今天小編分享的科技經驗：樂刻聯席CEO夏東：天下的大生意，大都是“性價比”生意，歡迎閱讀。
在抛物線左側，努力爬坡
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■聯合創始人夏東：樂刻更像是優衣庫，和我一樣價格的沒有我好，比我好的一定比我貴得多。樂刻也許比不上星巴克，但一定不比便利店差。
■構成樂刻靈魂的，并非只有 300 平方米、24 小時、月付制這些人人都能造出的場景，它還是一個囊括了中台、供應鏈體系的綜合體。
■為什麼很多企業開 1000 個店就開不動了？因為第 1001 個店的效率下降了，到第 1500 個店效率已經下降了 80%。
作者 | 李佳琪
編輯 | 高珮莙
封面來源 | 樂刻運動官方
日趨理性的消費者捂緊了錢袋子，性價比生意又成了香饽饽。被調侃 " 變态級摳門 " 的連鎖健身房品牌樂刻會是其中之一嗎？
過去 8 年來，憑借 24 小時營業、會員費月付制、豐富團課、不推銷等特色，樂刻把輻射範圍一公裡以内的 300 平方米小店，從零開到了 1300 多家。更重要的是，通過一系列控制成本的舉措，樂刻 " 早已過了燒錢擴張的階段，開始賺錢了 "。
在被貼上容易 " 跑路 " 标籤的線下健身行業，這是一個相當不錯的成績。
據《2022 年中國健身行業數據報告》，2022 年，全國商業健身房倒閉總數約為 9751 家，倒閉率 10.39%。倒閉總數中，健身俱樂部占比接近 30%，健身工作室占比超過 70%。
樂刻曾對标瑞幸，也有人說它更像蜜雪冰城。在樂刻運動聯合創始人兼聯席 CEO 夏東看來，樂刻更像是優衣庫：和我一樣價格的沒有我好，比我好的一定比我貴得多。
夏東告訴雪豹财經社他的判斷：" 天下的大生意都是性價比生意，優衣庫是，小米是，比亞迪也是。" 只不過，要想做成這門生意，過程很艱辛，門檻極高。
2019 年之後，有很多人嘗試做小型健身房，但都沒能成為下一個樂刻。用夏東的話說，便捷、門檻低、對用戶友好，只是樂刻的表層能力，所有人都做得到。樂刻真正的護城河，是用 8 年時間和投入沉澱下來的產業中台＋品牌矩陣＋合夥模式。
他希望未來的樂刻能夠成為方圓 1 公裡内坪效最高的健身房。" 可能不時尚，但也并不 low；也許比不上星巴克，但一定不比便利店差。" 夏東對雪豹财經社說。
如今，樂刻正試圖把這門性價比生意做得更大。
今年 7 月，樂刻宣布将通過旗下的 4 個子品牌（樂刻健身、私教館 FEELINGME、瑜伽館 YOGAPOD 小瑜莢和面向新興市場的閃電熊貓），向 " 百城萬店 " 的目标發起衝刺。未來，樂刻的加盟門店占比将提升至 90%。
在 10 月 26 日的閃電熊貓全國招商大會上，樂刻運動城市事業部副總經理王鵬志稱，閃電熊貓的門店面積為 280~350 平方米，增加淋浴區，合夥模式由 " 門店合夥人 " 變為 " 城市合夥人 "。每座城市只設一位合夥人，門店數 5 家起籤。此外，閃電熊貓将針對所有用戶收取價值 99 元的前置會員年費，與樂刻的一卡通用不同，閃電熊貓采取一城一策制，會員卡單城通用。
閃電熊貓門店 圖源：樂刻運動官方
夏東表示，全世界沒有哪個市場比中國更大。當前國内的存量健身房有約 5 萬家，這是最窄的口徑，口徑放寬可能有 8 萬家，但這還遠遠不夠。
如果簡單地将行業發展軌迹看作一條抛物線，中國健身市場尚處于抛物線的左側。即使不是一條坡度很陡的增長曲線，也足以生長出足夠多健康的玩家。
挑戰當然也有。
" 為什麼很多企業開 1000 個店就開不動了？因為第 1001 個店的效率下降了，到第 1500 個店效率已經下降了 80%。當效率下降 80% 時，沒有任何一個業态還能保留過去的價值網絡。" 這是最考驗企業中台能力和供應鏈體系的課題。
從千店到萬店，如何做到效率不衰減？要想成為優衣庫，樂刻得先解決這個難題。
招商大會當天，夏東在杭州接受了雪豹财經社的獨家訪談，以下為對話實錄（節選，經編輯）：
樂刻運動聯合創始人兼聯席 CEO 夏東
圖源：樂刻運動官方
不虧錢，不燒錢
雪豹财經社：距離樂刻今年 7 月提出 " 百城萬店 " 目标已經過去 4 個月了（編者注：未來 5 年進入 100 個城市，開出 1 萬家門店），落地的節奏和效果如何？五年實現萬店，你的壓力大嗎？
夏東：" 百城萬店 " 對樂刻而言并非 KPI，而是目标和方向。我們沒有具體規劃一定要在哪一年增加多少，就是向着目标努力，每一年再制定出具體計劃。至于實現目标的時間是 5 年還是 8 年，不是我們關注的重點。
雪豹财經社：樂刻的目标是打造 " 一公裡健身圈 "，随着門店密度的增加，同店營收還能保持增長嗎？
夏東：樂刻的每一家店，都只輻射周圍 500~800 米的人。我們每年都會做調研，分析 80% 以上的用戶從周邊多遠過來，這其實是對選址能力的考驗。進入新城時開發空間大，但随着可開發空間的縮小，門店距離也必然會縮小。從過往來看，樂刻的一卡通用在很多城市表現出了 " 店越多會員量越大 " 的趨勢。部門範圍内店多了，消費者在距離、課程等方面的選擇就更加多元。權益增加，會天然地拉升到店頻率、續費率和會員轉化率。
未來也許會有拐點，比如當一個城市真的開到四五百家店時，有被 " 攤薄 " 的可能性。健身房畢竟是一門線下生意，不能違背線下零售的規律。但在拐點到來之前，二者是正相關而非負相關，或者說還位于抛物線的左側。
雪豹财經社：樂刻在成立之初把 " 不虧錢 " 定為營收目标，這個目标發生變化了嗎？對眼下的樂刻而言，做大規模更重要，還是實現規模性盈利更重要？
夏東：樂刻早已過了燒錢擴張的階段，早就開始賺錢了。如果只是不虧錢，是沒辦法吸引合夥人的。保持合理回報，這是我們自開放加盟後定下的原則。
事實上，企業達到一定規模後，做大規模與規模性盈利是同向而非相反或需要取舍的，因為增加規模就是增加盈利。也許對很多公司而言，這兩個方向是 180 度或者 90 度的關系，但在樂刻是很小的夾角，我們不會選擇困難。
雪豹财經社：低價健身是一門好生意嗎？
夏東：前段時間，我就 " 創業的機會來自哪裡 " 做了一些總結，認為機會來源于四方面。
一是科技創新。這是創業公司誕生的最重要原因。在模式創新崛起前基本都是科技創新，現在又進入到新一輪科技創新的熱潮。
二是模式創新。有時獨立發生，有時和科技創新共同發生。
三是時光機理論。這是孫正義（編者注：軟銀集團原董事長兼總裁）所講。過去，美國的模式被拷貝到中國。現在，中國的產品和服務出海，被拷貝到東南亞等地，一線城市的東西被拷貝到三線城市 …… 很多人通過這樣的時光機理論創業。
四是難而正确。貝殼賣房是，馬斯克造車也是。
樂刻這個看起來像是模式創新的公司，其實有很大的權重在于難而正确。健身行業的問題大家都知道，但想要解決卻不容易。這是一項長期而艱難的的工作。所以我們把樂刻的創業機會定義為 " 難而正确＋模式創新 "。
樂刻健身門店 圖源：樂刻運動官方
樂刻商業模式的靈魂
雪豹财經社：性價比與好生意，兩者是什麼關系？
夏東：二者并非相背或相離的關系。天下的大生意，大都是性價比生意。優衣庫是，小米是，比亞迪也是。企業需要穿越盈虧平衡線，需要基于高效率和低成本來做性價比生意。以能力為基礎的性價比生意，是天底下最好的生意。但如果是以虧損為前提的性價比生意，就不是好生意。
在性價比生意做成前，會經歷很艱難的過程，但一旦突破了阈值，就能夠取得階段性成功。但這一突破的門檻極高，需要多年沉澱和投入的加持。性價比是一門比 " 窄眾高溢價 " 生意門檻高得多的生意。
雪豹财經社：樂刻擔心被對手模仿和抄襲嗎？為什麼？
夏東：短期内不會有，但長遠來講一定有。
過去 8 年确實沒有什麼模仿和抄襲出現。我猜測原因可能有二：一是健身行業尚處于蓄勢的早期。二是產業互聯網并不好模仿，因為它是多要素的集合，不積攢到一定程度難以顯現。樂刻現在也只是具備了一點雛形而已，與貝殼等企業相差還很遠。
2019 年之後，也有很多人做小型健身房，但都難以真正做成樂刻今天的樣子。因為構成樂刻靈魂的，并非只有 300 平方米、24 小時、月付制這些人人都能造出的場景，我們還有中台、供應鏈體系等，是一個綜合體系。市面上的大多數健身房還停留在造場景的階段，綜合能力并不強。
雪豹财經社：很多熱門團操課教練依舊短缺，如何保證課程供應跟上擴店的步伐？
夏東：線下生意的核心難度就在于無法全部标準化。除了裝修，從選址到課程再到教練，都很難做到。不同用戶對不同教練和課程的感受也不盡相同。我們能做的就是讓好教練和好課程越來越多，調度越來越合理，标準化程度越來越高。用戶的吐槽，未來随着體驗的提高也許會減少，但一定會長期存在。
任何一種商業模式都有它夠不到的地方。用戶也會吐槽星巴克貴，希望它能賣和瑞幸一樣的價格。但那不可能，因為二者的商業模式不同。
健身房，從本質來講是門店經營的生意，存在成本與收益之間的均衡問題。多排課對用戶來說體驗一定更好，但站在收益的角度，加盟商可能就不願意了。線下生意難就難在它的多利益主體協調上。當然，樂刻還要不斷精進課程調度。對于排課少、排課不合理的問題，我們還要進一步作出改進。
雪豹财經社：樂刻憑借中台系統構建起了一套标準化的能力，未來在标準化方面還會有哪些新的嘗試和迭代？面臨的最大挑戰是什麼？
夏東：有太多内容需要迭代了。當前我也并不認為我們的标準化做得有多好，充其量只是靠中台系統建立起了标準化的基因。對于服務業的标準化，我們仍處在探索過程中。希望盡可能用數字化手段來推進标準化建設，盡可能地減輕服務者與用戶的負擔。當下和未來一段時間内，我們最重要的動作是做私教業務的标準化：
1、訓練計劃。樂刻已迭代到可以在 App 端一鍵生成訓練計劃。減少教練工作量的同時，将私教的履約過程更大程度地透明化。
2、教練分。根據用戶的評價和教練的專業屬性等給教練評分，在 C 端 App 展示一個合理的相對分。用戶可以通過教練分做出更明确的選擇，教練也會被倒逼不斷提升自己。
3、門店分。每個門店的評分都被分為多個板塊：基礎運營、客戶服務、是否有用戶投訴、标準化的經營動作有沒有做，等等。
樂刻運動嘉年華 圖源：樂刻運動官方
成本控制：" 變态級的摳門 "
雪豹财經社：健身本來就是舶來品，如何理解樂刻創始人韓偉說的 " 幹出中國化的健身課程 "？
夏東：更準确的說法應該是：更适合中國人習慣的健身產品。樂刻現在做的自研課和訓練計劃的底層邏輯，已經不完全是國際認證的那套東西了。比如產後修復等課程，我們會根據中國消費者的特點，從底層原理中衍生出訓練計劃。樂刻有很多來自北京體育學院、上海體育學院做運動研究的同事，所以已經不完全是 " 舶來 " 的内容了。
雪豹财經社：消費者越來越看重性價比，近幾年對樂刻而言是否是紅利期？
夏東：紅利期不一定，但我認為也不會遇到特别差的環境。健身行業整體位于抛物線的左側，是增長的市場。但你說它是一個坡度很陡的增長嗎？我認為不是，似乎那種陡坡增長才能被叫做 " 紅利 "。樂刻只是處于一個比較好的持續增長周期當中，但可能還不是紅利期。
雪豹财經社：為什麼在這個好的發展周期裡還有很多 " 跑路 " 的門店？
夏東：這與傳統俱樂部的商業模式有很大關系。一方面，長期卡賣得太狠，推銷也太狠，歷史透支太過嚴重。另一方面，傳統俱樂部成本太高，上千平方米的大店，獲客半徑卻非常有限，挑戰極大。
雪豹财經社：韓偉之前說，希望從環衛工到 NBA 球星能同時出現在樂刻的健身房，你們做到了嗎？如何說服并吸引那些原屬于高端健身會所、私教健身工作室的人群來到樂刻？
夏東：人是有不同需求的。低價、中價、高價的消費，是一種切分維度。但還有另外一種切分維度，就是便捷的消費和奢侈的消費。
一個消費者，無論收入多少，都會對便捷有需求。樂刻的很多用戶都有多個俱樂部的卡，其中不乏高級的瑜伽工作室和大型俱樂部，而樂刻解決的就是便捷訓練的需求。就好比，在京東購物的人也去拼多多購物，穿 Prada 出席會議的扎克伯格在家時也會穿優衣庫。
今天的樂刻，可能不時尚，但它并不 low。消費者 80% 的需求在樂刻都能得到滿足，也許高峰期的樂刻比其他俱樂部擁擠，但環境并不比其他俱樂部差。今天的樂刻對底線品質是有要求的。我們不會跑到一個地下室裡，讓用戶在昏暗的燈光裡委屈自己撸鐵。樂刻也許比不上星巴克，但一定不比便利店差。
雪豹财經社：在社交媒體平台上，一種聲音說樂刻控制成本達到了 " 變态級的摳門 "，你們在嚴控成本方面有哪些秘訣？
夏東：關于成本的管控，大家戲谑調侃，我覺得都沒關系。成本本身是靠體系控制的，而不是靠想法來控制。
舉幾個例子：1）我們對租金很敏感，一定會力争将租金談到最低。2）位置選擇。樂刻這樣的業态，只要在好商圈的次位置就可以，負一樓、一樓、五樓都可以，只要可以省錢。而省錢更多的是策略帶來的節省，而不是舍不得花錢。3）不搞豪華裝修。這是我們一直以來的原則，至于這樣會不會 low，我們不管，如果頂不住這種聲音就完蛋了。
我們只是在控制重要的成本上多花時間和功夫，而不是該花的錢也不花。
樂刻更像是優衣庫
雪豹财經社：樂刻号稱對标瑞幸，但很多消費者說你們更像蜜雪冰城，你能接受嗎？
夏東：當然。瑞幸很好，蜜雪冰城也不差。但我認為，樂刻更像是優衣庫：和我一樣價格的沒有我好，比我好的一定比我貴得多。從 8 歲到 80 歲，從小學生到扎克伯格，都穿優衣庫。
雪豹财經社：在一個不夠成熟的行業裡打拼，很多東西需要重頭做，這是一個慢活兒，這與擴張的 " 快 " 之間，衝突是什麼？
夏東：我們從未想過要快速擴張。我們希望中國的健身因為樂刻的存在而變得不同。在商業上，我們希望樂刻是一家基礎設施公司，能夠去探索 " 服務業萬店 " 的可能性。至于擴張的快與慢，根本不重要。
雪豹财經社：在你個人的設想中，下一個 8 年，樂刻會是什麼樣？
夏東：倒是沒有做過這樣的展望，目前來看就是踏踏實實實現 " 百城萬店 " 的目标吧。
外界也許會問，一個企業怎麼把 " 百城萬店 " 這樣一個和規模挂鉤的事，當成核心詞在外面講？這背後的邏輯是：第一，它好記，不需要用非常復雜的話表達。第二，如果沒有實現目标，一定是用戶端或者組織端出了問題。
如果最終實現了 " 百城萬店 "，一定是有越來越多的用戶接納我們，我們為用戶和合夥人創造了價值，而且組織能力越來越強。" 百城萬店 " 的實現過程，就是不斷滿足更多用戶的需求、不斷提升組織能力的過程。
雪豹财經社：很多加盟連鎖品牌從 0 到 1、從 1 到 10 都跑得很順利，但從 10 到 100 就跑不動了。對健身行業來說，從 1 到 10 再到 100，經營效率模型上有什麼區别？
夏東：這是個非常綜合的問題，不光是模型。
沿着剛才的 " 百城萬店 " 延展一下，我有一個觀點：企業的核心是兩件事，第一叫創新，第二叫規模。先搞創新，再把創新的東西搞出規模。規模對企業而言是非常底層的邏輯。
如果一家企業的規模遇到問題，要麼是產品或商業模式有問題，要麼是組織或用戶端運營有問題。企業規模不斷擴張的過程，就是不斷解決用戶問題、不斷把價值做深、不斷把組織做強、不斷把效率做高的過程。
為什麼很多企業開 1000 個店就開不動了？因為第 1001 個店的效率下降了，到第 1500 個店效率已經下降了 80%。當效率下降 80% 時，沒有任何一個業态還能保留過去的價值網絡，或者說門店還能盈利。
從千店到萬店，效率不能衰減。如何做到？那就要求你的產品、矩陣、用戶價值、不同用戶的價值網絡、供應商體系，都要變得越來越好，或者說至少要自洽，才能完成規模增長。所以規模這個指标，最能反映企業到底解決了多大問題、有能力解決多大問題。
