今天小編分享的科技經驗：騰訊拆不拆？，歡迎閱讀。
騰訊的投資和業務版圖悄然再度擴張。
11 月底，總部位于廣州的庫洛遊戲發生工商變更，英雄互娛旗下公司退出股東行列，其持有股份由騰訊接手。騰訊持股比例升至 51.4%，為唯一外部股東和控股股東。
庫洛遊戲成立于 2017 年，曾推出《戰雙帕彌什》《鳴潮》等多款知名二次元遊戲。其中，今年 5 月底上線的《鳴潮》前兩個月的預估流水接近 8 億元，表現頗為出色，被視為米哈遊《原神》的強力挑戰者之一。
除了在國内遊戲圈 " 掃貨 "，騰訊還将投資觸角伸向海外。
上個月，騰訊通過旗下子公司，先後完成對海外遊戲公司 Space Ape 和 EasyBrain 的全資收購，後者收購價格高達 12 億美元，堪稱今年最大的遊戲行業收購案之一。
與此同時，騰訊的員工數量也止跌回升。
根據财報，騰訊今年第三季度新增 3317 名員工，總人數達 10.88 萬人。作為對比，騰訊 2022 年員工淨減少 4335 人，2023 年減少 3019 人。今年第二季度，騰訊增員 700 餘人，上季度的增幅躍升至 3000 人以上。
不難看出，在逐漸走出谷底後，騰訊對于遊戲行業和自身發展均持樂觀态度，相比以往更願意對外投資和招募人才。
這種樂觀情緒在财報電話會議上亦有所體現。11 月中旬的第三季度業績會上，騰訊 CEO 馬化騰表示，上季度遊戲業務收入強勁增長，得益于長青遊戲的穩健表現，以及具備長青潛力的新遊戲貢獻。
騰訊總裁劉熾平則表示，公司去年和今年分别調整了《王者榮耀》和《和平精英》團隊，效果十分理想。
" 當團隊已經沒有想法的時候，我們必須做出調整，來恢復活力和創造力。" 劉熾平說，" 這些調整完成時，遊戲就會回到聚合狀态，重回增長軌道。" 劉熾平說。
從近期動作來看，通過調整團隊促進業務增長，仍是這家互聯網巨頭所看重的方法論。
幾乎與發布第三季度業績同一時間，騰訊啟動新一輪幹部輪崗，副總裁姚曉光結束三年半的兼崗，不再負責 QQ 業務、回歸遊戲條線，繼續擔任天美工作室群總裁。
另有傳聞稱，騰訊遊戲兩大工作室群天美和光子籌劃大幅度組織架構調整，天美工作室可能從 13 個合并至 4 個，《王者榮耀》執行制作人黃藍枭将卸任。騰訊随後回應稱傳言不實。
騰訊在業務和财務層面上均穩住了局面，甚至再度啟動外部擴張，而人事變動則是與之關聯的新變化之一。倘若面向更長遠的時間跨度，騰訊或許可以把是否拆分的戰略選項擺在桌面上。
過去幾年，互聯網大公司嘗試找到新用戶紅利消失後的增長之道，而業務拆分是 " 大殺器 "。字節在 2021 年底将旗下業務梳理為抖音、TikTok 等六大板塊，阿裡則于 2023 年初啟動規模空前的 "1+6+N" 變革。
騰訊對于 " 拆 " 并不陌生。早在 2018 年，騰訊就劃分了 IEG（互動娛樂事業群）、WXG（微信事業群）、PCG（平台與内容事業群）、CSIG（雲與智慧產業事業群）、TEG（技術工程事業群）和 CDG（企業發展事業群）六大板塊。過去六年間，這一組織架構讓騰訊保持較快增長，但也暴露出效率下滑、創新能力不足等問題。
結合劉熾平的表态，騰訊似乎試圖以較小規模的組織和人事變革，驅動發展、增強創新能力。但對于任何一家巨型公司而言，走馬換将或許可以解決效率問題，卻未必能夠帶來煥然一新的氣質；要想從底層刷新組織面貌，不妨考慮做 " 減法 "，甚至将一些業務拆分出去。
與主要對手相比，騰訊的财務指标更加出色。
今年第三季度，騰訊營收同比增長 8% 至 1672 億元；Non-IFRS（非國際會計準則）歸母淨利潤同比增長 33% 至 598 億元，超過市場預期，并創下歷史新高。
作為核心業務，騰訊遊戲業務也回到了上升軌道。上季度，騰訊遊戲收入達 518 億元，同比增長 12.6%；其中本土遊戲收入增長 14%，國際遊戲收入增長 9%。财報稱，《王者榮耀》《和平精英》兩款旗艦遊戲的流水（可簡單理解為用戶充值金額）均同比增長。
對于騰訊這樣一家巨型公司而言，十幾個百分點的同比增速雖然不快，但也符合預期。
在成熟市場中，大公司最常見的競争策略是，憑借更高的經營效率、更出色的成本控制，逐漸侵蝕對手的市場份額，進而建立優勢地位。" 比别人好一點 " 的競争策略，在互聯網領網域并不鮮見，比如即時零售、本地生活、社區團購、長視頻等。騰訊似乎也在沿着這條路線前行。
但騰訊的特殊之處在于，它并不習慣于長期纏鬥最終取勝，更喜歡打磨一張王牌，後發先至并一騎絕塵，将其他對手擠下牌桌。
回顧騰訊的發展史，它的王牌包括社交網絡領網域的 QQ、微信，遊戲領網域的《穿越火線》《DNF》《王者榮耀》等。這些產品起步之初對手眾多，但不久之後就完成了對于整條賽道的洗牌，并獨享絕大部分蛋糕。
但近些年，騰訊舊王牌步入成熟期、增長逐漸放緩，新王牌卻尚未降臨。
以視頻号為例，作為承載着騰訊全公司希望的重點產品，它在活躍用戶等關鍵指标上追上甚至反超抖音，且以不到 3% 的低廣告加載率，每個季度帶來數十億元廣告收入。騰訊在上季度财報中稱，當季廣告收入的增長，得益于市場對于視頻号等廣告的強勁需求。
然而，在大多數人心目中，短視頻、直播帶貨、短劇等新視頻形态的執牛耳者，是抖音而非視頻号。今年以來短視頻領網域的大事小情，如董宇輝的出走、小楊哥的坍塌、李子柒的回歸，大都以抖音為發源地，視頻号并非最主要的輿論場。
換言之，視頻号發展雖快，卻算不上後不見來者的新王牌。單就短視頻而言，騰訊并沒有壓倒坐擁抖音和 TikTok 的字節。
騰訊遊戲業務也存在類似情況。
《王者榮耀》《和平精英》兩張王牌去年第四季度收入下滑，今年經過三個季度的調整，流水恢復增長，為騰訊遊戲收入的復蘇立下汗馬功勞。《王者榮耀》更是在 10 月底的 9 周年慶當天突破 1 億日活躍用戶。
但國内遊戲圈今年最熱門產品，當屬遊戲科學的《黑神話：悟空》，騰訊雖然是幕後股東，畢竟并非親自操盤；上半年爆紅的《蛋仔派對》，更早時候引發二次元遊戲熱潮的《原神》，也都不是鵝廠出品。騰訊新推出的《DNF》手遊等收入雖高，但行業影響力仍有差距，也尚未展現接班《王者榮耀》的潛質。
本期财報發布前後，騰訊依然在人事、組織架構和對外投資方面動作頻頻。這從側面反映出，騰訊并不滿足于僅僅 " 跑赢對手 " 的增長态勢，而是希望通過自我刷新，找到新王牌，建立新的競争壁壘。
過去二十餘年間，騰訊每隔六、七年，都會經歷一次大規模的組織重塑。
2005 年，騰訊将散布在不同部門的產品和職能進行整合，更新為事業部（BU）制。其中，B 線系統覆蓋了無線、互聯網、互動娛樂、網絡媒體等，R 線系統則主要負責平台研發、即時通信、搜索業務等。這讓騰訊初步具備了大型互聯網公司的樣貌。
到了 2012 年，騰訊将事業部制更新為事業群（BG）制。彼時，馬化騰在内部信中稱，這次組織架構調整的出發點是減少不必要的重疊，在事業群内能充分發揮 " 小公司 " 的精神，深刻理解并快速響應用戶需求，打造優秀產品和用戶平台。
2018 年，騰訊再度變陣，七大 BG 被整合重組為六大 BG，并一直延續至今。時值騰訊成立二十周年，馬化騰将這次調整稱為 " 騰訊邁向下一個 20 年的新起點 "。
騰訊歷次組織架構的底色是 " 合 "。一方面，原本分屬不同部門的資源和人員被融入更大的組織框架之下，有助于提高協作效率、減少跨部門摩擦，從而提高運轉效率；另一方面，業務部門的精簡，讓騰訊自上而下的指揮機制更加便捷和直接，契合馬化騰在 2012 年提及的 " 一個騰訊 " 概念。
但如何在 " 合 " 的同時，保持各個部門的創新力，是騰訊乃至所有巨型公司的長期挑戰。
目前，騰訊六大事業群以 IEG 和 WXG 為核心。兩大部門分别主管遊戲和微信，在多重因素作用下，具備相當強的獨立性。但在許多時候，騰訊核心管理層也會進行更精細和直接的指引，比如将視頻号推上 " 全場的希望 " 高位，以及向《元夢之星》傾注全公司資源等。
這些動員整個鵝廠的舉措，有時候并不能換來良好的回報。視頻号表現尚可，《元夢之星》則沒能阻擊《蛋仔派對》，今年下半年以來下載量和流水均出現不小的下滑。
在此情況下，倘若騰訊再度啟動組織變革，不妨考慮放棄 " 合 " 的路線，轉而向 " 分 " 行進。
對于一個巨型組織而言，" 分 " 可以有不同形态，比如相對獨立的人事、績效體系，不納入母公司的獨立财務核算，甚至将業務剝離、分拆為一家獨立公司。
這些備選項均指向決策權、經營責任和獎勵機制的下放，從而重塑管理機制、人才團隊和業務流程，從根本上化解創新動力不足、獎懲邊界模糊的情況，為創新型技術和產品創造土壤。
另一方面，" 分 " 意味着公司管理層後退一步，讓 " 聽得見炮聲 " 的一線員工和管理者掌握業務航向。相比自上而下、事無巨細的業務指導，這一機制更加靈活，能夠更好地适應瞬息萬變的市場環境。
相比 " 合 "，如今的騰訊或許更需要 " 分 "。事實上，騰訊管理層兩年前似乎就意識到了這一點，并公開敲打各個業務做出改變。
在 2022 年底的一場内部員工大會上，馬化騰在提及 PCG 的内部變革時認為，不能浮于表面，而是要真正給到團隊壓力，讓團隊站在當家作主的創業者角度去思考和行動。他表示，" 如果你連創業壓力都沒有的話，那這個壓力我們上面給。"
圖注：馬化騰
随後兩年間，騰訊圍繞降本增效進行了一系列改革，取得了不少成果。但 PCG 及其他事業群有沒有按照當初的要求，回歸 " 創業者 " 心态，并沒有确定的答案。
這并不難理解：兩年前的騰訊面臨巨大的内外壓力，當務之急是穩住局面，做出劇烈改變的動力不強。
但如今，騰訊經過幾個季度的調整，增速回歸正常水平，有了繼續推動 " 創業者 " 思維的基礎；倘若以某種方式，将一些獨立性較強的業務切割出去，甚至成立獨立公司，或許能夠帶來意想不到的成果。
通過拆分激活組織活力，是互聯網大廠最近幾年探索的新路徑。其中最引人關注的，當屬字節劃分六大事業部，以及阿裡的 "1+6+N"。
但如何 " 拆 " 出成效，依然困擾着兩大巨頭：截至目前，字節六大部門中，大力教育折戟，遊戲業務也大幅收縮；阿裡 "1+6+N" 則随着核心管理層的變動，逐漸燈火闌珊。
相比之下，騰訊在 " 拆 " 方面反而頗有心得。
早在 2015 年，騰訊在内外壓力下喊出了 " 将半條命交給合作夥伴 " 的計劃，可被視為鵝廠做減法的正式起點。随着 " 半條命計劃 " 的推進，騰訊退出大量非核心業務，并通過投資等方式，逐漸構築了橫跨互聯網諸多賽道的 " 騰訊系 "。
在這一階段，騰訊 " 以拆為進 "，克服了馬化騰口中 " 不信任的本能 "，以自身的減法換來了陣營盟主的寶座。
到了 2021 年，互聯網行業風雲突變，巨頭解散山頭勢在必行。騰訊開始大踏步後退，不僅減少了投資數量，還從一些明星企業中清倉退出，比如京東、美團等。" 以拆為進 " 變得不合時宜，如何平穩地完成 " 拆遷 "，是這一階段鵝廠的重點。
整體來看，騰訊過去幾年 " 拆 " 的動作不少，但大都集中在公司外部。對于内部業務，盡管馬化騰提到了 " 創業者 "，但騰訊尚未釋放拆分某一業務的迹象。
這也折射出，一家巨型企業對内 " 動手術 " 的難度和阻力，遠遠大于切割某些外部業務，即便那些業務看起來價值更高。
巨頭難 " 拆 " 的另一面是，互聯網頂級公司大都懷抱成為投資公司的理想，卻往往停留在南柯一夢。積澱多年的企業文化、人事組織和業務慣性，都讓 " 拆 " 變得困難重重。
然而，對于任何一家擁有數萬乃至數十萬員工的巨型公司而言，龐大的組織必然導致決策緩慢和組織失靈。居于金字塔頂端的核心管理層，縱然有心時刻參與業務，也很難做到信息靈通、反應靈敏；而自上而下的決策方式，必然伴随信息失真和執行扭曲，進而危及公司業務和長期發展。
此外，大型組織往往并非創新的最佳土壤。新技術、新產品往往誕生于那些商業壓力較小、失敗責任不嚴重的小型組織，比如快速生長期的蘋果、特斯拉、OpenAI 等；一旦它們成為巨頭，其創新力就會受到更多掣肘，進入下滑曲線。
蘋果和特斯拉已經在面臨創新力萎縮的挑戰，OpenAI 也開始顯露部分迹象。找不到《王者榮耀》接班者的騰訊，似乎也站在同樣的陷阱面前。
重新審視各個業務的創新力，以更開放的姿态将合适業務拆分出去，是解決大型組織效能下滑的唯一路徑。
互聯網大公司看到了這一點，并試圖突出重圍。但過去幾年，市場環境和競争态勢的變化，讓這一進程大大延緩。直到今年，随着巨頭拆牆走向縱深，大公司競争不再慘烈，合作空間逐漸擴大，給了互聯網巨頭再度審視自身、刷新自我的契機。
對于騰訊而言，它的财務和經營業績正在回暖，與字節和阿裡兩大對手的關系也明顯緩和。在穩住基本盤之後，騰訊需要更多考慮創新的結構性問題；沿着做減法的路徑前行，将 " 拆 " 的矛頭指向自身，或許是難而正确的戰略選擇之一。
參考資料：
字母榜，《騰訊 " 夢 " 難 " 元 "》
财經雜志，《騰訊多個遊戲工作室合并重組，王者榮耀執行制作人黃藍枭卸任》
競核，《騰訊高管正面回應遊戲工作室架構調整，改變勢在必行》
證券時報，《騰訊，重新擴張！》
錢江晚報，《馬化騰：騰訊需要自留 " 半條命 "》
