。
降本 1：食材自產自銷，把控品質和成本
首先，低價實惠的產品，來源于對原材料和食品加工的全流程把控。
如今很多連鎖餐廳，都在用的 " 中央廚房 + 供應鏈整合 " 模式。
而薩莉亞早在 90 年代，就已經投入實踐。
中央廚房模式，通過将食材預加工，做成半成品統一派送到其他門店。
一方面，縮減餐廳的後廚面積，降低房租；另一方面，簡化制餐流程，員工僅對食材加熱、擺盤即可上餐。
中央廚房幫助薩莉亞成功實現連鎖化，公司又将目光轉向供應鏈。
為了把控成本和食材品質，薩莉亞幾乎建立了自己的全套供應系統。
自建農場種植蔬菜，打造生產和物流基地，在各地開設半成品加工廠 ......
從上遊到下遊，從田間地頭到餐桌，凡是能夠自己承包的環節，薩莉亞都不放過，不留給中間商一點賺差價的機會。
比如，它在日本、澳大利亞都有自己的農場和加工廠，生菜是日本本地直采，肉類來自于自有的澳大利亞牧場，紅酒則來自意大利的自有酒莊。
他們甚至參與到食材種植環節中，例如它家自主研發番茄種子，種出來的番茄比普通番茄果肉更緊實。
在規模化效應下，薩莉亞的 " 中央廚房 + 供應鏈整合 " 模式，不僅從源頭到生產、加工，全面把控了食材的品質和成本，還大大降低了運營成本、提升效率。
降本 2：靈活用工，提高人工效率
由于食材都是半成品，只用簡單加工即可。比如，沙拉全部切好一袋 6 人份；通心粉預先煮開，然後按一人份裝袋；生菜也是加工好與切細的胡蘿卜拌勻後送到各分店備用。
據悉，薩莉亞烹饪時間最長的一道菜不過 8 分鍾。
因此，門店也不需要專業廚師，前台跟後廚簡單培訓都可以輪崗，大大降低了人工和培訓成本。
另外，為了控制人工成本，薩莉亞實行全職 + 兼職的用人模式，除了正式員工外，也面向學生、家庭主婦等無經驗人群招募兼職，挖掘臨時工的價值。
以廣州薩莉亞為例，其官網顯示，公司的正式員工有 1100 人，小時工則達 2000 人，全職和兼職的比例接近 1:2。
降低人工成本的根本，是要提高人均效率。
所以，與國内眾多餐廳的績效考核标準不同，薩莉亞看重的是 "工時生產效率"。
工時生產效率 = 一天的毛利額 ÷ 所有員工當天的勞動總時間。
即一名員工一小時所能實現的營業額，講究部門時間内的勞動效率，以此實現較少的人力維持經營，降低勞動力成本。
降本 3：去中心化選址，節省租金成本
食材、人工、房租成本是餐企肩上的三座大山，前兩者薩莉亞都有相應解決的對策，房租成本如何降低？
答案是：選址 " 去中心化 "，裝修 " 輕便化 "。
薩莉亞并沒有為了降低租金選擇去三四線城市或者郊區，反而選址是在一二線城市交通方便、人流量密集的商場等黃金地段。
但是，薩莉亞并不會去選擇黃金鋪位，而是商場裡犄角旮旯的位置，租金相對比較便宜。
而相比于現在連鎖門店追求風格統一，薩莉亞的門店裝修可以用草率來形容。
只要挂上品牌 logo，什麼店面的形狀和大小都不重要。
甚至，不少店鋪還是承接了競争對手關閉的門店，連裝修、硬體設備等都直接 " 繼承 " 下來用，省去很多裝修費用。
薩莉亞認為，很多人就是衝着價格便宜、性價比高來的，這樣的選址和裝修，對生意也不會造成太大的影響，租金成本也降下來了。
對此，正垣泰彥解釋道，" 我要開新店的判斷基準是 ROI 能否達到 30%。為了達到這個 ROI 值 , 重要的是不要盲目投資 , 而要盡可能減少設備投資額。
我認為很多情況下可以把内部裝修費、廚房器具費、押金等開新店所需的成本削去一半。有人認為不注重内部裝修 , 就不會有顧客來 , 這是不對的。顧客生氣不再光臨 , 是因為在衛生方面存在問題。"
降本 4：效率，效率，還是效率
薩莉亞極高的運營效率也是外界所熟知的，甚至成立了專門負責提升效率的 " 工學部 "，通過各個細節處的優化來實現人效提升和成本管控。
而正是這個部門的存在，讓薩莉亞不僅 " 摳 " 出了性價比和效率，還 " 摳 " 出了創意。
在日本綜藝節目《原來如此高校》中，AKB48 曾前往餐廳體驗打工生活，節目組總結出薩莉亞的低價秘訣只有六個字：效率，效率，還是效率。
小到拖地、上菜、烹饪，就連擠沙拉醬，薩莉亞都能找出節省時間的方法。
比如，會出水的拖把：薩莉亞專門設計的拖把上裝有自動加水器，只需輕輕一按，水就能從拖把中流出，省下打水的時間可以去後廚幫忙打下手。
自制番茄切割機：一般人切番茄拿刀一刀刀切，薩莉亞用自制的番茄切割機，五秒鍾就能切得工整好看。
特制沙拉醬：一般的沙拉醬，又粘又糊，要拼命搖晃才能擠出來。薩莉亞的沙拉醬則經過特調，不會黏住瓶子，如絲般順滑，省去每次 3 秒的搖勻步驟。
用部門負責人說的話就是：" 假設搖晃沙拉需要浪費 3 秒，那麼 100 個人就浪費了 300 秒，也就是 5 分鍾。"
拖地不能重復：拖地的時候，按 "U" 字拖，一定要從不同的地方通過，不能重復做無用功，提高清潔的效率。
用手上菜，不用托盤：薩莉亞專門做過測試，員工上菜用手端比托盤效率高多了。還有上菜之後回廚房要順手收走空盤子，絕不空手而歸。
薩莉亞通過對企業運營管理中，各個細節、環節的 " 死摳 "，精打細算，成本得以一點點節省下來。
而節省下來的這部抽成本，就讓利給了消費者，讓消費者以最低的價格享受超值的就餐體驗。
" 精簡料理不僅會減少食材的浪費，也會提高工作效率。減少了浪費，利潤也會大幅上漲。這樣一來，一部分利潤就可以回饋給顧客，即降價。于是門店就會更受顧客歡迎，來店消費的顧客量也會增加。
也就是說，通過削減浪費，打造出物超所值的商品，就會受到顧客歡迎，最終增加營業額，所以一開始就不需要降價銷售。" 正垣泰彥曾說道。
總結而言，性價比、低成本、高效率，這些才是薩莉亞發家的核心秘訣。
結語
" 天下大事，必作于細。" 這是老子的名言。名言中蘊含的哲理被日本人發揮到極致。
精細化管理理論起源于美國，卻在日本結出豐碩果實。
二戰後，日本工業凋敝。為了節省成本，提高員工工作效率和產品質量，日本采用了精細化的管理辦法，以豐田為代表的一大批企業依靠產品過硬的質量和低成本的價格成功崛起，并創造出著名的 " 豐田生產方式 "。
日本餐飲精細化管理世界一流，這在全球零售業界已經有的共識。
• 日本餐飲業，經過發展變革後，行業逐漸成熟，領先于中國餐飲數十年。
• 單品店火爆，一款爆品可以支撐一個品牌。
• 基層員工流失率低，經營穩定。
• 日本餐飲的 " 百年老店 " 眾多，品牌生存力強。
财經作家吳曉波曾說：日本餐飲有中國餐飲看得到的未來。
借用吳敬琏先生的一句話：" 精細化管理，就是把企業的内能提升到極致的一種管理方法，也是長久維系企業出品标準化的重要紐帶。"
尤其是面臨全球經濟一體化的直接壓力，缺乏技術優勢和資金優勢的企業必須實現產業專業化、管理專業化、資本專業化，堅持走 " 精細化發展的路子 "。
對于餐飲行業而言，餐飲精細化管理，這是中國的餐飲從原先的粗犷化到今天，一條無法逃避的路。
薩莉亞探索出了一系列降低成本的運營和管理手段。而這些方法，對如今物價、人力都日益昂貴的中國餐飲行業，尤其具有參考意義。
參考資料：
1、《超級平價、零營銷，這家日本人開的西餐廳疫後利潤翻了三倍》，36 氪未來消費；
2、《30 元吃到撐，活該薩莉亞能賺錢》，網易數讀；
3、《人均 37 元的薩莉亞預計最新财年收入 74 億元，門店規模已達 1556 家》，FoodBud 食品資本局；
4、《如何做到極致性價比？薩莉亞告訴你》，味之家星廚學社。
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